Coopérer au service de nos organisations collectives
La force de la coopération au cœur de nos interventions
Depuis plusieurs années, le Consortium œuvre à renforcer la capacité d’agir des entreprises collectives, coopératives ou OBNL par le partage, la mutualisation et la circulation des expertises. L’année 2025 n’a pas fait exception : elle a illustré avec force que la coopération n’est jamais un slogan, mais une pratique quotidienne qui transforme réellement nos milieux.
À travers les mandats présentés dans ce document, un fil conducteur s’impose : lorsque nous mettons nos savoirs en commun, nous créons bien plus que des solutions techniques. Nous faisons émerger des liens, des apprentissages et des innovations qui dépassent largement le cadre de chaque intervention. Qu’il s’agisse d’analyses financières partagées, de dialogues stratégiques ouverts, de mutualisation entre organisations ou de modèles de gouvernance participative, toutes ces expériences démontrent que la coopération constitue un levier puissant pour bâtir des organisations plus résilientes, plus agiles et plus humaines.
Je tiens à remercier chaleureusement nos expert·e·s et les dirigeant·e·s de nos entreprises membres, ainsi que nos partenaires qui ont contribué à ces mandats. Leur engagement montre que lorsque nous travaillons ensemble, nous faisons progresser non seulement nos organisations, mais tout un écosystème.
Puissent ces regards d’experts inspirer nos pratiques futures et nous rappeler que la coopération – dans sa simplicité comme dans son exigence – demeure l’un de nos plus grands atouts collectifs.
Coopérer par l’expertise
En 2025, l’un des mandats réalisés par le Consortium consistait à accompagner les membres de la Fédération québécoise des coopératives forestières (FQCF) sur le plan de leurs analyses financières. Au cours des analyses, nous avons vite découvert une saine gestion financière, notamment en raison de nombreux outils et de ressources riches fournies par la Fédération à ses membres (cascades décisionnelles, benchmark, analyses financières annualisées, etc.). Au fil des discussions, la FQCF a rapidement permis à notre équipe de prendre en exemple ses outils auprès d’autres réseaux coopératifs, sans attente de contrepartie, de manière totalement désintéressée. Cette coopération spontanée permet maintenant l’importation de saines pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs auprès desquels nous intervenons. Certains outils ont d’ailleurs déjà été pris en exemple dans des mandats en cours auprès d’autres membres de notre organisation.
Ce mandat présente bien l’intérêt d’une coopération d’expertise. Dans le cas présent, nous nous sommes positionnés comme un point pivot de cette coopération, la facilitant et agissant comme courtier de connaissances. Par sa volonté de partager son expérience et son expertise, la FQCF coopère donc à l’adoption de bonnes pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs. Chacun d’entre eux possède sa propre expérience historique, l’ayant amené à développer ses outils selon les besoins qui émergent de son vécu. La spécificité de chaque réseau, lorsqu’adjointe d’une coopération, permet donc le développement d’un écosystème d’économie sociale québécois plus efficace. Nous gagnons à partager davantage sur nos pratiques et enjeux d’affaires, la coopération étant notre force.
Cette première section est une réflexion de Étienne Desfossés, conseiller expert en finance. Étienne est coopérateur depuis près de 10 ans, comme administrateur dans plusieurs réseaux coopératifs, incluant notamment Coopsco et Promutuel Assurance. Il a également été impliqué auprès du CQCM et de CMC.
Coopérer en construisant le dialogue
Dans le cadre d’un mandat d’accompagnement auprès de la Coopérative des ambulanciers de la Mauricie, la planification stratégique n’a pas été abordée comme un exercice de cadrage figé, mais comme un espace de dialogue vivant avec les administrateurs, la direction et les membres. Très tôt, le mandat a mis en lumière une réalité centrale : réfléchir à l’avenir d’une coopérative exige de faire place à la pluralité des voix, sans diluer pour autant la capacité de décider.
La coopération, dans ce contexte, est plus qu’une forme juridique. C’est une manière d’entreprendre. C’est accepter de construire véritablement ensemble, pour une cause plus grande que chacun, en prenant le risque du dialogue, du désaccord et de la complexité. Les échanges avec les membres ont permis de faire émerger des préoccupations parfois divergentes, mais aussi un fort désir de cohérence entre la mission, les pratiques et les choix stratégiques. Ce dialogue a profondément transformé la manière d’aborder la planification : moins comme un plan à livrer que comme un processus à habiter collectivement.
Cette expérience confirme que, dans une coopérative, la planification stratégique gagne à être pensée comme un cadre évolutif, capable d’intégrer les tensions, les apprentissages et les ajustements en cours de route. Lorsqu’elle est alignée sur une pratique authentique de la coopération, elle devient non seulement un outil de gouvernance, mais un puissant levier de mobilisation et de transformation collectives.
Cette seconde section est une réflexion de Thomas Boisvert St-Arnaud, conseiller principal coopération, gouvernance et innovation. Thomas possède plus de 20 ans d’expérience comme dirigeant et administrateur dans le milieu coopératif. Il est également titulaire d’un doctorat et d’une maîtrise en gestion des coopératives et mutuelles.
