Lors de votre dernier comité de direction, on vous a probablement dit que, sans l’intelligence artificielle (IA) générative, votre entreprise ne survivrait pas. Ce discours, porté par l’urgence et amplifié par les vendeurs de solutions, s’impose comme une évidence. Pourtant, sur le terrain, la réalité est plus nuancée. Au Québec, à peine 12,7 % des entreprises ont effectivement intégré l’IA dans leurs opérations et les organisations de plus petite taille demeurent largement en retrait (Institut de la statistique du Québec, 2025). Affirmer que l’IA est aujourd’hui indispensable à la survie d’une entreprise collective relève donc davantage du sensationnalisme que d’un constat objectif.

Dans ce regard d’expert, je propose cinq cas d’usage concrets que toute entreprise collective peut commencer à explorer dès cette semaine, ainsi qu’une mise en garde essentielle avant de plonger.

Mise en garde : traitez l’IA générative comme un stagiaire !

Ceci est une analogie que j’adore présenter. L’IA générative, c’est un peu comme un stagiaire très brillant et motivé qui arrive dans votre organisation : il apprend rapidement, produit beaucoup, mais a besoin de contexte et ses livrables doivent toujours être validés. Est-ce que vous publiez le travail d’un stagiaire à grande échelle sans le relire ? Évidemment, non. La même logique s’applique ici.

Cette vigilance est importante, car l’IA hallucine. Concrètement, une hallucination survient lorsque le modèle génère une réponse qui semble plausible et cohérente, mais qui est en réalité fausse ou inventée. Les études récentes démontrent que même les outils les plus avancés présentent des taux d’erreur variant de 3 % à plus de 30 % selon les tâches et les domaines (Magesh et coll., 2024). Considérant que la personne qui utilise l’IA demeure imputable des résultats finaux, un mécanisme de vérification humaine reste essentiel, peu importe la qualité apparente du résultat.

Cas d’usage 1 : rédiger et bonifier les demandes de subvention

La rédaction des demandes de subvention peut être une tâche très répétitive qui mobilise souvent plusieurs ressources. L’IA générative pourrait faciliter votre travail en produisant une première version structurée à partir de vos documents internes, en reformulant le contenu en fonction des critères spécifiques des bailleurs de fonds et en adaptant le ton selon le public visé. Cette première version, qui demandait autrefois des heures, peut maintenant être réalisée en quelques minutes. Les gains sont exponentiels lorsque plusieurs demandes sont rédigées, car les questions de présentation de l’entreprise reviennent souvent d’une demande à l’autre. Une vigilance s’impose toutefois sur les montages financiers et les indicateurs, car ils doivent refléter la réalité de votre organisation, pas une projection générée par la machine.

Cas d’usage 2 : préparation des communications internes et externes

Les infolettres, les publications sur les réseaux sociaux, les rapports annuels et les contenus pour les assemblées peuvent représenter une part importante du temps de vos équipes. L’IA générative peut servir de point de départ pour ces communications, en assurant une cohérence du ton, en rendant un message plus politiquement correct et en vous assurant de communiquer la bonne information à la bonne personne. L’objectif ne sera jamais de remplacer la voix de votre organisation, mais d’accélérer la mise en forme afin que vos communications puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment : transmettre la juste information de la bonne manière à votre interlocuteur final.

Cas d’usage 3 : production des résumés des rencontres, incluant les procès-verbaux

Que vos réunions soient formelles ou informelles, elles génèrent une quantité importante d’informations stratégiques qui demeurent souvent sous-exploitées. La rédaction des procès-verbaux et des comptes rendus peut représenter une charge administrative significative. L’IA générative transforme cette réalité de deux manières concrètes. D’une part, elle peut produire un résumé structuré en identifiant les décisions, les suivis et les responsables, uniquement à partir d’un enregistrement ou d’une transcription. D’autre part, elle permet d’interroger l’ensemble des archives afin de retrouver une décision antérieure ou de reconstituer l’historique complet d’un dossier.

Cas d’usage 4 : analyse des données internes

Les entreprises accumulent une quantité importante de données, que celles-ci soient structurées ou non, notamment au niveau du membrariat, des ventes, des sondages de satisfaction et des indicateurs de performance. Ces données restent toutefois souvent sous-exploitées, faute de temps ou d’expertise d’analyse. L’IA générative pourrait notamment permettre de produire des constats, des tendances et des pistes d’amélioration à partir de simples tableaux Excel. L’analyse des données permettra ainsi d’appuyer la prise de décision sur des faits, plutôt que sur des intuitions. Considérant qu’il s’agit d’information hautement stratégique, une vigilance s’applique quant à la vérification de l’information avant toute prise de décision.

Cas d’usage 5 : soutien à la planification stratégique

La planification stratégique repose sur la capacité à structurer une réflexion collective, à comparer des options, puis à anticiper les risques de chaque scénario. L’IA peut accompagner ce processus en générant des hypothèses, en synthétisant les enjeux à partir des documents internes et en proposant des cadres d’analyse adaptés à votre réalité. Elle ne remplacera jamais le bon jugement, mais elle peut accélérer significativement les étapes de diagnostic et de positionnement.

En conclusion…

L’IA générative n’est pas une finalité, mais plutôt un outil pour l’atteindre. Bien utilisée, elle vous fait gagner du temps, réduit la charge mentale de vos équipes et libère de l’espace pour la réalisation de votre mission sociale. En d’autres mots, l’IA bien utilisée permettrait de réaffecter votre équipe sur des tâches à valeur ajoutée. Mal utilisée, elle dénaturerait votre entreprise et fragiliserait la confiance des parties prenantes.

