Il y a quelque chose de profondément humain dans la coopération.

Lorsque ce que nous avons construit ne suffit plus, lorsque nos ressources atteignent leurs limites ou que l’avenir devient difficile à lire, nous nous tournons les uns vers les autres.

La coopération n’est évidemment pas une idée nouvelle. Depuis toujours, les humains se regroupent pour accomplir ce qu’ils ne peuvent pas faire seuls. Ils mettent en commun des ressources, partagent des risques, combinent leurs connaissances et construisent ensemble des réponses à des besoins qui dépassent leurs capacités individuelles.

Les coopératives sont l’une des formes les plus structurées de cette capacité collective. Elles se sont souvent développées dans des périodes de grands bouleversements, face à l’industrialisation, à l’exclusion économique ou à des besoins auxquels les réponses existantes ne suffisaient plus. Des personnes ont alors fait un choix aussi simple que puissant : plutôt que d’attendre une solution, elles ont décidé de la construire ensemble.

Cette idée me semble aujourd’hui particulièrement actuelle.

Nous entrons à nouveau dans une période de profondes transformations. Les changements climatiques nous obligent à revoir nos façons de produire, de nous déplacer et d’habiter. Le vieillissement de la population transforme nos besoins en santé, en habitation et en services de proximité. Les organisations doivent composer avec des enjeux de main-d’œuvre, de relève et de capacité.

L’intelligence artificielle remet même en question une partie du modèle sur lequel repose aujourd’hui le travail. Pendant longtemps, la connaissance et l’expertise ont constitué une protection et une source de valeur. Ce repère devient moins certain. Pour ceux qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail, l’avenir est difficile à lire : au mieux profondément incertain, au pire dystopique. À qui profiteront les gains de productivité ? Comment seront-ils répartis ? Quelle place restera-t-il à chacun ?

À cela s’ajoutent les incertitudes économiques, sociales et géopolitiques.

Pris séparément, chacun de ces défis serait considérable. Ensemble, ils créent une pression exceptionnelle sur des organisations qui, pour plusieurs, disposent déjà de peu de marge de manœuvre.

Et ces transformations ne sont pas abstraites.

Elles ont déjà des conséquences très concrètes sur nos membres et sur les communautés qu’ils servent. Certaines organisations devront transformer leurs services. D’autres devront faire plus avec des ressources limitées. Plusieurs devront acquérir de nouvelles expertises, revoir leurs façons de faire ou trouver de nouveaux moyens de continuer à remplir leur mission. Et certaines organisations ne traverseront pas ces transformations sans changements majeurs. Elles devront se regrouper, mutualiser davantage ou revoir profondément leur modèle. D’autres ne survivront tout simplement pas.

Comme le rappelait récemment J. Benoit Caron dans sa lettre sur la mutualisation des ressources, devant la complexité croissante de nos environnements, nous ne pouvons plus avancer seuls. La mise en commun peut alors renforcer notre résilience, notre capacité d’innovation et notre impact.

C’est peut-être là l’un des messages les plus importants de la Semaine de la coopération : Ce qui nous attend est trop grand pour être affronté seuls. Il faudra faire ensemble.

Acheter coop. Mais aussi penser coop.

Le thème de cette année nous invite à « acheter coop ». C’est important. Nos décisions de consommation contribuent directement à soutenir des entreprises qui appartiennent à leurs membres et qui cherchent à répondre à leurs besoins.

Mais nous pouvons aller plus loin.

Nous pouvons aussi penser coop.

Penser coop, ce n’est plus seulement se demander ce que nous pourrions mieux faire ensemble. C’est apprendre à reconnaître ce que nous ne pouvons plus nous permettre de faire seuls.

Parce que nos ressources sont limitées. Parce que les besoins augmentent. Et surtout, parce que notre mission exige davantage de nous.

Deux organisations peuvent partager une expertise spécialisée qu’aucune ne pourrait soutenir seule. Plusieurs coopératives peuvent mettre en commun une fonction administrative. Des OBNL et des coopératives peuvent développer ensemble un service dont leur communauté a besoin. Des organisations d’un même territoire peuvent partager des infrastructures. Des réseaux peuvent créer collectivement des outils qu’aucun membre n’aurait intérêt à développer de son côté.

Parfois, coopérer signifie aussi accepter qu’une organisation n’a pas besoin de tout posséder, de tout développer ou de tout réaliser elle-même.

Mutualiser n’est pas d’abord une stratégie pour préserver nos organisations. C’est une stratégie pour préserver et accroître leur capacité à remplir leur mission.

La vraie question devient alors moins « qu’est-ce que mon organisation peut faire ? » que « comment pouvons-nous mieux répondre ensemble aux besoins de ceux que nous servons ? »

Au-delà de nos frontières

Il serait d’ailleurs dommage de réserver la coopération aux seules coopératives.

Nos défis ne connaissent ni nos statuts juridiques, ni nos organigrammes, ni les frontières de nos réseaux.

La coopération peut se développer entre coopératives, mais aussi entre une coopérative et un OBNL, entre plusieurs réseaux, entre des entreprises collectives et des institutions publiques ou même entre des organisations qui se percevaient jusqu’ici principalement comme concurrentes.

Elle commence aussi à l’intérieur de nos propres organisations : entre le conseil d’administration et la direction, entre les équipes, entre les membres ou entre des générations qui n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.

Si le besoin exige une réponse commune, la bonne frontière n’est peut-être plus celle de notre organisation, mais celle du problème à résoudre.

Une coopération à réinventer

Nous ne savons pas exactement de quelles organisations ni de quelles alliances nous aurons besoin dans vingt ans. Nos prédécesseurs ne le savaient pas davantage.

Ils ont créé des caisses populaires, des coopératives agricoles, des mutuelles, des coopératives de travail et de multiples services collectifs parce qu’un besoin existait et qu’ils ont choisi d’y répondre ensemble.

Ils ont adapté la coopération aux défis de leur époque.

Notre responsabilité est maintenant de faire la même chose.

La coopération n’est donc pas seulement un héritage à préserver. C’est une capacité à réinventer.

Acheter coop est une façon de la soutenir. Mais créer des partenariats, mutualiser nos ressources, partager nos connaissances et construire des réponses communes aux besoins de nos membres et de nos communautés le sont tout autant.

Nous avons la chance de voir chaque jour ce qui devient possible lorsque des organisations décident de mettre leurs forces en commun. Notre rôle est aussi de les aider à dénouer la complexité, à structurer ces alliances et à transformer l’intention de coopérer en capacité réelle d’agir.

Notre responsabilité n’est donc pas seulement de protéger les organisations que nous avons bâties. Elle est de continuer à inventer, ensemble, les réponses dont nos membres et nos communautés auront besoin.

Parce que les défis qui nous attendent sont immenses.
Et ensemble, nous sommes capables de beaucoup plus que nous le pensons.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : tboisvertstarnaud@ressources.coop.

