​​Au fil des ans, les façons de communiquer et de travailler ont beaucoup évolué. Autrefois, les documents circulaient principalement sur papier, souvent en tonnes de copies. Aujourd’hui, ils passent par une multitude d’outils numériques et de canaux différents. L’information circule plus vite, les échanges sont plus faciles et de nouvelles manières de collaborer ont vu le jour.

Si cette multiplication des outils offre de nombreux avantages, elle amène aussi son lot de défis. Quand l’information se retrouve éparpillée entre plusieurs plateformes, que certaines étapes reposent encore sur des suivis manuels et que les demandes arrivent par différents canaux, les processus peuvent rapidement devenir plus lourds qu’ils ne devraient l’être. Utiliser plusieurs canaux de communication, c’est bien pour rejoindre tout le monde, mais il faut faire attention de ne pas se perdre en chemin. L’objectif est d’orienter les gens vers un canal principal, un peu comme un entonnoir, pour que l’information reste centralisée, cohérente et facile à retrouver.

C’est une réalité que vivent encore beaucoup d’organisations : des tonnes de courriels, des formulaires papier et des suivis manuels qui grugent un temps précieux, plutôt que de pouvoir se consacrer à des tâches à plus grande valeur ajoutée. Heureusement, des outils comme les intranets, les extranets et les formulaires en ligne peuvent aider à reprendre le contrôle, à condition d’y aller de façon structurée et adaptée aux besoins réels de l’équipe. C’est précisément ce que nous allons explorer. 

Intranet et extranet : centraliser pour mieux travailler

L’intranet et l’extranet sont des plateformes à accès restreint, accessibles à l’aide d’un identifiant et d’un mot de passe. Dans le cas d’un intranet, l’utilisation vise surtout les employés d’une même organisation. L’extranet, lui, est destiné aux partenaires, aux clients ou aux fournisseurs.

Leur principal avantage ? Ils permettent de centraliser, au même endroit, des contenus constamment à jour : procédures internes, règlements, affichage de postes, formulaires de demande et plus encore. Plus besoin de fouiller dans notre boîte courriel ou de nous demander si le document que nous avons en main est bien la version la plus récente. C’est aussi un atout pour l’intégration des nouveaux employés, qui trouvent rapidement ce dont ils ont besoin, puisque tout y est bien organisé et facile d’accès. Il est pratique afin de contrôler qui voit quoi, selon son rôle dans l’organisation, puisque les droits d’accès peuvent être personnalisés pour chaque utilisateur.

Ces plateformes s’adaptent aux besoins de chaque organisation et les possibilités sont infinies : gestion des feuilles de temps, historique de consultation des documents, tableaux de bord personnalisés et plus encore. 

Des formulaires en ligne pour une gestion interne simplifiée

On se souvient tous de l’époque où remettre un CV en main propre était la façon de faire. Aujourd’hui, les formulaires en ligne ont bien simplifié les choses, et pas seulement pour les candidatures.

Intégrés à un site Web, ils permettent de recueillir des informations de façon structurée grâce à des champs obligatoires, à des formats prédéfinis et à la possibilité de joindre des fichiers, de sorte que les données arrivent dans un format uniforme. Il devient ainsi beaucoup plus simple de traiter les demandes et d’éviter les relances pour obtenir une information manquante. L’ajout d’un module de paiement en ligne peut aussi simplifier la gestion des inscriptions, des achats, des dons ou d’autres transactions, tout en évitant les casse-tête liés au traitement manuel des paiements.

De plus, ces formulaires peuvent être connectés à d’autres outils, comme un CRM, afin que les données s’y transfèrent automatiquement dès qu’ils sont transmis. Fini les copier-coller, les oublis et les doublons. En automatisant certaines tâches répétitives, on libère du temps pour ce qui compte vraiment. 

Conclusion

En plus de l’efficacité gagnée, les outils numériques ont un impact concret sur le quotidien des organisations. Et il n’y a pas que les intranets, les extranets et les formulaires en ligne qui peuvent faire une différence : les options sont nombreuses et s’adaptent à des besoins très variés. Moins de temps à chercher un document, à relancer un collègue ou à ressaisir des données déjà existantes ailleurs, on récupère plus d’énergie pour se concentrer sur ce qui a vraiment de la valeur. Les tâches répétitives sont souvent une source de frustration silencieuse. En les réduisant grâce à des processus mieux structurés, on améliore non seulement la productivité, mais aussi le plaisir au travail. Un employé qui consacre moins de temps à des suivis manuels peut s’investir davantage dans sa mission.