Mon conseil ? Commencez petit, mais commencez rapidement. Cette semaine, identifiez une seule tâche répétitive qui draine du temps à votre équipe et testez l’IA dessus. Mesurez les bénéfices après quelques semaines, puis ajustez votre approche. L’IA n’est pas une révolution à imposer du jour au lendemain, mais une évolution à intégrer progressivement, en gardant toujours votre mission sociale au centre de la décision.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : schevalia@ressources.coop.

Références

• Institut de la statistique du Québec. (2025, 28 novembre). Adoption et utilisation de l’intelligence artificielle par les entreprises au Québec en 2024 et en 2025. Portrait exploratoire. https://statistique.quebec.ca/fr/produit/publication/adoption-et-utilisation-intelligence-artificielle-entreprises-au-quebec-2024-2025
• Magesh, V., Surani, F., Dahl, M., Suzgun, M., Manning, C. D. et Ho, D. E. (2024). Hallucination-free? Assessing the reliability of leading AI legal research tools. Stanford RegLab et Stanford HAI. https://law.stanford.edu/wp-content/uploads/2024/05/Legal_RAG_Hallucinations.pdf

Dans les entreprises d’économie sociale, la croissance n’a pas tout à fait le même sens que dans une entreprise traditionnelle. Elle ne vise pas seulement à augmenter un chiffre d’affaires, à gagner des parts de marché ou à prendre de l’expansion pour une simple ambition de taille ou de profit. Elle sert d’abord une mission, des membres, des usagers, un territoire ou une collectivité. 

Croître peut donc vouloir dire mieux répondre aux besoins des membres, rendre un service plus accessible, consolider une offre essentielle, renforcer une équipe, augmenter l’impact social ou assurer la pérennité d’une organisation. Dans cette perspective, la croissance est un moyen d’augmenter la capacité d’agir. 

Or, en économie sociale, la croissance est souvent pensée de manière organique et repose essentiellement sur le développement interne. On développe graduellement de nouveaux services, on embauche, on améliore les processus, on rejoint de nouveaux membres ou de nouveaux clients, on consolide l’offre existante. Cette croissance organique est essentielle. Elle permet de bâtir sur les forces internes de l’organisation, de respecter son rythme et de renforcer progressivement ses capacités. C’est souvent une voie plus graduelle, plus maîtrisée et plus naturelle pour les entreprises collectives. 

Mais elle n’est pas la seule voie possible. Dans certains contextes, ne pas considérer l’acquisition peut même devenir une erreur stratégique. Attendre que la croissance organique fasse son œuvre peut parfois signifier laisser passer une occasion, perdre une expertise, voir disparaître un service ou laisser un actif stratégique quitter le territoire ou le secteur. 

L’acquisition mérite donc d’être considérée comme un levier stratégique à part entière en économie sociale. 

Croissance organique et croissance stratégique : deux chemins complémentaires 

La croissance stratégique, pour sa part, repose sur des leviers plus structurants. Elle peut passer par une acquisition, une fusion, une reprise d’actifs, une alliance majeure, un partenariat structurant ou l’intégration d’une expertise externe. Elle permet parfois à l’organisation de franchir plus rapidement des étapes importantes de développement, surtout lorsque les besoins sont pressants, que les occasions sont rares ou que l’organisation veut changer d’échelle. 

Autrement dit, la croissance organique permet de construire progressivement. La croissance stratégique peut permettre d’accélérer, de consolider ou de transformer. 

Ces deux chemins ne s’opposent pas. Ils se complètent. La vraie question est donc moins : « Devons-nous croître organiquement ou par acquisition ? » que : « Quel levier sert le mieux notre mission, notre impact et nos membres à ce moment-ci ? » 

L’acquisition : un levier encore trop peu considéré 

L’acquisition est souvent associée à tort au monde des grandes entreprises privées. On l’imagine parfois comme une stratégie financière, concurrentielle ou strictement commerciale. Pourtant, elle peut être très pertinente pour les entreprises collectives. 

En économie sociale, acquérir peut vouloir dire reprendre une entreprise sans relève, intégrer une expertise difficile à développer à l’interne, élargir un territoire de services, consolider un secteur fragmenté, reprendre des actifs stratégiques, augmenter une capacité de livraison ou accélérer le déploiement d’un modèle qui fonctionne. 

Les coopératives funéraires en offrent un exemple parlant. Dans plusieurs régions, elles ont construit leur présence et leur avantage collectif non seulement par croissance interne, mais aussi par acquisitions successives. Ces acquisitions ont permis d’élargir les territoires desservis, de maintenir des points de services, de préserver des emplois, de consolider des expertises et d’offrir une alternative collective dans un secteur où les enjeux de propriété, de proximité et de confiance sont importants. 

Un autre exemple inspirant est celui des entreprises d’économie sociale en aide à domicile qui reprennent ou acquièrent des résidences privées pour aînés afin de mieux répondre à leur mission. À Sainte-Thècle, par exemple, Aide chez soi Mékinac est devenue propriétaire de la RPA Les Suites du Manoir. Une telle acquisition ne sert pas seulement à préserver une entreprise ou des emplois. Elle peut aussi créer des synergies d’affaires importantes au service de la mission : continuité entre l’aide à domicile et le milieu de vie, meilleure connaissance des besoins des personnes aînées, mutualisation de certaines fonctions, consolidation des équipes et renforcement d’un continuum de services de proximité. Dans cette perspective, l’acquisition permet à la fois de soutenir le modèle économique et d’ancrer davantage les services dans une logique d’accessibilité, de proximité et de mission sociale. 