Références

Caron, J. B. (2025, 14 mai). La richesse de la mutualisation des ressources. Le Consortium de coopération des entreprises collectives.

Combien de fois avez-vous ou vous êtes-vous entendu dire : « Je n’ai pas le temps. » ? Cette phrase est devenue l’une des plus fréquentes de notre quotidien. Comment se fait-il qu’une journée vous vous sentiez capable d’abattre de l’ouvrage pour dix et qu’une autre, un simple courriel semble de trop dans votre journée ? C’est exactement ce sur quoi se penchent des experts pour mieux comprendre ce phénomène.[1] Même si le manque de temps peut être bien réel chez certains, il est aussi fortement influencé par notre perception et notre manière de vivre nos différentes responsabilités.

Une perception qui s’explique

Selon l’analyse de l’Institut de la statistique du Québec, le sentiment de manquer de temps ne dépend pas uniquement du nombre d’heures disponibles dans une journée. Il découle surtout de la difficulté à concilier plusieurs rôles simultanément : travailleur, parent, conjoint, proche aidant, bénévole ou étudiant et toutes les responsabilités qui découlent de ces rôles. Cette accumulation de responsabilités crée ce que les chercheurs appellent une surcharge des rôles, c’est-à-dire l’impression que ce qui est à faire est plus grand que l’énergie et les capacités que vous possédez. Autrement dit, deux personnes qui ont exactement les mêmes obligations et le même nombre d’heures pour tout réaliser peuvent vivre une expérience complètement différente ; l’une se sentira en contrôle, tandis que l’autre aura constamment l’impression de courir après le temps.

L’importance du rôle de l’employeur

Cette perception de manque de temps a pour conséquence qu’elle empiète autant sur la vie personnelle que professionnelle. C’est un facteur de stress qui, avec le temps, peut affecter la performance au travail, nuire à la santé du travailleur et même affecter négativement le climat de travail. D’où l’importance pour l’employeur de sensibiliser ses employé(e)s à adopter de saines habitudes de vie et à agir lorsque certains signaux démontrent un changement dans le comportement habituel d’un·e employé·es.

En tant qu’employeur, vous pouvez aider vos employé(e)s à comprendre les causes de ce manque de temps pour évaluer s’il est bien réel ou ressenti. Il est vrai que les tâches à réaliser peuvent nécessiter plus d’heures que ce que le poste prévoit. Est-ce temporaire ou permanent ? À vous d’évaluer si une révision du poste ou une répartition des tâches est nécessaire. De plus, si vous êtes dans un projet avec une date de fin imminente (comme l’organisation de l’AGA), vous pourriez offrir un certain soutien à la personne le temps que le projet se termine.

Dans le cas où le manque de temps semble plus une perception, il faut évaluer avec la personne si l’un ou l’autre de ces facteurs au travail est en cause :

• des interruptions constantes ;
• un sentiment d’urgence (justifié ou non) ;
• le sentiment de devoir être toujours disponible ;
• la multiplication des activités.

Une fois que la cause est identifiée, il vous faudra soutenir l’employé(e) dans la recherche de solution(s) qui viendront l’aider. Par exemple :

• Pour des interruptions constantes : désactiver les notifications sur son ordinateur, mettre sa pastille en mode « ne pas déranger » sur Teams ou fermer la porte du bureau.
• Pour un sentiment d’urgence (justifié ou non) ; lorsqu’on lui confie des tâches, il faut que le livrable soit clairement défini ainsi que les attentes en matière de suivi et la date d’échéance.
• S’il y a un sentiment de devoir être toujours disponible : discuter du rôle et des responsabilités que la personne occupe et l’encourager à dire non ou à discuter de l’urgence avec les gens qui la sollicitent.
• La multiplication des activités : est-ce que ce sont les activités au bureau qui se multiplient ou toutes les sphères de sa vie se confondent ? Si le travail est en cause, une répartition, une priorisation et même la mise en pause de certaines tâches peuvent être réalisées.

Le véritable enjeu : reprendre le contrôle

Ce qu’il faut retenir est que le défi est de retrouver un sentiment de maîtrise sur son temps. Bien qu’il soit difficile de départager la sphère personnelle de la sphère professionnelle, plusieurs petits gestes peuvent soutenir la démarche. Cela passe notamment par :

• Définir les urgences ;
• Réduire des interruptions inutiles (causées par la technologie ou nos collaborateurs) ;
• Allouer des périodes consacrées à une seule tâche à la fois ;
• Accepter que tout ne puisse être fait simultanément.
• Tenir à jour un agenda pour réaliser nos obligations et s’allouer des moments de détente.

Toutefois, il est important de garder en tête que pour une courte période, il est possible de manquer de temps. Si la cause est connue comme il est su que c’est temporaire, la mise en place de stratégies peut être utile, mais rien ne sert de s’inquiéter. Cependant, si l’impression dure dans le temps, sur plusieurs semaines et même plusieurs mois et que des symptômes apparaissent (fatigue, irritabilité, prise de poids, etc.), il est plus que temps de s’en préoccuper.

Conclusion

Le manque de temps constitue aujourd’hui l’un des grands défis de la vie moderne. Plutôt que de chercher à remplir chaque minute de la journée, il apparaît plus pertinent de réfléchir à la manière dont nous organisons notre temps et aux priorités que nous choisissons. Avoir davantage de temps n’est pas toujours possible, mais nous avons tous le pouvoir d’en avoir une meilleure maîtrise.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : sangers@ressources.coop.

Sources

• [1] Gravel, M.-A. (2018). Qui sont ces Québécois en manque de temps ? Institut de la statistique du Québec. https://statistique.quebec.ca/fr/document/qui-sont-ces-quebecois-en-manque-de-temps
• Rousseau, A., & Bertholet, J.-F. (2026). Le temps nous manque-t-il vraiment ? Gestion, (51(1)). https://doi.org/10.3917/riges.511.0087

Devenir administrateur au conseil d’administration d’une entreprise collective, c’est accepter de monter à bord d’un navire dont la destination ne dépend jamais d’une seule personne. Le conseil n’est pas une tribune personnelle ni un lieu où chacun vient défendre son territoire. C’est le quartier des officiers d’un bateau où on lit la carte, on surveille la météo, on maintient le cap et, surtout, on apprend à gouverner ensemble dans l’intérêt supérieur de l’organisation. Cette responsabilité collective s’inscrit dans une gouvernance fondée sur l’imputabilité, la solidarité, l’intégrité, la délégation et la pérennité (Malenfant, 2009).