La meilleure façon de commencer est souvent d’identifier le processus qui cause le plus de friction au quotidien. Cela peut prendre bien des formes : une demande qui passe encore par courriel, un document partagé en plusieurs versions, et bien d’autres encore. À partir de là, un formulaire en ligne, une section intranet ou extranet bien structurée ou une simple automatisation peuvent suffire à transformer concrètement le quotidien de l’équipe.

Quelques pièges sont toutefois à éviter : vouloir tout implanter en même temps, choisir des outils sans consulter les gens qui vont les utiliser au quotidien ou négliger la formation une fois les outils en place. Mieux vaut un seul outil bien choisi et bien utilisé qu’une tonne d’outils mal intégrés.

L’objectif n’est pas d’implanter le plus d’outils possible, mais de choisir ceux qui répondent réellement aux besoins de l’organisation. Si vous souhaitez être accompagnés dans cette démarche, nos experts seront heureux de vous guider. Les grandes transformations commencent souvent par un petit pas dans la bonne direction.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure : mhratte@ressources.coop.

Pendant longtemps, on a parlé de la réputation comme d’une image. Quelque chose que l’on construit, que l’on polit, que l’on protège. Une vitrine soignée à montrer au public. Cette vision suffisait, à une époque où l’organisation contrôlait à peu près ce qui se disait d’elle.

Aujourd’hui, cette logique ne tient plus.

Dans le monde numérique, la réputation d’une entreprise collective ne se construit plus seulement à l’aide d’un communiqué de presse ou d’une campagne publicitaire bien ficelée. Elle se construit dans des centaines de microsignaux quotidiens : un commentaire laissé sous une publication Facebook, une mention LinkedIn d’un employé fier de son équipe, un avis Google laissé un mardi soir, une discussion entre membres dans un groupe privé, votre nom qui remonte (ou pas) dans les résultats de recherche, une recommandation d’algorithme qui pousse votre contenu, ou qui l’ignore complètement.

La réputation en ligne n’est plus une image. C’est un écosystème vivant, en mouvement, qui se coconstruit en temps réel.

Un changement de paradigme pour les entreprises collectives

Pour comprendre l’ampleur de ce changement, il faut accepter une réalité parfois déroutante : aucune organisation ne « possède » réellement sa réputation. Elle la partage. Elle en est l’une des voix, parmi beaucoup d’autres.

Et dans le cas des entreprises collectives, ces voix sont nombreuses :

• les membres et les usagers/clients, qui parlent de leur expérience;
• les employés, qui témoignent (consciemment ou non) de la culture interne;
• les partenaires, qui amplifient ou nuancent le message;
• les algorithmes des plateformes, qui décident ce qui sera vu;
• les médias locaux et les communautés en ligne, qui relaient et interprètent;
• les citoyens simplement curieux, qui forment leur opinion à partir de tout ce qu’ils croisent.

Chacun de ces acteurs contribue, à sa manière, à la perception globale de l’organisation. Tenter de tout contrôler est illusoire. Mais ignorer cet écosystème serait une erreur stratégique.

Pourquoi cet écosystème compte-t-il particulièrement en économie sociale

Les organisations d’économie sociale ont une caractéristique précieuse : elles reposent sur la confiance. Pas seulement sur la qualité d’un produit ou d’un service, mais sur la cohérence entre une mission affichée et des actions concrètes.

Or, cette cohérence se vérifie aujourd’hui en ligne. Lorsqu’un partenaire potentiel cherche à connaître votre coopérative, il commence par une recherche Google, visite votre site, parcourt vos publications, les profils LinkedIn de l’équipe, regarde peut-être vos avis. En quelques minutes, il se forme une impression qui pèsera lourd dans la décision.

C’est ce qu’on pourrait appeler la réputation périphérique : tout ce qui se dit autour de vous, sans que vous l’ayez écrit vous-même.

Pour une entreprise collective, cette réputation périphérique est souvent plus crédible que le discours officiel. Un témoignage spontané d’un membre vaut souvent plus qu’une page « À propos ». Un commentaire d’employé sur la culture d’équipe a plus de poids qu’une section « Carrières ». Une recommandation entre pairs déclenche davantage de réactions qu’une publicité ciblée.