Ces exemples montrent que l’acquisition ne doit pas seulement être vue comme un geste défensif. Elle peut aussi être un geste d’ambition. Une entreprise d’économie sociale peut acquérir pour mieux servir. Elle peut acquérir pour rejoindre plus de membres, répondre à un besoin social non comblé, développer une présence territoriale, intégrer une expertise rare, renforcer une chaîne de services ou créer un effet d’échelle au bénéfice d’une collectivité. Dans cette perspective, l’acquisition devient un levier stratégique au service de la mission. 

Trois moments critiques dans une démarche d’acquisition 

Même si chaque projet est différent, trois moments demandent une attention particulière. 

Avant la transaction, il faut clarifier l’ambition stratégique, vérifier si la croissance organique suffit, évaluer la cohérence avec la mission et connaitre sa capacité d’investissement. C’est aussi le moment d’identifier les occasions pertinentes et de tester leur contribution réelle à l’impact recherché. En bref, il faut se questionner sur l’impact que l’on souhaite accélérer, mais également si cette opportunité d’acquisition répond à nos ambitions. Il faut aussi valider si cette acquisition correspond à notre modèle collectif ou risque plutôt de faire émerger des tensions dans nos communautés ou auprès des membres. Finalement, il faut voir notre volonté réelle à mener cette acquisition jusqu’au bout, une opération qui nécessitera ensuite une intégration et une gestion du changement qui s’inscrit dans le temps. 

Pendant la transaction, il faut documenter les risques, réaliser une vérification diligente, structurer le financement, clarifier la gouvernance et négocier les conditions. C’est souvent à cette étape que nous établirons des prévisions financières afin de pouvoir évaluer la valeur la plus juste de notre acquisition, mais aussi sa faisabilité financière réelle. Cette étape exige de la rigueur et de la minutie. Il ne faut d’ailleurs par oublier de prendre en compte les particularités de l’économie sociale, car elles se trouvent au cœur de notre processus décisionnel.  

Après la transaction, il faut réussir l’intégration. C’est souvent là que se joue le succès réel du projet. Une acquisition n’est pas seulement un transfert d’actifs ou d’activités. C’est aussi un projet humain, culturel, opérationnel et démocratique. La gestion du changement et la communication représentent la clé à cette étape. Par chance, il s’agit d’une étape où les entreprises d’économie sociales excellent, car mettre l’humain de l’avant, c’est dans leur ADN. 

Dans une entreprise collective, une acquisition ne se limite donc pas à une transaction financière. C’est aussi un choix de gouvernance : que veut-on intégrer, au service de qui, quels sont les risques pour la mission et quel est le niveau d’adhésion, et aussi, avec quel niveau d’adhésion des membres ou des parties prenantes ? 

Un levier à activer avec discernement 

L’acquisition n’est pas une solution magique. Elle ne convient pas à toutes les situations et ne remplace pas une réflexion stratégique rigoureuse. Elle comporte des risques, notamment sur le plan financier, humain, culturel, opérationnel et démocratique. 

Mais elle mérite d’être mieux considérée en économie sociale. Dans un contexte de relève entrepreneuriale, de consolidation de secteurs, de rareté de main-d’œuvre, de besoins sociaux croissants et de transformation des modèles d’affaires, l’acquisition peut devenir un levier puissant pour les entreprises collectives. 

Votre organisation réfléchit à sa croissance, à une occasion d’acquisition ou à une reprise d’entreprise ? Nos experts vous accompagneront pour clarifier vos objectifs, évaluer les scénarios possibles, analyser les conditions de réussite et structurer une démarche alignée avec votre mission, vos membres et votre impact. 

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs :

Thomas Boisvert St-Arnaud (tboisvertstarnaud@ressources.coop)
François Allaire (fallaire@ressources.coop)
Étienne Desfossées (edesfosses@ressources.coop)

Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque :le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager. En quelques mots simples, cela revient à connaître le niveau d’impact – les conséquences pour les personnes par suite de la décision – et le niveau d’influence qu’auront les personnes sur le projet, le poids décisionnel. Par exemple, on peut penser à tort que les employé·es qui utiliseront un nouvel outil de travail auront à vivre un impact très fort (changement d’habitudes, formation avec une courbe d’apprentissage, perte de confiance en eux, difficultés multiples), mais n’ont pas d’influence sur la décision. Si l’on pense dans cette logique, le fait d’imposer un nouvel outil de travail peut mener à une forme de rébellion et on gardera l’ancien outil. Pourquoi ? Tout simplement parce que les employé·es ne comprennent pas la légitimité de la décision; de plus, s’ils perçoivent que leurs besoins n’ont pas été écoutés, ils ne voudront pas s’engager à changer. La clé à ces situations réside donc dans la compréhension des besoins de l’humain.

Comprendre l’humain, c’est préparer l’avenir

Sans entrer dans un cours de psychologie avancée, il faut savoir que l’humain a différents besoins, mais il y en a cinq qui viendront vous outiller : être informé, écouté, rassuré, soutenu et impliqué. Plus précisément :

Informer

Cela revient à dire qu’il vous faut préparer votre argumentaire pour vendre votre idée et la rendre légitime aux yeux de vos collaborateurs pour ensuite les informer de la situation. Évidemment, on tente de le faire avant que la décision soit prise; en d’autres mots, il faut éviter d’imposer.