Même les équipages les mieux intentionnés peuvent parfois se retrouver avec un officier qui parle trop fort, conteste tout, coupe la parole, ralentit les décisions ou transforme chaque séance en champ de bataille. C’est précisément dans ces moments que la qualité réelle de la gouvernance se révèle. Un CA peut avoir des règlements bien rédigés, des politiques solides et des procès-verbaux impeccables; si les administrateurs ne s’écoutent pas, la gouvernance demeure fragile. La coopération exige une confiance minimale, et cette confiance repose sur l’intégrité des comportements (Covey, 1996; Malenfant, 2009).

L’administrateur difficile n’est pas toujours celui qui s’oppose. La dissidence est saine lorsqu’elle enrichit la décision. La vigilance est utile lorsqu’elle permet d’éviter les erreurs. Le problème apparaît lorsque le comportement nuit à la délibération collective : monopoliser la parole, personnaliser les débats, contester systématiquement la présidence, arriver mal préparé ou utiliser la procédure comme une arme. Les travaux de Leblanc et Gillies sur le fonctionnement réel des conseils, repris dans les guides de Malenfant, montrent à quel point les profils comportementaux influencent la dynamique du CA (Leblanc & Gillies, 2005; Malenfant, 2010).

La gouvernance comportementale rappelle donc une vérité trop souvent oubliée : un conseil d’administration ne fonctionne pas uniquement avec des règles. Il fonctionne aussi avec des attitudes, des réflexes, des rapports de pouvoir, des silences, des ego et des non-dits. On peut avoir un excellent ordre du jour, mais si un administrateur transforme chaque point en affrontement, le conseil perd sa capacité d’analyser sereinement. Présider une séance, ce n’est donc pas seulement ouvrir la rencontre, suivre l’ordre du jour et appeler le vote. Présider, c’est tenir le gouvernail relationnel du conseil.

Le rôle central de la présidence

La présidence a la responsabilité d’accorder le droit de parole, de permettre à chacun de s’exprimer, de maintenir le décorum, de favoriser l’écoute, de poser les bonnes questions, de recentrer les discussions, de faire respecter les règles de procédure et de préserver le respect mutuel entre administrateurs (Malenfant, 2010). Ces responsabilités peuvent sembler techniques, mais elles touchent directement la santé comportementale du conseil. Lorsqu’un administrateur difficile perturbe les échanges, cela compromet la qualité de la réflexion, l’équilibre du pouvoir et, ultimement, l’intérêt supérieur de l’organisation.

Le premier piège, pour une présidence, consiste à tolérer trop longtemps l’intolérable au nom de l’harmonie. Dans plusieurs conseils, tous savent qu’il y a un problème, mais personne n’intervient. Chacun espère que quelqu’un d’autre le fera. Très souvent, ce quelqu’un d’autre, c’est la présidence. Si elle hésite, le comportement problématique s’installe et devient une norme implicite. Reconnaître qu’il y a un problème est donc la première étape; reconnaître que la tâche d’agir revient d’abord à la présidence est la deuxième (Malenfant, 2010).

Cela ne signifie pas que la présidence doit devenir autoritaire. Une intervention efficace repose plutôt sur la fermeté calme, la cohérence et le respect des personnes. Il ne s’agit pas d’humilier un administrateur ni de le réduire à une caricature. Un bagarreur peut faire ressortir des faiblesses réelles. Un bavard peut parfois formuler une idée pertinente. Un pointilleux peut éviter des erreurs. Même le pro-contre bougon peut posséder une expérience utile. L’enjeu est de canaliser la contribution, non d’écraser la personne.

Des interventions graduées et ciblées

Concrètement, cela exige une lecture fine des profils en présence. Devant l’administrateur qui cherche la confrontation, la présidence doit garder son calme, éviter le dialogue fermé et ramener la discussion au groupe. Devant celui qui parle sans cesse, elle doit interrompre avec tact, limiter le temps de parole et redonner de l’espace aux autres. Devant celui qui prétend tout savoir, elle doit poser des questions précises afin de distinguer les faits des impressions. Devant l’administrateur silencieux, elle doit créer une invitation explicite à parler, car certaines bonnes idées se cachent derrière les personnalités discrètes (Malenfant, 2010).

La présidence doit aussi savoir se valider. Avant d’intervenir plus vigoureusement, il peut être utile de vérifier auprès d’autres administrateurs non problématiques si la perception est partagée. Cette validation évite de personnaliser une situation qui pourrait être mal interprétée, tout en rappelant que le problème concerne l’ensemble du conseil. La présidence ne doit pas agir comme propriétaire du CA, mais comme gardienne du cadre collectif, au nom de la mission, des valeurs et du bon fonctionnement de l’organisation.

Lorsque la situation persiste, l’intervention privée devient souvent nécessaire. La présidence devrait documenter les faits : comportements observés, dates, impacts sur le climat, conséquences sur la participation ou sur la qualité des décisions. Il faut éviter les accusations générales du type « tu es toujours négatif » ou « tu prends trop de place ». Il vaut mieux nommer des comportements précis : interruptions répétées, retards constants, remarques dévalorisantes, refus d’écouter, contestations systématiques ou absence de préparation. L’objectif n’est pas de condamner, mais de conscientiser.

Si rien ne change, la présidence peut devoir intervenir en séance, mais sans cibler directement la personne au départ. Elle peut rappeler explicitement les comportements qui ne seront plus tolérés : couper la parole, revenir sans cesse sur un point tranché, personnaliser les échanges, monopoliser la discussion ou arriver non préparé. Ce rappel remet le cadre au centre de la table. Il signale que la séance n’appartient ni au plus bruyant, ni au plus procédurier, ni au plus influent, mais à l’ensemble des administrateurs réunis pour gouverner.

Prévenir plutôt que réparer

La prévention demeure la meilleure façon de gérer les administrateurs difficiles. Un conseil devrait adopter une politique de bonne gouvernance comportementale, un code d’éthique clair, des attentes précises envers les administrateurs et des mécanismes d’intervention lorsque des comportements deviennent incompatibles avec le rôle. Un bon processus de mise en candidature permet aussi d’éviter que des personnes aux intérêts incompatibles ou aux comportements toxiques accèdent au conseil sans vérification suffisante (Malenfant, 2009, 2010).

Dans certaines situations, la présidence ne devrait pas rester seule. L’aide externe d’un professionnel en gouvernance comportementale peut devenir un levier précieux. Ce professionnel peut diagnostiquer les dynamiques relationnelles du conseil, soutenir la présidence dans ses interventions, clarifier les rôles, animer une discussion délicate, proposer un cadre comportemental ou accompagner le CA dans l’adoption de pratiques préventives. Sa neutralité aide à traduire les tensions humaines en enjeux de gouvernance traitables. Dans les cas plus sensibles, il peut aussi aider à déterminer si un avis juridique ou une intervention formelle devient nécessaire (Consortium de coopération des entreprises collectives, s. d.).