L’écosystème, ici, devient un véritable actif stratégique.

Les forces invisibles qui façonnent votre image en ligne

Au-delà des personnes, il y a aussi les plateformes et leurs algorithmes. Ces acteurs invisibles, du fil d’un réseau social aux résultats Google en passant par les réponses des outils d’IA, décident en grande partie de ce qui sera vu, partagé, recommandé. Un contenu mal référencé n’existe pratiquement pas; alors que bien positionné, il nourrit votre crédibilité pendant des mois.

Cela signifie qu’une stratégie de réputation numérique ne peut plus se limiter à « publier du beau contenu ». Elle doit aussi tenir compte :

• des logiques de visibilité propres à chaque plateforme, moteur de recherche et outil d’IA (Facebook, LinkedIn, Instagram, Google/Gemini, ChatGPT, Claude, Perplexity, etc.);
• des formats privilégiés par les algorithmes à un moment donné (vidéos courtes, carrousels, lives, etc.);
• du moment de publication et de la régularité;
• de la capacité à générer des interactions authentiques rapidement après la publication.

Ce ne sont pas des détails techniques. Ce sont les conditions de base pour que votre voix se rende jusqu’à votre communauté.

L’intelligence artificielle, une voix majoritaire dans l’écosystème

De plus en plus de personnes ne tapent plus leurs questions directement dans Google : elles les posent à un assistant comme ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity, etc. Quand on demande à ces outils « est-ce que telle coopérative est crédible ? » ou « quelles organisations soutiennent les jeunes dans ma région ? », ils répondent. En se basant sur quoi ? Sur tout ce qui circule à votre sujet en ligne : vos publications, vos articles, les mentions dans la presse, les avis publics, les profils de vos employés.

Cela change deux choses pour les entreprises collectives. D’une part, votre lisibilité numérique devient stratégique. Si votre mission, vos résultats et vos valeurs ne sont pas exprimés clairement quelque part en ligne, l’IA ne pourra pas les reformuler correctement. D’autre part, le risque d’imprécisions ou de fausses informations générées par l’IA s’ajoute aux autres signaux à surveiller. La cohérence de votre présence numérique devient donc autant une forme de visibilité qu’une forme de protection.

Piloter, plutôt que gérer

La nuance peut sembler subtile, mais elle change tout. Gérer sa réputation, c’est réagir. Piloter son écosystème réputationnel, c’est anticiper, écouter, orienter, ajuster.

Concrètement, cela se traduit par quatre postures à adopter :

1. Écouter avant de parler

Avant de produire du contenu, prenez le temps d’observer ce qui se dit déjà sur votre organisation, votre secteur, vos enjeux. Quelles questions reviennent ? Quels mots les gens utilisent-ils ? Quels malentendus persistent ? Cette écoute active devient la matière première d’une communication pertinente.

2. Activer les voix internes

Vos employés, vos membres et votre conseil d’administration sont vos principaux porte-parole. Outillez les personnes qui souhaitent partager, valorisez celles qui le font déjà et créez un cadre clair pour que chacun puisse parler de l’organisation avec confiance.

3. Nourrir l’écosystème avec constance

Une présence en ligne efficace ne se mesure pas au volume, mais à la cohérence du fil narratif sur tous vos canaux : site Web, blogue, infolettre, réseaux sociaux. Quelques contenus mensuels bien pensés, alignés sur votre mission et capables de générer du dialogue, valent mieux que vingt contenus sans direction. La régularité crée la confiance; la confiance crée la réputation.

4. Mesurer ce qui compte vraiment

Au-delà des « j’aime » et des partages, observez les signaux qui révèlent une véritable adhésion : commentaires sincères, témoignages spontanés, mentions externes, demandes d’information, candidatures motivées. Ce sont ces indicateurs qui montrent que votre écosystème se renforce, plutôt que de simplement s’agiter.

En conclusion

La réputation numérique d’une entreprise collective ne se résume plus à une image qu’on entretient. C’est un écosystème vivant, peuplé d’acteurs multiples, traversé d’algorithmes et de moteurs de recherche, façonné par des conversations qui se déroulent souvent sans vous, mais rarement contre vous.