Écouter

Il faut vérifier la compréhension des gens sur l’objectif, les conséquences et les étapes à venir. Il faut aussi accepter les commentaires et les critiques. Démontrer de l’écoute réelle vous permettra peut-être même de considérer des aspects nouveaux qui faciliteront le changement.

Rassurer

Les gens peuvent avoir différentes craintes (perte d’emploi, longue courbe d’apprentissage, perte ou modification aux services reçus, etc.) et vous devez clairement expliquer en quoi le changement mènera à du positif et comment vous ou l’organisation êtes là pour les soutenir.

Soutenir

Selon la ou les personnes à qui s’adresse la décision (administrateurs, membres, usagers, employés), le soutien prendra différentes formes. Il faudra vous montrer disponible pour offrir un soutien personnalisé. Cela peut prendre la forme d’un délai pour apporter le changement, d’une formation, d’une rencontre individuelle, etc.

Impliquer

Faites participer les gens à votre décision; pas seulement leur demander de choisir entre A et B. Est-ce qu’un comité avec des personnes impactées peut être mis en place? Est-ce que des séances de démonstrations avec rétroactions sont possibles ? Bref, selon le changement, les groupes d’intérêts doivent percevoir que vous leur accordez un certain poids dans les étapes du changement à venir; que leur opinion compte.

En adaptant votre approche en vous basant sur les besoins de vos groupes d’intérêts, vous augmenterez vos chances de succès, ce qu’on appelle l’adhésion au changement.

L’adhésion au changement en résumé

En résumé, la volonté de participer et de soutenir le changement vient d’une appropriation personnelle au projet. Les groupes d’intérêts doivent comprendre ce qu’ils y gagnent, ce que sont leurs facteurs de motivation personnelle et ce qui motive l’organisation.

C’est pourquoi il est important de parler tôt dans le processus du projet de changement et de préciser les impacts qu’il aura sur les destinataires. En informant rapidement les groupes d’intérêts des nouvelles conditions qui découleront du changement et des impacts directs qu’il aura, vous contribuerez rapidement à rassurer les personnes touchées. En même temps, il est important d’écouter. Les personnes liées aux changements auront des craintes et c’est légitime. Ne pas en tenir compte reviendrait à jouer à l’autruche ou ne servirait qu’à reporter et amplifier les problématiques soulevées. Le destinataire du changement est inquiet pour lui, l’organisation, les membres, etc. En abordant tôt les enjeux, le processus d’acceptation du changement en sera facilité.

Il faut expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus de celui-ci. Ne parler que des avantages en omettant volontairement de discuter de ce qui sera plus difficile peut amener de la méfiance et une crainte chez les parties prenantes. Donner également la parole à d’autres acteurs crédibles du processus permet de montrer une unité dans le choix décisionnel.

Pour conclure

Les conseils prodigués dans cette chronique peuvent s’appliquer dans toutes les sphères décisionnelles de votre organisation (décision d’affaires, amélioration interne des processus, changement de politiques, etc.). Cependant, il faut les adapter en fonction de l’urgence de la décision; si la survie de l’organisation en dépend, il se peut que certaines étapes de la communication soient escamotées, mais il sera quand même possible de rattraper le coup. Comme le dit l’adage : c’est en parlant qu’on se comprend.

L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

Les projets se distinguent rarement par leur seule complexité technique. Ils se définissent souvent par la densité des enjeux humains, contractuels et relationnels qu’ils mobilisent, qui plus est dans des projets d’envergure. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre d’un système structurant, d’un projet de transformation organisationnelle ou d’une transition de fournisseurs de services, la gestion de projet devient indissociable d’une gestion des risques, notamment ceux liés aux contrats, aux communications et aux dynamiques de négociation.

Dans ces contextes, le succès ne repose pas uniquement sur le respect des échéanciers et des budgets, mais sur la capacité à maintenir un équilibre fragile entre la continuité des opérations, le développement des affaires et, parfois, la fin de relation contractuelle, qu’elle soit planifiée ou non.

La gestion des risques : un levier stratégique, non un exercice défensif

Tout particulièrement dans les grands projets, la gestion des risques est souvent perçue comme une obligation méthodologique ou un outil de conformité. Or, elle gagne à être repositionnée comme un levier stratégique de pilotage. Identifier les risques contractuels, opérationnels, réputationnels ou relationnels permet non seulement de limiter les impacts négatifs, mais aussi de créer des marges de manœuvre dans la prise de décision.

Les projets impliquant des fournisseurs externes – particulièrement dans des contextes de transition – exposent l’organisation à des risques multiples : dépendance excessive à un prestataire, perte de connaissances critiques, rigidité contractuelle ou dégradation des relations commerciales. Une gestion proactive des risques permet d’anticiper ces vulnérabilités et d’intégrer des mécanismes d’atténuation dès la phase de planification.

Les enjeux contractuels au cœur des projets

Les contrats (ou leurs équivalents) constituent la fondation des projets. Dans les projets d’envergure, ils ne doivent pas être considérés comme de simples documents juridiques, mais comme de véritables outils de gouvernance.

Des clauses mal définies – qu’il s’agisse des responsabilités, des niveaux de service, des modalités de sortie ou des mécanismes de résolution de conflits – peuvent rapidement devenir des facteurs de blocage. À l’inverse, des contrats clairs, bien structurés et suffisamment flexibles facilitent l’adaptation du projet aux imprévus et soutiennent une relation plus saine entre les parties.