En somme, gérer les administrateurs difficiles n’est pas une tâche périphérique ni une question de tempérament personnel. C’est une responsabilité de gouvernance. Un président qui laisse les comportements déviants s’installer permet au brouillard de gagner le pont du navire. Un président qui intervient trop brutalement risque de fracturer la cohésion de l’équipage. Mais un président qui agit avec courage, méthode et respect protège la capacité des membres du conseil à penser, à décider et à avancer ensemble. Dans une entreprise collective, la destination appartient à tous; mais pendant la séance du CA, c’est à la présidence qu’il revient de tenir le cap lorsque certains administrateurs font tanguer le bateau.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : pblais@ressources.coop.

Références

• Consortium de coopération des entreprises collectives. (s. d.). Services-conseils en gouvernance stratégique et gouvernance comportementale. Consortium de coopération des entreprises collectives.
• Covey, S. R. (1996). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. First Editions.
• Leblanc, R., & Gillies, J. (2005). Inside the boardroom: How boards really work and the coming revolution in corporate governance. John Wiley & Sons Canada.
• Malenfant, R. (2009). La gouvernance et le conseil d’administration. Éditions D.P.R.M.
• Malenfant, R. (2010). Les guides pratiques pour une gouvernance stratégique : Guide no 5 – Les administrateurs et les administratrices. Éditions D.P.R.M.

Dans une réalité marquée par la hausse des coûts, la complexification des chaînes d’approvisionnement et une pression accrue sur les capacités internes, les entreprises collectives sont appelées à revoir en profondeur leurs pratiques d’achats. L’approvisionnement ne peut plus être considéré comme une simple fonction administrative : il devient un levier stratégique pour renforcer la performance, préserver l’autonomie des organisations et soutenir leur mission.

Au centre de cette dynamique, l’intercoopération joue un rôle structurant. Lorsqu’elle se concrétise par des mécanismes de mutualisation, elle permet non seulement d’améliorer les conditions d’achats, mais aussi de développer une capacité collective à agir, à négocier et à créer de la valeur pour l’ensemble des organisations participantes.

De la mutualisation à l’intercoopération

La mutualisation des achats repose sur un principe simple : regrouper les besoins et les volumes afin de générer un effet de levier. Dans le contexte des entreprises collectives, cette approche dépasse toutefois la seule recherche d’économies d’échelle.

L’intercoopération en élargit la portée en structurant une collaboration entre des organisations partageant des valeurs communes. Celles-ci mettent en commun leurs besoins, leurs expertises et leur pouvoir d’achat afin de renforcer à la fois leur autonomie et leur impact collectif.

Dans cette perspective, l’approvisionnement s’affirme comme un levier stratégique. Il contribue à structurer des écosystèmes durables, à améliorer la qualité des décisions et à orienter les pratiques d’achat vers des retombées économiques, sociales et environnementales cohérentes avec la mission des organisations. Il devient ainsi un véritable espace de collaboration, où la mise en commun des forces permet d’atteindre des résultats difficilement accessibles individuellement, notamment en matière de négociation et d’accès à de meilleures conditions.

Les achats collectifs : un levier de performance élargie

Les achats collectifs permettent certes d’obtenir de meilleures conditions tarifaires, mais leur valeur va bien au-delà des économies réalisées. Ils évitent aux organisations la duplication des recherches, analyses, appels d’offres et négociations. En centralisant ces démarches, les membres gagnent en efficacité, réduisent leurs coûts administratifs et accèdent à une expertise difficile à mobiliser individuellement. Ils facilitent également l’accès à des fournisseurs qualifiés et à des ententes structurées, tout en simplifiant les processus pour les organisations participantes. La valeur générée dépasse ainsi largement la dimension financière. Elle renforce la capacité à analyser, comparer, négocier et intégrer des critères d’approvisionnement responsable, tout en libérant des ressources pouvant être réinvesties dans la mission des organisations.

Pour assurer la pérennité de ces bénéfices, cette approche doit être encadrée par un mécanisme structuré et crédible. C’est précisément le rôle du Service d’approvisionnement coopératif (SAC), qui transforme des besoins communs en un levier collectif organisé. En pratique, le regroupement permet non seulement d’obtenir de meilleures conditions, mais aussi d’accéder à des expertises, des outils et des opportunités autrement difficilement accessibles. Ce qui est complexe à négocier seul devient ainsi plus accessible lorsque plusieurs organisations unissent leurs forces.

Le fonctionnement du SAC : transformer un besoin en levier collectif

Le SAC se distingue par une approche à la fois concrète, accessible et structurante, qui permet de faire d’un besoin individuel une opportunité collective. La démarche débute par l’identification des besoins auprès des organisations participantes, qu’il s’agisse de produits ou de services. Le SAC évalue ensuite l’intérêt auprès des organisations membres de son réseau. Lorsque plusieurs organisations partagent le même besoin, celui-ci prend une dimension collective : les coûts sont mutualisés et l’effet de levier maximisé. À défaut, un accompagnement peut tout de même être offert à l’échelle de l’organisation requérante.

Une fois l’intérêt confirmé, le SAC prend en charge l’ensemble du processus d’approvisionnement : analyse du marché, sélection des fournisseurs, négociation des conditions, ainsi que mise en place et suivi des ententes. Derrière sa simplicité apparente, ce fonctionnement repose sur une mécanique efficace qui structure la collaboration, professionnalise les pratiques d’achat et encourage concrètement l’intercoopération.

Un modèle de service structurant et accessible

Au-delà de son fonctionnement, le SAC se distingue par une approche clé en main, conçue pour simplifier et structurer les démarches d’approvisionnement. Il accompagne les organisations dans la définition de leurs besoins, la sélection des solutions les plus adaptées et l’optimisation de leurs processus d’achat. L’accès à des fournisseurs qualifiés, la centralisation des ententes et la mise à disposition des offres sur une plateforme commune contribuent à rendre les démarches plus efficaces et accessibles.

Cette approche permet aux organisations de bénéficier d’une expertise spécialisée sans mobiliser d’importantes ressources internes. Elle favorise également un meilleur alignement entre les décisions d’achat, les objectifs organisationnels et les valeurs portées par l’économie sociale. L’intercoopération prend ainsi une forme concrète : il ne s’agit plus seulement de négocier ensemble, mais aussi de valoriser et de consommer au sein même du réseau.

Une différenciation claire face aux modèles traditionnels

Le SAC se distingue dans le paysage des achats collectifs par sa finalité et son approche intégrée. Au-delà de l’optimisation des coûts, il vise à générer une valeur collective durable, ancrée dans les réseaux participants et en cohérence avec leur développement. Son fonctionnement repose sur une logique inversée : les ententes ne sont pas prédéfinies, mais construites à partir des besoins exprimés par les organisations. Cette approche permet de mieux refléter les réalités du terrain tout en favorisant une mutualisation ciblée et pertinente. Elle s’accompagne d’une grande flexibilité, permettant de répondre autant à des besoins spécifiques qu’à des initiatives collectives.