Le travail n’est plus de contrôler cette réalité, mais de l’habiter avec intention. D’être présent, cohérent, à l’écoute. De cultiver des relations plutôt que de diffuser des messages. De considérer chaque interaction, même la plus modeste, comme une contribution à un récit collectif plus large.

Dans l’économie sociale, où la mission et la communauté sont au cœur du projet, cette posture n’a rien d’étranger. Elle est, au fond, le prolongement naturel de ce que ces organisations réalisent déjà au quotidien : bâtir, ensemble, quelque chose qui les dépasse.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : adecosse@ressources.coop.

« On fait des excédents, mais on manque d’argent. »

Cette phrase, entendue régulièrement dans nos organisations, illustre un paradoxe fréquent : une entreprise peut être rentable sur papier, tout en éprouvant des difficultés à payer ses factures. Cette situation, loin d’être rare, révèle l’importance de surveiller ses liquidités.

Pour les entreprises d’économie sociale, les marges sont souvent serrées et les imprévus nombreux, la gestion des liquidités n’est pas un luxe; c’est une question de survie. Au-delà des chiffres dans vos états financiers, il s’agit de vous assurer que vous avez les fonds nécessaires au bon moment pour honorer vos engagements et poursuivre votre mission.

Comprendre la liquidité : plus qu’un simple solde bancaire

La liquidité représente la capacité d’une organisation à disposer d’argent pour faire face à ses obligations à court terme. Outre le solde du compte bancaire, il s’agit des ressources que vous pouvez mobiliser rapidement : encaisse, placements à court terme, comptes clients à encaisser prochainement.

Pourquoi est-ce différent de la rentabilité ?

La rentabilité mesure si nos activités génèrent plus de valeur que leurs coûts sur une période donnée (voir le précédent Regard d’Expert•e•s sur la rentabilité). La liquidité, elle, s’intéresse au moment où l’argent entre et sort de vos coffres. Une organisation peut être rentable, tout en manquant de liquidités si elle paie ses fournisseurs avant d’encaisser les paiements des clients.

Les pièges courants qui menacent nos liquidités

Le décalage entre factures émises et paiements reçus

Entre l’offre de service, la facturation du client et l’encaissement du paiement, vous devez tout de même payer vos employés, vos fournisseurs, votre loyer. Ce décalage peut créer une tension importante sur vos liquidités, même si vos activités sont rentables.

La croissance rapide

Paradoxalement, une croissance rapide peut mettre en péril vos liquidités. Chaque nouveau client ou projet exige des investissements immédiats (embauche, équipement, inventaire) avant de générer des revenus et une augmentation du fonds de roulement nécessaire au décalage soulevé ci-dessus. Plus la croissance est rapide, plus la pression sur la trésorerie est forte.

Les investissements ponctuels importants

L’achat d’équipement, des rénovations, une dépense annuelle importante, sans anticipation ni planification, ces dépenses concentrées dans le temps peuvent vider vos réserves.

La saisonnalité des activités

Pour plusieurs organisations, les revenus varient selon les saisons, alors que les dépenses demeurent relativement stables. Les mois creux peuvent épuiser vos liquidités sans la constitution d’un coussin pendant les périodes fastes. Cette réalité est particulièrement cruciale pour les organisations dépendantes de subventions périodiques importantes.

Comment surveiller efficacement vos liquidités ?

Le budget de caisse et le flux de trésorerie prévisionnel : vos cartes routières

Contrairement au budget traditionnel présentant les revenus et dépenses de façon générale, le budget de caisse détaille quand les entrées et sorties d’argent se produisent, généralement en mois. Le budget de caisse s’intéressera à une période courte (généralement en semaines). D’autre part, faire un flux de trésorerie prévisionnel, étant à plus long terme (généralement en années) permettra d’inclure les flux monétaires dus au financement et à l’investissement. Ces outils permettent d’anticiper les périodes de tension et de planifier en conséquence.

Stratégies pour améliorer vos liquidités

1. Accélérer les encaissements

La gestion efficace des liquidités repose essentiellement sur l’accélération des encaissements. Pour y parvenir, il faut facturer immédiatement après chaque prestation de service pour réduire les délais de paiement. Offrir des escomptes pour paiements rapides (2 % à 3 % pour un règlement sous 10 jours, par exemple) constitue un incitatif puissant améliorant significativement le flux de trésorerie. Il est également important d’établir des politiques de recouvrement, incluant des relances pour éviter les retards de paiement. Enfin, pour les projets d’envergure, exiger des acomptes (30 % à 50 % au démarrage) et des paiements échelonnés permet de financer les opérations avec les fonds du client plutôt qu’avec votre propre liquidité, réduisant ainsi considérablement les risques de l’entreprise.