Dans les projets de transition de fournisseurs, les clauses liées à la fin de contrat, au transfert des connaissances et à la collaboration transitoire prennent une importance stratégique. Elles conditionnent la capacité de l’organisation à assurer une continuité de service sans compromettre ses objectifs à moyen et long terme.

Transition de fournisseurs : un exercice comprenant des risques relationnels

Changer de fournisseur ne se limite jamais à un simple transfert technique. Il s’agit d’un processus à forte charge relationnelle, souvent empreint de tensions implicites. Même lorsqu’une transition est prévue contractuellement, elle peut être perçue comme une remise en question, voire une rupture, par les parties impliquées.

Dans ce contexte, la gestion de projet doit intégrer une lecture fine des enjeux humains et organisationnels. Une transition mal accompagnée peut entraîner des pertes d’expertise, une baisse de collaboration ou des frictions qui nuisent autant au projet en cours qu’aux relations futures.

La clé réside dans une approche structurée, transparente et respectueuse, qui distingue clairement la fin d’un contrat de la fin d’une relation professionnelle, une nuance importante dans des écosystèmes marqués par la récurrence des relations et des collaborations, comme c’est le cas dans notre écosystème de l’économie sociale au Québec.

Communication et négociation : un équilibre fragile à maintenir

La communication est l’un des principaux facteurs de succès, ou d’échec, dans les projets complexes. Lorsqu’un projet combine développement des affaires et fin de relation contractuelle, le message doit être soigneusement calibré.

D’un côté, l’organisation doit préserver ses intérêts stratégiques, affirmer ses orientations et négocier des conditions favorables. De l’autre, elle doit maintenir un climat de collaboration suffisant pour assurer la réussite des étapes critiques du projet, notamment lors des phases de transition.

La négociation devient alors un exercice d’équilibre : ferme sur les objectifs, mais ouverte sur les moyens; claire sur les attentes, mais respectueuse des contraintes de l’autre partie. Une communication cohérente, alignée entre les équipes internes (gestion de projet, direction, affaires juridiques, communications), est fortement recommandée pour éviter les messages contradictoires ou les escalades inutiles.

La posture du gestionnaire de projet : bâtisseur d’écosystème et garant de la cohérence

Le gestionnaire de projet est souvent décrit comme un chef d’orchestre ou un médiateur. Cette image demeure pertinente, à condition de ne pas l’interpréter comme celle d’un expert universel. Un gestionnaire de projet performant se distingue avant tout par sa capacité à reconnaître les limites de son propre champ de compétence et à savoir s’entourer des bonnes expertises.

Les projets complexes, notamment ceux comportant des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs ou des impacts organisationnels majeurs, exigent parfois des compétences spécialisées qui ne peuvent être improvisées : expertise juridique, gestion du changement, communication stratégique, négociation. Négliger ces dimensions ou tenter de les absorber seul augmente considérablement les angles morts et les risques du projet.

Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à constituer et animer un environnement de collaboration performant, où chaque expertise est mobilisée au bon moment. Dans une approche agile, il ou elle agit comme une ressource facilitatrice, attentive aux signaux de vigie remontés par les équipes de projet, aux dépendances critiques et aux blocages potentiels.

Ce leadership s’exprime dans la capacité à anticiper les besoins, à créer des ponts entre les disciplines et à s’assurer qu’aucune dimension stratégique ne soit négligée au profit d’une vision trop centrée sur les livrables.

Conclusion : gérer la complexité avec lucidité et intention

La gestion de projet est avant tout une discipline stratégique et humaine. Lorsqu’ils impliquent des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs et des dynamiques de négociation sensibles, la gestion des risques devient un outil de pilotage essentiel.

En combinant rigueur méthodologique, intelligence relationnelle et capacité à mobiliser les bonnes expertises, les organisations peuvent transformer des situations potentiellement conflictuelles en leviers de maturité et de crédibilité. Dans un contexte où le développement des affaires et la fin de relations contractuelles cohabitent parfois, cette capacité à maintenir l’équilibre devient un avantage stratégique durable.

Introduction

Le plan d’affaires est un outil important, permettant à tous types d’organisations de se positionner et de performer, tout en augmentant leur capacité à concrétiser leurs ambitions stratégiques.

Contexte

Dans le cas d’une entreprise en économie sociale, la finalité du plan d’affaires n’est pas exclusivement associée à la rentabilité financière et à la recherche de financement : il est d’abord un outil stratégique collectif, car il aligne la mission, la gouvernance et le modèle économique autour d’une même boussole.

Bien conçu, il devient un levier de mobilisation interne, un guide d’implantation opérationnelle et un cadre de dialogue crédible avec les partenaires. En répondant à des besoins non comblés par des entreprises privées ou des organismes publics, il doit viser l’optimisation des retombées sociales pour ses bénéficiaires. Le respect de l’environnement et des valeurs démocratiques de l’organisme fera également partie de l’évaluation de sa performance.

Particularités du plan d’affaires en lien avec une étude de marché pour un projet d’expansion

C’est à partir de la mission de l’organisme que sera définie la croissance, car on ne se basera pas sur un chiffre d’affaires à atteindre, mais sur une finalité orientée vers la transformation sociale attendue, qui visera à pérenniser les services et à en amplifier l’impact social.

Les choix stratégiques seront ainsi conditionnés par ces intentions et détermineront quels types de services développer, où les déployer et à quel rythme.