En plus de cette approche, le SAC offre un accompagnement complet qui va au-delà de l’accès à des prix avantageux : analyse des besoins, identification des solutions, recherche de fournisseurs et négociation. Son modèle hybride, combinant la puissance de négociation des regroupements, la gouvernance des coopératives et une mission d’intercoopération, assure que la valeur créée demeure dans l’écosystème et soit répartie équitablement. Grâce à la centralisation des offres, des fournisseurs et des avantages, il simplifie les démarches et s’impose comme une solution d’approvisionnement stratégique, collaborative et adaptée aux enjeux de l’économie sociale.

Conclusion : du geste d’achat à la stratégie collective

L’essor des achats collectifs dans une logique d’intercoopération marque un tournant important pour les entreprises collectives. Le SAC illustre ce passage d’une approche fragmentée à une approche structurée et porteuse de valeur.

Il ne s’agit plus uniquement de rechercher le meilleur prix, mais de mobiliser le pouvoir d’achat comme levier pour renforcer les organisations, de soutenir le développement de l’économie sociale, de structurer des collaborations pérennes et de bâtir une véritable capacité collective.

Au-delà des bénéfices économiques, c’est une vision qui s’impose : celle d’un approvisionnement qui contribue activement à renforcer un écosystème coopératif plus solide, plus autonome et plus solidaire.

Lors de votre dernier comité de direction, on vous a probablement dit que, sans l’intelligence artificielle (IA) générative, votre entreprise ne survivrait pas. Ce discours, porté par l’urgence et amplifié par les vendeurs de solutions, s’impose comme une évidence. Pourtant, sur le terrain, la réalité est plus nuancée. Au Québec, à peine 12,7 % des entreprises ont effectivement intégré l’IA dans leurs opérations et les organisations de plus petite taille demeurent largement en retrait (Institut de la statistique du Québec, 2025). Affirmer que l’IA est aujourd’hui indispensable à la survie d’une entreprise collective relève donc davantage du sensationnalisme que d’un constat objectif.

Dans ce regard d’expert, je propose cinq cas d’usage concrets que toute entreprise collective peut commencer à explorer dès cette semaine, ainsi qu’une mise en garde essentielle avant de plonger.

Mise en garde : traitez l’IA générative comme un stagiaire !

Ceci est une analogie que j’adore présenter. L’IA générative, c’est un peu comme un stagiaire très brillant et motivé qui arrive dans votre organisation : il apprend rapidement, produit beaucoup, mais a besoin de contexte et ses livrables doivent toujours être validés. Est-ce que vous publiez le travail d’un stagiaire à grande échelle sans le relire ? Évidemment, non. La même logique s’applique ici.

Cette vigilance est importante, car l’IA hallucine. Concrètement, une hallucination survient lorsque le modèle génère une réponse qui semble plausible et cohérente, mais qui est en réalité fausse ou inventée. Les études récentes démontrent que même les outils les plus avancés présentent des taux d’erreur variant de 3 % à plus de 30 % selon les tâches et les domaines (Magesh et coll., 2024). Considérant que la personne qui utilise l’IA demeure imputable des résultats finaux, un mécanisme de vérification humaine reste essentiel, peu importe la qualité apparente du résultat.

Cas d’usage 1 : rédiger et bonifier les demandes de subvention

La rédaction des demandes de subvention peut être une tâche très répétitive qui mobilise souvent plusieurs ressources. L’IA générative pourrait faciliter votre travail en produisant une première version structurée à partir de vos documents internes, en reformulant le contenu en fonction des critères spécifiques des bailleurs de fonds et en adaptant le ton selon le public visé. Cette première version, qui demandait autrefois des heures, peut maintenant être réalisée en quelques minutes. Les gains sont exponentiels lorsque plusieurs demandes sont rédigées, car les questions de présentation de l’entreprise reviennent souvent d’une demande à l’autre. Une vigilance s’impose toutefois sur les montages financiers et les indicateurs, car ils doivent refléter la réalité de votre organisation, pas une projection générée par la machine.

Cas d’usage 2 : préparation des communications internes et externes

Les infolettres, les publications sur les réseaux sociaux, les rapports annuels et les contenus pour les assemblées peuvent représenter une part importante du temps de vos équipes. L’IA générative peut servir de point de départ pour ces communications, en assurant une cohérence du ton, en rendant un message plus politiquement correct et en vous assurant de communiquer la bonne information à la bonne personne. L’objectif ne sera jamais de remplacer la voix de votre organisation, mais d’accélérer la mise en forme afin que vos communications puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment : transmettre la juste information de la bonne manière à votre interlocuteur final.

Cas d’usage 3 : production des résumés des rencontres, incluant les procès-verbaux

Que vos réunions soient formelles ou informelles, elles génèrent une quantité importante d’informations stratégiques qui demeurent souvent sous-exploitées. La rédaction des procès-verbaux et des comptes rendus peut représenter une charge administrative significative. L’IA générative transforme cette réalité de deux manières concrètes. D’une part, elle peut produire un résumé structuré en identifiant les décisions, les suivis et les responsables, uniquement à partir d’un enregistrement ou d’une transcription. D’autre part, elle permet d’interroger l’ensemble des archives afin de retrouver une décision antérieure ou de reconstituer l’historique complet d’un dossier.

Cas d’usage 4 : analyse des données internes

Les entreprises accumulent une quantité importante de données, que celles-ci soient structurées ou non, notamment au niveau du membrariat, des ventes, des sondages de satisfaction et des indicateurs de performance. Ces données restent toutefois souvent sous-exploitées, faute de temps ou d’expertise d’analyse. L’IA générative pourrait notamment permettre de produire des constats, des tendances et des pistes d’amélioration à partir de simples tableaux Excel. L’analyse des données permettra ainsi d’appuyer la prise de décision sur des faits, plutôt que sur des intuitions. Considérant qu’il s’agit d’information hautement stratégique, une vigilance s’applique quant à la vérification de l’information avant toute prise de décision.

Cas d’usage 5 : soutien à la planification stratégique

La planification stratégique repose sur la capacité à structurer une réflexion collective, à comparer des options, puis à anticiper les risques de chaque scénario. L’IA peut accompagner ce processus en générant des hypothèses, en synthétisant les enjeux à partir des documents internes et en proposant des cadres d’analyse adaptés à votre réalité. Elle ne remplacera jamais le bon jugement, mais elle peut accélérer significativement les étapes de diagnostic et de positionnement.

En conclusion…

L’IA générative n’est pas une finalité, mais plutôt un outil pour l’atteindre. Bien utilisée, elle vous fait gagner du temps, réduit la charge mentale de vos équipes et libère de l’espace pour la réalisation de votre mission sociale. En d’autres mots, l’IA bien utilisée permettrait de réaffecter votre équipe sur des tâches à valeur ajoutée. Mal utilisée, elle dénaturerait votre entreprise et fragiliserait la confiance des parties prenantes.