2. Optimiser les décaissements et planifier les dépenses importantes

L’optimisation des décaissements est essentielle pour préserver sa trésorerie. En cas de problématiques de trésorerie, vous devez commencer par négocier des délais de paiement plus longs avec vos fournisseurs afin de conserver vos liquidités plus longtemps. Étaler les dépenses importantes dans le temps en privilégiant des paiements échelonnés pour les investissements majeurs plutôt que des sorties massives fragilisant votre trésorerie. Enfin, profiter des escomptes pour paiement rapide seulement si votre liquidité le permet : une remise de 2 % est avantageuse si elle ne vous oblige pas à puiser dans vos réserves essentielles ou à recourir à un financement plus coûteux.

3. Adapter notre structure de financement

Une structure de financement adaptée protège efficacement vos liquidités. Envisager une marge de crédit pour gérer les variations saisonnières ou les décalages temporaires entre vos encaissements et décaissements, vous offrant ainsi un coussin de sécurité sans immobiliser inutilement des liquidités en réserve. Tout aussi important, utiliser le financement à long terme pour les actifs à long terme : un équipement qui servira pendant 10 ans doit être financé par un prêt étalé en conséquence. Cela permet de préserver votre trésorerie pour les besoins opérationnels quotidiens et éviter de compromettre votre capacité à payer vos fournisseurs ou vos employés. De plus, les décisions stratégiques doivent systématiquement être évaluées sous l’angle de leur impact sur les liquidités, outre leur rentabilité.

En résumé : la vigilance, clé de la pérennité

Les liquidités sont un enjeu important pour votre organisation. Une rentabilité positive ne garantit pas une liquidité suffisante, et c’est souvent le manque de liquidités, plus que le manque de rentabilité, qui met en péril les entreprises collectives. Surveiller ses liquidités, ce n’est pas faire preuve de pessimisme. C’est faire preuve de prudence et de responsabilité envers vos membres, vos employés et les communautés que vous servez et ainsi vous assurer que votre mission pourra se poursuivre, aujourd’hui et demain.

Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

Dans le cadre de la Semaine de la santé mentale, qui se tient du 4 au 10 mai sous le thème « Rassemblons-nous, Canada : Des liens plus forts pour une meilleure santé mentale », l’Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) nous invite à réfléchir à l’importance des relations que nous entretenons avec les autres dans nos milieux de travail.

Que l’on soit une petite ou une grande organisation, favoriser des relations solides, inclusives et bienveillantes contribue directement au bien-être psychologique du personnel. Que les équipes se trouvent à distance ou en présentiel, il existe toujours des moyens concrets de créer et d’entretenir ces liens. L’important est de créer des occasions, adaptées au contexte de travail, qui permettent aux gens de se sentir soutenus, écoutés et connectés. Renforcer ces liens n’exige pas toujours de grands investissements, ce sont souvent des gestes simples, répétés régulièrement, qui font une réelle différence.

Des pistes d’action concrètes pour les organisations

1. Encourager une culture de bienveillance et de respect

Il s’agit ici de créer un environnement de travail où les interactions positives, l’écoute et l’entraide sont non seulement encouragées, mais aussi reconnues comme des éléments essentiels du fonctionnement d’un groupe de travail. Cela peut se traduire par le fait de valoriser les comportements respectueux et collaboratifs lors des rencontres d’équipe, ou encore de souligner les gestes d’entraide entre collègues. En mettant régulièrement en lumière ces attitudes, on renforce une culture de travail basée sur la confiance et la coopération. Ce type d’environnement favorise également un meilleur climat relationnel, réduit les tensions et contribue à un sentiment d’appartenance plus fort, peu importe le rôle ou le niveau hiérarchique des personnes.

Dans l’esprit du thème de la Semaine de la santé mentale 2026, cela met en valeur combien les interactions positives et les relations de confiance contribuent au bien-être collectif.