La proposition de valeur dépassera donc le simple produit ou service, en reposant sur la force de la collectivité de l’organisme, la mobilisation de ses membres et bénévoles, son ancrage territorial, ainsi que sa capacité à récolter des dons.

Étude de cas : Les Petits Frères

Les Petits Frères accompagnent des personnes du grand âge en situation d’isolement. Leur plan stratégique quinquennal prévoit d’augmenter et de diversifier leurs revenus autonomes, notamment par leur réseau de boutiques‑friperies.

Le présent mandat vise à rechercher des emplacements commerciaux et à évaluer, dans un nouveau plan d’affaires, si une expansion peut et doit être envisagée grâce à la duplication de son modèle montréalais existant (une boutique principale avec un centre de réception et de tri des marchandises, des espaces de bureaux pour les employés et bénévoles et deux boutiques satellites).

L’alternative à considérer reposera plutôt sur l’expansion de son réseau actuel de boutiques.

Le plan d’affaires comportera donc une question centrale :

• Comment développer un modèle de boutiques-friperies qui générera des revenus récurrents tout en respectant les valeurs, la capacité organisationnelle et la mission sociale de l’organisme ?

Il ne décrira donc pas seulement les boutiques de vêtements, mais un modèle intégré :

• des boutiques-friperies comme lieux de vente et de partage de la mission de l’organisme;
• d’une chaîne de valeurs basées sur la récupération de dons;
• le tout grâce à une forte mobilisation de bénévoles.

La proposition de valeur, basée sur le modèle d’affaires des Petits Frères, sera un intrant critique dans l’étude de marché à réaliser pour mesurer le potentiel de succès des nouveaux emplacements.

Nous ne limiterons pas l’étude de marché à seulement identifier les concurrents et à estimer le volume de ventes anticipées; la lecture du milieu de vie tentera d’établir le potentiel de dons et de bénévolat, la sensibilité des clients potentiels à l’achat responsable, l’accessibilité aux emplacements visés, les complémentarités aux offres déjà présentes et l’alignement avec les valeurs régionales (publiques et politiques).

Au-delà du plan d’affaires : Facteurs de succès du déploiement

Sachant que le modèle d’affaires des boutiques-friperies Les Petits Frères repose de manière importante sur la contribution de bénévoles, les critères pour l’expansion seront conditionnés par :

• La gouvernance de l’équipe en place et sa capacité organisationnelle d’accueillir 50 employés et bénévoles supplémentaires;
• L’accès facile aux donateurs pour la réception des dons;
• La superficie nécessaire à la gestion de l’inventaire;
• L’ancrage local dans des secteurs propices à l’économie circulaire.

Le plan d’affaires deviendra ainsi un outil d’arbitrage entre logique commerciale et logique sociale.

Cet exemple illustrera la cohérence entre la mission, le modèle d’affaires ainsi que les décisions immobilières et opérationnelles : la boutique‑centre jouant un rôle logistique et de qualité (tri, lavage, mise en marché), les satellites maximisant l’empreinte commerciale, et le tout s’opérant au rythme de la capacité organisationnelle et du milieu.

À l’aide d’indicateurs de performance doubles, il sera essentiel de mesurer les succès de l’organisme dans son expansion :

• La performance économique traditionnelle (ventes par pied carré, rotation de stock, coûts de collectes et de tris, seuil de rentabilité et flux de trésorerie;
• La performance sociale : proportion des dons valorisés, nombre de bénévoles actifs et heures de bénévolat reçues, accessibilité (heures d’ouverture et desserte de transport), retombées territoriales (emplois, partenariats, dons et subventions) et la satisfaction des membres et des usagers.

Conclusion

Le plan d’affaires, pour un organisme en économie sociale, est un document vivant qui évolue et qui fait ressortir, au fur et à mesure qu’il est déployé, la viabilité de la mission visée, en prenant compte de la gouvernance et des résultats obtenus.

L’exemple des boutiques-friperies Les Petits Frères montre qu’en se basant sur une proposition de valeur collective, en analysant finement le territoire et en assumant son modèle économique, on peut conjuguer rigueur et impact. Dans ces conditions, le plan d’affaires devient un moteur de transformation pour l’organisation, pour ses parties prenantes et pour le milieu qu’elle dessert.

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

Dans notre époque marquée par une effervescence économique, des changements politiques en cours et à venir ainsi que par des valeurs sociétales en profond changement, il est important pour toute entreprise de faire face à ces situations en s’arrimant plus que jamais à sa mission et à ses valeurs. Ces fondements sont un levier pour les organisations afin de mobiliser les équipes et les parties prenantes et aussi pour s’assurer de faire les bons choix stratégiques. Cependant, au-delà de ces leviers, il faut penser à développer une culture d’amélioration continue dans le but de prévoir que nous soyons efficients (optimisation des ressources pour atteindre un objectif) et efficaces (capacité de réaliser pleinement un objectif).

Voici deux aspects clés qui vous permettront de travailler sur l’amélioration continue : le développement des connaissances et la remise en question du statu quo.

Le développement des connaissances

Tout d’abord, il faut comprendre qu’une connaissance est ce qui mène à la compétence; une connaissance, c’est le savoir théorique, tandis que la compétence est la capacité à utiliser nos connaissances pour réaliser nos tâches.