Coopérer au-delà du modèle d’affaire
Un autre mandat réalisé en 2025 consistait à évaluer le potentiel de mutualisation de deux OBNL du secteur des loisirs et œuvrant dans la même région. Ainsi, l’OBNL « Le Saiso » venait d’emménager dans les locaux de Plein air Charlesbourg, au printemps 2025, et une équipe spécialisée du Consortium fut mandatée pour cette étude. En travaillant avec les dirigeants des deux organismes, nous avons pu déterminer une très grande complémentarité sur le plan des services offerts, ainsi qu’à propos des ressources humaines et matérielles déployées dans les opérations respectives des deux entreprises. Par ailleurs, nous avons vite constaté que les calendriers d’opération des deux OBNL étaient d’une complémentarité exceptionnelle. De fait, les principales opérations du Saiso concernaient la tenue de camps de jour qui se déroulaient annuellement entre mai et novembre, alors que Plein air Charlesbourg opérait un réseau de sentiers de ski de fond entre novembre et avril. Dès lors, plusieurs employés saisonniers avaient la possibilité de se voir offrir des emplois à temps plein et de substantielles économies d’échelle purent être validées par l’étude.
Ce mandat est un exemple patent démontrant que l’expertise coopérative s’applique également très bien en dehors du monde traditionnel des entreprises coopératives. Ainsi, une mutualisation des ressources entre deux entreprises est un acte pur de coopération référant au quatrième et ultime stade du partenariat, soit celui de la collaboration tel que défini par l’auteur Michel Boisclair dans son ouvrage collectif : Les défis du partenariat dans les administrations publiques : un regard systémique-Théorie et pratique. L’équipe professionnelle qui fut affectée à ce mandat était composée d’un conseiller juridique, d’une conseillère comptable CPA et d’un conseiller stratégique, tous les trois maîtrisant les spécificités coopératives de leur cadre professionnel respectif.
Cette troisième section est une réflexion de Patrice Blais, conseiller en développement stratégique des entreprises. Patrice est engagé en coopération depuis près de 25 ans, ayant débuté sa carrière auprès des milieux municipaux, pour ensuite rejoindre le milieu coopératif en 2016. Depuis, il accompagne plusieurs coopératives et OBNL en stratégie et en gouvernance comportementale.
Coopérer pour grandir en équilibre
Pendant 5 ans, j’ai codirigé L’Ouvre-Boîtes, une coopérative de 400 entrepreneur·es. Notre plus grand défi : croître tout en préservant l’équilibre collectif.
La mission de la coopérative est la mutualisation du cadre juridique, des ressources et des savoirs pour permettre à des centaines de travailleur·es de réaliser leurs activités dans de bonnes conditions. Sans la coopérative, beaucoup auraient affronté seul·es la précarité. Grâce à elle, ils bénéficient d’un environnement sécurisant et solidaire.
Cependant, faire converger 400 personnes naturellement indépendantes relève de l’exploit. Comment décider ensemble sans s’enliser ? Comment grandir sans perdre notre culture participative ?
Nous avons d’abord clarifié notre échelle de décision : informer, consulter, contribuer, codécider, consentir. Puis nous avons expérimenté un système de cercles décisionnels structuré autour de principes clés :
- Les décisions sont prises par les personnes concernées
- Chaque cercle a un mandat explicite et des rôles y sont définis
- Les cercles sont interconnectés pour fluidifier l’information
- Les décisions sont prises par absence d’objection raisonnable
- Les processus sont structurés et partagés
Concrètement : des cercles par territoire, par métier (comptabilité, accompagnement, communication…), et un cercle de direction pour le pilotage stratégique. Ces instances ne remplacent pas les instances démocratiques classiques (CA, AG), elles les renforcent en séparant décisions opérationnelles et orientations stratégiques.
Ainsi, les décisions sont plus légitimes, ancrées dans le réel. La participation structure le quotidien.
Ce modèle exige du temps et responsabilise chacun·e avec le risque de privilégier le processus démocratique sur l’efficacité de la décision.
Cependant, dans une organisation portée par une culture de codécision, cette gouvernance reste inspirante. Elle prouve qu’on peut grandir sans s’éparpiller, décider collectivement sans se paralyser, et garder une cohérence d’ensemble.
Cette dernière section est une réflexion de Simon Careil, directeur des services aux membres.
Simon accompagne depuis plus de 15 ans des coopératives et OBNL en planification stratégique, gouvernance participative et organisation du travail, en plus d’avoir dirigé et administré plusieurs entreprises d’économie sociale en France.
La coopération, c’est simplement mettre le collectif avant l’individuel
À travers les quatre exemples précédents, on constate que la coopération, lorsqu’elle est appliquée dans notre quotidien d’affaires, peut avoir un effet transformateur sur nos organisations. Il convient donc d’adopter des réflexes coopératifs et de la prôner dans notre réalité, au jour le jour.