2. Promouvoir l’équilibre travail et vie personnelle

Tout d’abord, le simple fait d’encourager le personnel à prendre toute la durée de leurs pauses au quotidien, sans être sollicité ni interrompu par des tâches professionnelles, favorise une véritable coupure avec le travail. En effet, les pauses permettent de décrocher mentalement et de se recentrer pendant une journée de travail.

Le respect des périodes de repos à l’extérieur du travail est tout aussi crucial. Cela inclut notamment d’éviter les communications en dehors des heures de travail, de normaliser le fait de ne pas répondre immédiatement, et de valoriser les vacances réellement déconnectées.

Dans le contexte de cette Semaine de la santé mentale, ces pratiques rappellent également que le respect des temps de pause et de déconnexion favorise des liens plus sains et de meilleure qualité avec les autres qui nous entourent, tant au travail qu’en dehors.

3. Valoriser la reconnaissance

Valoriser la reconnaissance, c’est rendre visibles les contributions des personnes de manière authentique et régulière, en tenant compte de la diversité des personnalités de chacun. Certains sont à l’aise avec une reconnaissance publique, d’autres préfèrent un mot plus discret. Prendre le temps d’adapter la manière de reconnaître constitue déjà un geste inclusif et démontre que l’on perçoit réellement la personne derrière le travail.

Cette reconnaissance a aussi un effet relationnel puissant : elle crée un climat où les gens se sentent appréciés, ce qui favorise les interactions positives avec les autres.

4. Donner l’exemple au sommet

Les gestionnaires jouent un rôle clé en matière de santé mentale, car ils influencent directement la culture de leur équipe. En parlant ouvertement de bien-être psychologique, de gestion du stress et de l’importance de prendre soin de sa santé mentale, ils contribuent à normaliser ces éléments et à réduire la stigmatisation. Ils envoient ainsi un message clair : chacun peut vivre des moments difficiles et il est possible d’en parler.

Leurs actions au quotidien sont tout aussi importantes. Une écoute attentive, de l’empathie et des échanges authentiques favorisent un climat de confiance et de sécurité psychologique, où les gens se sentiront à l’aise de se confier et de chercher de l’aide.

À l’occasion de cette Semaine de la santé mentale 2026, ce rôle prend tout son sens. En renforçant les liens humains, les gestionnaires contribuent à créer un environnement où chacun se sent soutenu et moins seul face aux défis qui peuvent survenir.

Ensemble, créons des milieux de travail plus humains

À l’occasion de la Semaine de la santé mentale, chacun est invité à poser de petits gestes au quotidien pour nourrir des relations positives, car chaque attention compte et contribue au bien-être collectif : un sourire, une parole bienveillante ou une écoute attentive peuvent faire une réelle différence dans la journée d’une personne.

En misant sur des liens plus forts, les organisations contribuent non seulement au bien-être de leur personnel, mais aussi à la performance et à la résilience de leur organisation. En réalité, une organisation en santé commence par des personnes qui se sentent connectées, soutenues et comprises !

Sources

• Association canadienne pour la santé mentale, Semaine de la santé mentale de l’ACSM
• Pratiques RH, Les différentes tendances en matière de déconnexion
• Carrefour RH, L’écoute, un levier puissant pour bâtir des relations saines et durables.

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque :le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager. En quelques mots simples, cela revient à connaître le niveau d’impact – les conséquences pour les personnes par suite de la décision – et le niveau d’influence qu’auront les personnes sur le projet, le poids décisionnel. Par exemple, on peut penser à tort que les employé·es qui utiliseront un nouvel outil de travail auront à vivre un impact très fort (changement d’habitudes, formation avec une courbe d’apprentissage, perte de confiance en eux, difficultés multiples), mais n’ont pas d’influence sur la décision. Si l’on pense dans cette logique, le fait d’imposer un nouvel outil de travail peut mener à une forme de rébellion et on gardera l’ancien outil. Pourquoi ? Tout simplement parce que les employé·es ne comprennent pas la légitimité de la décision; de plus, s’ils perçoivent que leurs besoins n’ont pas été écoutés, ils ne voudront pas s’engager à changer. La clé à ces situations réside donc dans la compréhension des besoins de l’humain.

Comprendre l’humain, c’est préparer l’avenir

Sans entrer dans un cours de psychologie avancée, il faut savoir que l’humain a différents besoins, mais il y en a cinq qui viendront vous outiller : être informé, écouté, rassuré, soutenu et impliqué. Plus précisément :

Informer

Cela revient à dire qu’il vous faut préparer votre argumentaire pour vendre votre idée et la rendre légitime aux yeux de vos collaborateurs pour ensuite les informer de la situation. Évidemment, on tente de le faire avant que la décision soit prise; en d’autres mots, il faut éviter d’imposer.