Dans une entreprise, les individus qui en font partie possèdent des connaissances utiles pour le poste et qui, bien maîtrisées, leur permettront d’être performants. De plus, l’ensemble de ces personnes constitue un bassin de connaissances qui, bien utilisées, peuvent amener l’organisation à se démarquer; c’est-à-dire que votre entreprise peut avoir une connaissance ou la capacité de mettre en œuvre une connaissance qui donnera de la valeur auprès de vos usagers ou de vos membres.

Cependant, il est important d’apprendre quelles sont les connaissances détenues par vos employé·es. Ceci pour les mettre à niveau ou pour optimiser l’utilisation de ces connaissances. Nous vous invitons à prendre un moment de réflexion pour identifier les savoirs critiques à votre organisation, les connaissances essentielles, mais non répertoriées et les pratiques de travail réalisées sans vraiment s’en rendre compte. Cette identification vous aidera à mettre en place un programme de développement ou de mise à jour des compétences et aussi à documenter et à pérenniser les connaissances qui doivent être connues et diffusées. N’hésitez pas à inclure vos employé·es pour en apprendre davantage sur leurs besoins ou leur perception par rapport à l’efficience, car ces personnes peuvent vous aider à documenter, voire regrouper, les connaissances en vue de les expliquer et d’aider à la diffusion ainsi qu’au transfert de celles-ci.

Remettre en question le statu quo

Il est tout à fait légitime de nous questionner sur la manière dont nous travaillons pour confirmer que nous le faisons de la meilleure façon pour arriver à un résultat. Cependant, dans le but de revoir nos pratiques de travail et pour gagner en efficience, il s’avère important de connaître ce que nous faisons, de quelle façon et avec quels outils. En comprenant ces éléments essentiels, il sera possible de remettre en question les pratiques actuelles pour améliorer la fluidité, le temps requis, le nombre de personnes interpellées ou même le nombre d’outils (logiciels, formulaires, etc.) à utiliser. Cependant, pour ce faire, il faut prendre le temps de développer le capital humain et de documenter ce qui est connu, méconnu, à être connu et à oublier. En résumé, pour nous donner les moyens de questionner nos pratiques de travail, il faut idéalement comprendre ce que nous effectuons et comment.

La minute techno, un allié qui refait surface

C’est justement dans l’objectif de développer les connaissances et de favoriser la remise en question du statu quo que nous relançons les capsules vidéo, La minute techno, diffusées originalement en 2023. C’est un concept de 5 vidéos de 1 minute pour mettre en lumière les possibilités offertes par Microsoft 365. Plusieurs entreprises se sont dotées de ce logiciel, aux multiples applications, mais sans avoir eu le temps et les ressources nécessaires pour bien en comprendre les possibilités ni même les rudiments de base. Sans prétention, ces courtes capsules sont une introduction pour favoriser le travail d’équipe, l’organisation du travail et la communication; des éléments qui favorisent l’amélioration continue.

Force est de constater que le défi reste de taille pour les organisations, car Microsoft continue d’évoluer et de mettre à jour ses applications ou d’en développer de nouvelles. De plus, les entreprises continuent d’embaucher et d’intégrer de nouveaux travailleurs qui ne sont peut-être pas à l’aise avec les outils numériques, ou bien ces nouvelles ressources bousculent les façons de faire en implémentant des pratiques actuelles que nous pouvons qualifier de « plus à jour »; ce qui force les ressources en place à développer leurs connaissances.

En conclusion

En terminant, l’amélioration continue passe par une meilleure connaissance de son entreprise, de ses employé·es et de ses façons de faire. C’est pour cette raison que nous vous rappelons l’existence des capsules La minute techno qui vous expliquent l’importance de comprendre et de connaître les outils à votre disposition pour faire évoluer vos pratiques de travail et protéger ou améliorer vos connaissances. Nous vous invitons à faire appel à l’équipe en développement organisationnel pour vous aider à diagnostiquer vos besoins en matière de développement des compétences.

Références

• Bachisse, Houda (2023), La gestion des connaissances : Une composante essentielle dans la trajectoire des organisations apprenantes. Revue RH, Volume 26(4), https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-26-no-4/gestion-connaissances-organisations-apprenantes

• Carrefour RH. Connaissances ou compétences : que faut-il privilégier et gérer ? [vidéo] https://carrefourrh.org/ressources/developpement-competences-releve/2011/03/connaissances-ou-competences-que-faut-il-privilegi

• Rhéaume, Louis (2022), Gestion des connaissances : comment générer de la valeur pour une PME ?. Revue Gestion HEC, Volume 45(4), https://www.revuegestion.ca/gestion-des-connaissances-comment-generer-de-la-valeur-pour-une-pme

Dans un contexte où les organisations cherchent à concilier performance, impact social et réduction de l’empreinte environnementale, l’approvisionnement responsable s’impose comme un levier stratégique incontournable. Au Québec, cette approche consiste à intégrer des critères sociaux, environnementaux, économiques et de gouvernance dans les processus d’achat de biens et services – au-delà du seul prix – afin d’optimiser la valeur créée pour les parties prenantes et les collectivités [1].

Plusieurs initiatives soutiennent cette dynamique, notamment l’économie sociale, j’achète! qui favorise les liens entre acheteurs publics et privés et les entreprises collectives pour bâtir des chaînes d’approvisionnement à impact positif [2]. Des réseaux comme l’ECPAR et des plateformes telles qu’Akcel Acheteurs offrent également des outils pour intégrer l’achat responsable et repérer des fournisseurs issus de l’économie sociale dans toutes les régions [3,4].