Mon conseil ? Commencez petit, mais commencez rapidement. Cette semaine, identifiez une seule tâche répétitive qui draine du temps à votre équipe et testez l’IA dessus. Mesurez les bénéfices après quelques semaines, puis ajustez votre approche. L’IA n’est pas une révolution à imposer du jour au lendemain, mais une évolution à intégrer progressivement, en gardant toujours votre mission sociale au centre de la décision.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : schevalia@ressources.coop.

Références

• Institut de la statistique du Québec. (2025, 28 novembre). Adoption et utilisation de l’intelligence artificielle par les entreprises au Québec en 2024 et en 2025. Portrait exploratoire. https://statistique.quebec.ca/fr/produit/publication/adoption-et-utilisation-intelligence-artificielle-entreprises-au-quebec-2024-2025
• Magesh, V., Surani, F., Dahl, M., Suzgun, M., Manning, C. D. et Ho, D. E. (2024). Hallucination-free? Assessing the reliability of leading AI legal research tools. Stanford RegLab et Stanford HAI. https://law.stanford.edu/wp-content/uploads/2024/05/Legal_RAG_Hallucinations.pdf

Dans les entreprises d’économie sociale, la croissance n’a pas tout à fait le même sens que dans une entreprise traditionnelle. Elle ne vise pas seulement à augmenter un chiffre d’affaires, à gagner des parts de marché ou à prendre de l’expansion pour une simple ambition de taille ou de profit. Elle sert d’abord une mission, des membres, des usagers, un territoire ou une collectivité. 

Croître peut donc vouloir dire mieux répondre aux besoins des membres, rendre un service plus accessible, consolider une offre essentielle, renforcer une équipe, augmenter l’impact social ou assurer la pérennité d’une organisation. Dans cette perspective, la croissance est un moyen d’augmenter la capacité d’agir. 

Or, en économie sociale, la croissance est souvent pensée de manière organique et repose essentiellement sur le développement interne. On développe graduellement de nouveaux services, on embauche, on améliore les processus, on rejoint de nouveaux membres ou de nouveaux clients, on consolide l’offre existante. Cette croissance organique est essentielle. Elle permet de bâtir sur les forces internes de l’organisation, de respecter son rythme et de renforcer progressivement ses capacités. C’est souvent une voie plus graduelle, plus maîtrisée et plus naturelle pour les entreprises collectives. 

Mais elle n’est pas la seule voie possible. Dans certains contextes, ne pas considérer l’acquisition peut même devenir une erreur stratégique. Attendre que la croissance organique fasse son œuvre peut parfois signifier laisser passer une occasion, perdre une expertise, voir disparaître un service ou laisser un actif stratégique quitter le territoire ou le secteur. 

L’acquisition mérite donc d’être considérée comme un levier stratégique à part entière en économie sociale. 

Croissance organique et croissance stratégique : deux chemins complémentaires 

La croissance stratégique, pour sa part, repose sur des leviers plus structurants. Elle peut passer par une acquisition, une fusion, une reprise d’actifs, une alliance majeure, un partenariat structurant ou l’intégration d’une expertise externe. Elle permet parfois à l’organisation de franchir plus rapidement des étapes importantes de développement, surtout lorsque les besoins sont pressants, que les occasions sont rares ou que l’organisation veut changer d’échelle. 

Autrement dit, la croissance organique permet de construire progressivement. La croissance stratégique peut permettre d’accélérer, de consolider ou de transformer. 

Ces deux chemins ne s’opposent pas. Ils se complètent. La vraie question est donc moins : « Devons-nous croître organiquement ou par acquisition ? » que : « Quel levier sert le mieux notre mission, notre impact et nos membres à ce moment-ci ? » 

L’acquisition : un levier encore trop peu considéré 

L’acquisition est souvent associée à tort au monde des grandes entreprises privées. On l’imagine parfois comme une stratégie financière, concurrentielle ou strictement commerciale. Pourtant, elle peut être très pertinente pour les entreprises collectives. 

En économie sociale, acquérir peut vouloir dire reprendre une entreprise sans relève, intégrer une expertise difficile à développer à l’interne, élargir un territoire de services, consolider un secteur fragmenté, reprendre des actifs stratégiques, augmenter une capacité de livraison ou accélérer le déploiement d’un modèle qui fonctionne. 

Les coopératives funéraires en offrent un exemple parlant. Dans plusieurs régions, elles ont construit leur présence et leur avantage collectif non seulement par croissance interne, mais aussi par acquisitions successives. Ces acquisitions ont permis d’élargir les territoires desservis, de maintenir des points de services, de préserver des emplois, de consolider des expertises et d’offrir une alternative collective dans un secteur où les enjeux de propriété, de proximité et de confiance sont importants. 

Un autre exemple inspirant est celui des entreprises d’économie sociale en aide à domicile qui reprennent ou acquièrent des résidences privées pour aînés afin de mieux répondre à leur mission. À Sainte-Thècle, par exemple, Aide chez soi Mékinac est devenue propriétaire de la RPA Les Suites du Manoir. Une telle acquisition ne sert pas seulement à préserver une entreprise ou des emplois. Elle peut aussi créer des synergies d’affaires importantes au service de la mission : continuité entre l’aide à domicile et le milieu de vie, meilleure connaissance des besoins des personnes aînées, mutualisation de certaines fonctions, consolidation des équipes et renforcement d’un continuum de services de proximité. Dans cette perspective, l’acquisition permet à la fois de soutenir le modèle économique et d’ancrer davantage les services dans une logique d’accessibilité, de proximité et de mission sociale. 

Ces exemples montrent que l’acquisition ne doit pas seulement être vue comme un geste défensif. Elle peut aussi être un geste d’ambition. Une entreprise d’économie sociale peut acquérir pour mieux servir. Elle peut acquérir pour rejoindre plus de membres, répondre à un besoin social non comblé, développer une présence territoriale, intégrer une expertise rare, renforcer une chaîne de services ou créer un effet d’échelle au bénéfice d’une collectivité. Dans cette perspective, l’acquisition devient un levier stratégique au service de la mission. 

Trois moments critiques dans une démarche d’acquisition 

Même si chaque projet est différent, trois moments demandent une attention particulière. 

Avant la transaction, il faut clarifier l’ambition stratégique, vérifier si la croissance organique suffit, évaluer la cohérence avec la mission et connaitre sa capacité d’investissement. C’est aussi le moment d’identifier les occasions pertinentes et de tester leur contribution réelle à l’impact recherché. En bref, il faut se questionner sur l’impact que l’on souhaite accélérer, mais également si cette opportunité d’acquisition répond à nos ambitions. Il faut aussi valider si cette acquisition correspond à notre modèle collectif ou risque plutôt de faire émerger des tensions dans nos communautés ou auprès des membres. Finalement, il faut voir notre volonté réelle à mener cette acquisition jusqu’au bout, une opération qui nécessitera ensuite une intégration et une gestion du changement qui s’inscrit dans le temps. 