Écouter

Il faut vérifier la compréhension des gens sur l’objectif, les conséquences et les étapes à venir. Il faut aussi accepter les commentaires et les critiques. Démontrer de l’écoute réelle vous permettra peut-être même de considérer des aspects nouveaux qui faciliteront le changement.

Rassurer

Les gens peuvent avoir différentes craintes (perte d’emploi, longue courbe d’apprentissage, perte ou modification aux services reçus, etc.) et vous devez clairement expliquer en quoi le changement mènera à du positif et comment vous ou l’organisation êtes là pour les soutenir.

Soutenir

Selon la ou les personnes à qui s’adresse la décision (administrateurs, membres, usagers, employés), le soutien prendra différentes formes. Il faudra vous montrer disponible pour offrir un soutien personnalisé. Cela peut prendre la forme d’un délai pour apporter le changement, d’une formation, d’une rencontre individuelle, etc.

Impliquer

Faites participer les gens à votre décision; pas seulement leur demander de choisir entre A et B. Est-ce qu’un comité avec des personnes impactées peut être mis en place? Est-ce que des séances de démonstrations avec rétroactions sont possibles ? Bref, selon le changement, les groupes d’intérêts doivent percevoir que vous leur accordez un certain poids dans les étapes du changement à venir; que leur opinion compte.

En adaptant votre approche en vous basant sur les besoins de vos groupes d’intérêts, vous augmenterez vos chances de succès, ce qu’on appelle l’adhésion au changement.

L’adhésion au changement en résumé

En résumé, la volonté de participer et de soutenir le changement vient d’une appropriation personnelle au projet. Les groupes d’intérêts doivent comprendre ce qu’ils y gagnent, ce que sont leurs facteurs de motivation personnelle et ce qui motive l’organisation.

C’est pourquoi il est important de parler tôt dans le processus du projet de changement et de préciser les impacts qu’il aura sur les destinataires. En informant rapidement les groupes d’intérêts des nouvelles conditions qui découleront du changement et des impacts directs qu’il aura, vous contribuerez rapidement à rassurer les personnes touchées. En même temps, il est important d’écouter. Les personnes liées aux changements auront des craintes et c’est légitime. Ne pas en tenir compte reviendrait à jouer à l’autruche ou ne servirait qu’à reporter et amplifier les problématiques soulevées. Le destinataire du changement est inquiet pour lui, l’organisation, les membres, etc. En abordant tôt les enjeux, le processus d’acceptation du changement en sera facilité.

Il faut expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus de celui-ci. Ne parler que des avantages en omettant volontairement de discuter de ce qui sera plus difficile peut amener de la méfiance et une crainte chez les parties prenantes. Donner également la parole à d’autres acteurs crédibles du processus permet de montrer une unité dans le choix décisionnel.

Pour conclure

Les conseils prodigués dans cette chronique peuvent s’appliquer dans toutes les sphères décisionnelles de votre organisation (décision d’affaires, amélioration interne des processus, changement de politiques, etc.). Cependant, il faut les adapter en fonction de l’urgence de la décision; si la survie de l’organisation en dépend, il se peut que certaines étapes de la communication soient escamotées, mais il sera quand même possible de rattraper le coup. Comme le dit l’adage : c’est en parlant qu’on se comprend.

L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

Avec le récent changement de garde à la chefferie de la Coalition Avenir Québec, le paysage politique québécois a finalement complété son renouvellement. Nous connaissons désormais tous les chefs de parti en lice pour les élections provinciales de l’automne prochain : la course est officieusement lancée. Pour les entreprises collectives, c’est également le moment d’amorcer les réflexions en vue des prochaines élections. Car ceux qui sauront procéder avec stratégie lors des mois à venir seront mieux positionnés pour faire avancer leurs enjeux dans la prochaine législature.

Les périodes électorales sont souvent perçues comme des zones d’incertitude où il vaut mieux attendre et voir. Au contraire, c’est l’un des moments où les partis politiques sont les plus activement à l’écoute, où les engagements peuvent être sollicités et où les revendications des organisations peuvent résonner davantage auprès du grand public. Les élections provinciales représentent l’un des moments les plus fertiles en affaires publiques.