Le rôle stratégique du service d’approvisionnement

La mission d’un regroupement d’achats est de générer de la valeur pour ses membres en optimisant leurs approvisionnements. Dans le cadre de l’économie sociale, ce rôle dépasse la simple recherche d’économies : en mutualisant les achats, il crée un pouvoir collectif qui obtient de meilleures conditions tout en influençant le marché vers des pratiques durables, inclusives et porteuses de sens.

Principes clés à respecter :

• Équité et solidarité : garantir des ententes accessibles à tous les membres, peu importe leur taille ou leur localisation.
• Impact positif : chaque dollar investi doit contribuer à la mission sociale, à la transition écologique et au développement des communautés.
• Transparence et participation : impliquer les membres dans la définition des besoins et des critères responsables.

Intégrer l’approvisionnement responsable : une démarche structurée

L’intégration de l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats exige une approche stratégique combinant mutualisation des besoins, responsabilité sociale et impact durable. Voici sept étapes clés :

1. Cartographier les besoins et les valeurs communes
   • Recenser et prioriser les produits et services les plus achetés pour cibler la mutualisation.
   • Définir les valeurs partagées (local, équitable, faible empreinte carbone, inclusion sociale).
   • Établir un référentiel commun pour guider la sélection des fournisseurs.
   • Analyser les contraintes opérationnelles (quantités minimales, livraison, entreposage).
2. Définir des critères responsables
   • Environnementaux : certifications, réduction des emballages, logistique verte.
   • Sociaux : fournisseurs d’économie sociale, entreprises d’insertion, respect des droits du travail.
   • Éthiques : transparence, traçabilité, équité dans la chaîne d’approvisionnement.
3. Mutualiser les volumes pour renforcer le pouvoir d’achat responsable
   • Regrouper les commandes pour obtenir des conditions avantageuses auprès de fournisseurs responsables.
   • Négocier des clauses favorisant la durabilité (livraison regroupée, produits recyclés).
   • Présenter un potentiel d’achat réaliste pour bâtir une relation durable avec les fournisseurs.
4. Établir une structure décisionnelle et une grille d’évaluation
   • Créer un comité d’approvisionnement responsable.
   • Élaborer une grille d’évaluation intégrant les critères économiques, sociaux et environnementaux.
   • Définir des règles claires : pondération, seuils, suivi des engagements.
   • Prioriser les fournisseurs : entreprises collectives, entreprises locales, acteurs de l’économie circulaire (4R : réduire, réutiliser, recycler, réparer).
5. Engagement dans les contrats
   • Intégrer des clauses sociales et environnementales.
   • Exemples : respect des certifications, preuves (rapports, audits), pénalités en cas de non-conformité.
   • Prévoir des indicateurs de performance liés à la responsabilité.
6. Déployer des outils de suivi et d’évaluation
   • Tableaux de bord pour mesurer les indicateurs clés.
   • Effectuer un suivi continu :
     • Auprès des membres pour évaluer leur niveau de satisfaction.
     • Auprès des fournisseurs pour mesurer la qualité de la relation et, au besoin, mettre en place un plan d’action correctif.
7. Communication et valorisation
   • Diffuser clairement les ententes : une entente non communiquée perd sa valeur.
   • Utiliser infolettres, réseaux sociaux, événements.
   • Valoriser les fournisseurs responsables et les membres engagés.

Le partenariat responsable : une relation stratégique et durable

Un partenariat en approvisionnement responsable repose sur la collaboration, la transparence et des objectifs communs visant à générer des bénéfices économiques, sociaux et environnementaux. Un partenariat solide se construit sur le partage de valeurs et la confiance mutuelle.

Caractéristiques clés :

• Engagement mutuel : Respect des critères de durabilité et des valeurs partagées.
• Création de valeur partagée : Maximiser l’impact positif pour les parties prenantes et la collectivité.
• Innovation et amélioration continue : Favoriser des solutions innovantes pour évoluer ensemble.
• Transparence et confiance : Communication ouverte pour éviter les ruptures ou les déceptions.
• Pérennité : Construire une relation à long terme qui assure la stabilité des approvisionnements et la résilience des chaînes logistiques.

Intégrer l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats en économie sociale, c’est bien plus qu’un levier de réduction des coûts : c’est un moteur de création de valeur et de changement durable. Cette approche favorise la coopération, l’inclusion et la transition écologique. Ensemble, nous avons le pouvoir de renforcer l’économie sociale, d’influencer positivement la chaîne d’approvisionnement et de générer un impact concret pour nos communautés.

Au cœur de l’économie sociale, notre service d’approvisionnement coopératif (SAC) s’engage à accompagner nos membres en proposant des solutions responsables et durables. Grâce à la mutualisation des besoins, à la négociation de conditions équitables et à l’intégration de critères sociaux et environnementaux, nous contribuons à bâtir un impact collectif.

L’union fait la force de l’économie sociale, servons-nous-en pour faire la différence ! N’hésitez pas à faire appel à notre service d’approvisionnement. Nous sommes là pour vous appuyer dans vos démarches et créer des synergies gagnantes !

Références

• [1] Ministère de la Santé et des Services sociaux. (2024). Cadre de référence en approvisionnement responsable. Disponible à : https://publications.msss.gouv.qc.ca/msss/fichiers/2024/24-733-01W.pdf
• [2] L’économie sociale, j’achète ! (2025). Site officiel : https://economiesocialejachete.ca/
• [3] ECPAR. Site officiel : https://www.ecpar.org/fr/
• [4] Akcel Acheteurs. Plateforme collaborative : https://akcelacheteurs.ca/