Pendant la transaction, il faut documenter les risques, réaliser une vérification diligente, structurer le financement, clarifier la gouvernance et négocier les conditions. C’est souvent à cette étape que nous établirons des prévisions financières afin de pouvoir évaluer la valeur la plus juste de notre acquisition, mais aussi sa faisabilité financière réelle. Cette étape exige de la rigueur et de la minutie. Il ne faut d’ailleurs par oublier de prendre en compte les particularités de l’économie sociale, car elles se trouvent au cœur de notre processus décisionnel.  

Après la transaction, il faut réussir l’intégration. C’est souvent là que se joue le succès réel du projet. Une acquisition n’est pas seulement un transfert d’actifs ou d’activités. C’est aussi un projet humain, culturel, opérationnel et démocratique. La gestion du changement et la communication représentent la clé à cette étape. Par chance, il s’agit d’une étape où les entreprises d’économie sociales excellent, car mettre l’humain de l’avant, c’est dans leur ADN. 

Dans une entreprise collective, une acquisition ne se limite donc pas à une transaction financière. C’est aussi un choix de gouvernance : que veut-on intégrer, au service de qui, quels sont les risques pour la mission et quel est le niveau d’adhésion, et aussi, avec quel niveau d’adhésion des membres ou des parties prenantes ? 

Un levier à activer avec discernement 

L’acquisition n’est pas une solution magique. Elle ne convient pas à toutes les situations et ne remplace pas une réflexion stratégique rigoureuse. Elle comporte des risques, notamment sur le plan financier, humain, culturel, opérationnel et démocratique. 

Mais elle mérite d’être mieux considérée en économie sociale. Dans un contexte de relève entrepreneuriale, de consolidation de secteurs, de rareté de main-d’œuvre, de besoins sociaux croissants et de transformation des modèles d’affaires, l’acquisition peut devenir un levier puissant pour les entreprises collectives. 

Votre organisation réfléchit à sa croissance, à une occasion d’acquisition ou à une reprise d’entreprise ? Nos experts vous accompagneront pour clarifier vos objectifs, évaluer les scénarios possibles, analyser les conditions de réussite et structurer une démarche alignée avec votre mission, vos membres et votre impact. 

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs :

Thomas Boisvert St-Arnaud (tboisvertstarnaud@ressources.coop)
François Allaire (fallaire@ressources.coop)
Étienne Desfossées (edesfosses@ressources.coop)

Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque :le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager. En quelques mots simples, cela revient à connaître le niveau d’impact – les conséquences pour les personnes par suite de la décision – et le niveau d’influence qu’auront les personnes sur le projet, le poids décisionnel. Par exemple, on peut penser à tort que les employé·es qui utiliseront un nouvel outil de travail auront à vivre un impact très fort (changement d’habitudes, formation avec une courbe d’apprentissage, perte de confiance en eux, difficultés multiples), mais n’ont pas d’influence sur la décision. Si l’on pense dans cette logique, le fait d’imposer un nouvel outil de travail peut mener à une forme de rébellion et on gardera l’ancien outil. Pourquoi ? Tout simplement parce que les employé·es ne comprennent pas la légitimité de la décision; de plus, s’ils perçoivent que leurs besoins n’ont pas été écoutés, ils ne voudront pas s’engager à changer. La clé à ces situations réside donc dans la compréhension des besoins de l’humain.

Comprendre l’humain, c’est préparer l’avenir

Sans entrer dans un cours de psychologie avancée, il faut savoir que l’humain a différents besoins, mais il y en a cinq qui viendront vous outiller : être informé, écouté, rassuré, soutenu et impliqué. Plus précisément :

Informer

Cela revient à dire qu’il vous faut préparer votre argumentaire pour vendre votre idée et la rendre légitime aux yeux de vos collaborateurs pour ensuite les informer de la situation. Évidemment, on tente de le faire avant que la décision soit prise; en d’autres mots, il faut éviter d’imposer.

Écouter

Il faut vérifier la compréhension des gens sur l’objectif, les conséquences et les étapes à venir. Il faut aussi accepter les commentaires et les critiques. Démontrer de l’écoute réelle vous permettra peut-être même de considérer des aspects nouveaux qui faciliteront le changement.

Rassurer

Les gens peuvent avoir différentes craintes (perte d’emploi, longue courbe d’apprentissage, perte ou modification aux services reçus, etc.) et vous devez clairement expliquer en quoi le changement mènera à du positif et comment vous ou l’organisation êtes là pour les soutenir.

Soutenir

Selon la ou les personnes à qui s’adresse la décision (administrateurs, membres, usagers, employés), le soutien prendra différentes formes. Il faudra vous montrer disponible pour offrir un soutien personnalisé. Cela peut prendre la forme d’un délai pour apporter le changement, d’une formation, d’une rencontre individuelle, etc.

Impliquer

Faites participer les gens à votre décision; pas seulement leur demander de choisir entre A et B. Est-ce qu’un comité avec des personnes impactées peut être mis en place? Est-ce que des séances de démonstrations avec rétroactions sont possibles ? Bref, selon le changement, les groupes d’intérêts doivent percevoir que vous leur accordez un certain poids dans les étapes du changement à venir; que leur opinion compte.

En adaptant votre approche en vous basant sur les besoins de vos groupes d’intérêts, vous augmenterez vos chances de succès, ce qu’on appelle l’adhésion au changement.

L’adhésion au changement en résumé

En résumé, la volonté de participer et de soutenir le changement vient d’une appropriation personnelle au projet. Les groupes d’intérêts doivent comprendre ce qu’ils y gagnent, ce que sont leurs facteurs de motivation personnelle et ce qui motive l’organisation.

C’est pourquoi il est important de parler tôt dans le processus du projet de changement et de préciser les impacts qu’il aura sur les destinataires. En informant rapidement les groupes d’intérêts des nouvelles conditions qui découleront du changement et des impacts directs qu’il aura, vous contribuerez rapidement à rassurer les personnes touchées. En même temps, il est important d’écouter. Les personnes liées aux changements auront des craintes et c’est légitime. Ne pas en tenir compte reviendrait à jouer à l’autruche ou ne servirait qu’à reporter et amplifier les problématiques soulevées. Le destinataire du changement est inquiet pour lui, l’organisation, les membres, etc. En abordant tôt les enjeux, le processus d’acceptation du changement en sera facilité.

Il faut expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus de celui-ci. Ne parler que des avantages en omettant volontairement de discuter de ce qui sera plus difficile peut amener de la méfiance et une crainte chez les parties prenantes. Donner également la parole à d’autres acteurs crédibles du processus permet de montrer une unité dans le choix décisionnel.

Pour conclure

Les conseils prodigués dans cette chronique peuvent s’appliquer dans toutes les sphères décisionnelles de votre organisation (décision d’affaires, amélioration interne des processus, changement de politiques, etc.). Cependant, il faut les adapter en fonction de l’urgence de la décision; si la survie de l’organisation en dépend, il se peut que certaines étapes de la communication soient escamotées, mais il sera quand même possible de rattraper le coup. Comme le dit l’adage : c’est en parlant qu’on se comprend.

L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

Les projets se distinguent rarement par leur seule complexité technique. Ils se définissent souvent par la densité des enjeux humains, contractuels et relationnels qu’ils mobilisent, qui plus est dans des projets d’envergure. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre d’un système structurant, d’un projet de transformation organisationnelle ou d’une transition de fournisseurs de services, la gestion de projet devient indissociable d’une gestion des risques, notamment ceux liés aux contrats, aux communications et aux dynamiques de négociation.

Dans ces contextes, le succès ne repose pas uniquement sur le respect des échéanciers et des budgets, mais sur la capacité à maintenir un équilibre fragile entre la continuité des opérations, le développement des affaires et, parfois, la fin de relation contractuelle, qu’elle soit planifiée ou non.

La gestion des risques : un levier stratégique, non un exercice défensif

Tout particulièrement dans les grands projets, la gestion des risques est souvent perçue comme une obligation méthodologique ou un outil de conformité. Or, elle gagne à être repositionnée comme un levier stratégique de pilotage. Identifier les risques contractuels, opérationnels, réputationnels ou relationnels permet non seulement de limiter les impacts négatifs, mais aussi de créer des marges de manœuvre dans la prise de décision.

Les projets impliquant des fournisseurs externes – particulièrement dans des contextes de transition – exposent l’organisation à des risques multiples : dépendance excessive à un prestataire, perte de connaissances critiques, rigidité contractuelle ou dégradation des relations commerciales. Une gestion proactive des risques permet d’anticiper ces vulnérabilités et d’intégrer des mécanismes d’atténuation dès la phase de planification.

Les enjeux contractuels au cœur des projets

Les contrats (ou leurs équivalents) constituent la fondation des projets. Dans les projets d’envergure, ils ne doivent pas être considérés comme de simples documents juridiques, mais comme de véritables outils de gouvernance.

Des clauses mal définies – qu’il s’agisse des responsabilités, des niveaux de service, des modalités de sortie ou des mécanismes de résolution de conflits – peuvent rapidement devenir des facteurs de blocage. À l’inverse, des contrats clairs, bien structurés et suffisamment flexibles facilitent l’adaptation du projet aux imprévus et soutiennent une relation plus saine entre les parties.

Dans les projets de transition de fournisseurs, les clauses liées à la fin de contrat, au transfert des connaissances et à la collaboration transitoire prennent une importance stratégique. Elles conditionnent la capacité de l’organisation à assurer une continuité de service sans compromettre ses objectifs à moyen et long terme.

Transition de fournisseurs : un exercice comprenant des risques relationnels

Changer de fournisseur ne se limite jamais à un simple transfert technique. Il s’agit d’un processus à forte charge relationnelle, souvent empreint de tensions implicites. Même lorsqu’une transition est prévue contractuellement, elle peut être perçue comme une remise en question, voire une rupture, par les parties impliquées.

Dans ce contexte, la gestion de projet doit intégrer une lecture fine des enjeux humains et organisationnels. Une transition mal accompagnée peut entraîner des pertes d’expertise, une baisse de collaboration ou des frictions qui nuisent autant au projet en cours qu’aux relations futures.

La clé réside dans une approche structurée, transparente et respectueuse, qui distingue clairement la fin d’un contrat de la fin d’une relation professionnelle, une nuance importante dans des écosystèmes marqués par la récurrence des relations et des collaborations, comme c’est le cas dans notre écosystème de l’économie sociale au Québec.

Communication et négociation : un équilibre fragile à maintenir

La communication est l’un des principaux facteurs de succès, ou d’échec, dans les projets complexes. Lorsqu’un projet combine développement des affaires et fin de relation contractuelle, le message doit être soigneusement calibré.

D’un côté, l’organisation doit préserver ses intérêts stratégiques, affirmer ses orientations et négocier des conditions favorables. De l’autre, elle doit maintenir un climat de collaboration suffisant pour assurer la réussite des étapes critiques du projet, notamment lors des phases de transition.

La négociation devient alors un exercice d’équilibre : ferme sur les objectifs, mais ouverte sur les moyens; claire sur les attentes, mais respectueuse des contraintes de l’autre partie. Une communication cohérente, alignée entre les équipes internes (gestion de projet, direction, affaires juridiques, communications), est fortement recommandée pour éviter les messages contradictoires ou les escalades inutiles.

La posture du gestionnaire de projet : bâtisseur d’écosystème et garant de la cohérence

Le gestionnaire de projet est souvent décrit comme un chef d’orchestre ou un médiateur. Cette image demeure pertinente, à condition de ne pas l’interpréter comme celle d’un expert universel. Un gestionnaire de projet performant se distingue avant tout par sa capacité à reconnaître les limites de son propre champ de compétence et à savoir s’entourer des bonnes expertises.

Les projets complexes, notamment ceux comportant des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs ou des impacts organisationnels majeurs, exigent parfois des compétences spécialisées qui ne peuvent être improvisées : expertise juridique, gestion du changement, communication stratégique, négociation. Négliger ces dimensions ou tenter de les absorber seul augmente considérablement les angles morts et les risques du projet.

Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à constituer et animer un environnement de collaboration performant, où chaque expertise est mobilisée au bon moment. Dans une approche agile, il ou elle agit comme une ressource facilitatrice, attentive aux signaux de vigie remontés par les équipes de projet, aux dépendances critiques et aux blocages potentiels.

Ce leadership s’exprime dans la capacité à anticiper les besoins, à créer des ponts entre les disciplines et à s’assurer qu’aucune dimension stratégique ne soit négligée au profit d’une vision trop centrée sur les livrables.

Conclusion : gérer la complexité avec lucidité et intention

La gestion de projet est avant tout une discipline stratégique et humaine. Lorsqu’ils impliquent des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs et des dynamiques de négociation sensibles, la gestion des risques devient un outil de pilotage essentiel.

En combinant rigueur méthodologique, intelligence relationnelle et capacité à mobiliser les bonnes expertises, les organisations peuvent transformer des situations potentiellement conflictuelles en leviers de maturité et de crédibilité. Dans un contexte où le développement des affaires et la fin de relations contractuelles cohabitent parfois, cette capacité à maintenir l’équilibre devient un avantage stratégique durable.