Première étape : faire le point en interne avant de regarder vers l’extérieur

Avant d’engager quelque démarche que ce soit auprès des partis politiques, il est essentiel d’avoir les coudées franches. Quelles sont les priorités à jour de votre organisation ? Quels sont les enjeux pour lesquels vous êtes en mesure de défendre une position documentée et crédible ?

Pour les entreprises collectives, cette étape passe par l’implication du conseil d’administration (C.A.), qui, dans certains cas, doit approuver les grandes orientations revendicatrices. L’appui du C.A. donne non seulement un poids institutionnel à vos démarches, mais il vous confère également un mandat clair pour vous exprimer au nom de votre organisation. Si vous avez participé aux consultations prébudgétaires au cours des dernières années, vos mémoires constituent d’excellents points de départ pour arrimer vos demandes au contexte électoral actuel.

Deuxième étape : identifier et rencontrer les porteurs de dossiers dans les partis

Une fois vos revendications établies et approuvées, l’étape suivante est d’entrer en contact avec les bonnes personnes au sein des partis politiques. Et ces bonnes personnes, ce ne sont pas toujours les chefs ou les présidences de parti. Ce sont les porteurs de dossiers, c’est-à-dire les ministres et les porte-parole responsables des enjeux qui touchent directement votre secteur.

Transmettez-leur vos revendications par écrit, sollicitez une rencontre et profitez de ces échanges pour mieux comprendre les orientations thématiques que chaque parti entend défendre en campagne. Ces informations vous permettront d’ajuster votre stratégie et de moduler vos messages selon votre interlocuteur. Cette approche ciblée est nettement plus efficace que de chercher à obtenir l’attention d’un chef ou d’une présidence déjà sollicités de toutes parts.

Troisième étape : officialiser vos demandes par une correspondance formelle

Une fois les premiers échanges complétés, il est recommandé de rédiger une lettre formelle de demande d’engagement adressée à chacun des partis politiques. Cette lettre, structurée sur la base des plateformes électorales, notamment, permet de formaliser vos attentes et de créer un document de référence pour la suite.

Cette opération est grandement stratégique pour plusieurs raisons : tout d’abord elle demande un positionnement des partis sur des enjeux parfois oubliés lors de la campagne. Ensuite, les réponses deviennent un outil de représentation lors de la législature lorsque vous serez à la recherche d’appui, autant au sein du gouvernement qu’auprès des oppositions.

Quatrième étape : occuper l’espace public pendant la campagne

La campagne électorale est un moment où l’attention politique et médiatique est particulièrement intense. Pour les entreprises collectives, c’est une occasion de prendre part au débat public, de rendre visibles leurs contributions à la société québécoise ainsi que de se présenter comme une solution alternative et crédible aux différents enjeux de notre société.

Les outils sont multiples : lettres ouvertes, communiqués de presse, prises de parole publiques, participation à des événements thématiques. Le choix des actions doit être proportionnel à l’ambition et au budget de votre organisation. Ce qui est essentiel, c’est d’exercer une veille active de l’actualité politique et de saisir les occasions d’intervenir lorsque les thématiques qui vous concernent font surface dans le débat public. L’opportunisme et l’agilité sont des atouts qui vous permettront de vous inviter dans l’actualité et de faire connaître votre cause.

Cinquième étape : ne pas oublier l’après

Une fois les élections passées, le travail de représentation n’est pas terminé, bien au contraire. Il est recommandé d’envoyer des lettres de félicitations aux partis élus dans les jours suivant le scrutin. Ce geste, simple, mais important, permet d’entamer la nouvelle relation sur une note positive. Le tout semble bien loin, et les méthodes d’approche sont multiples, mais il est bon d’avoir déjà en tête que ce type de geste permet de reprendre, ou d’entamer, plus rapidement les travaux avec les nouveaux cabinets ministériels.

Les entreprises collectives ont tout à gagner à se mobiliser

La période qui s’amorce est une opportunité qui ne se présente normalement que tous les quatre ans. Tous les joueurs sont maintenant en place, les plateformes électorales sont en cours de construction et les partis sont réceptifs aux représentations des organisations qui savent se faire entendre. Pour les entreprises collectives, qui ont l’avantage d’incarner des solutions ancrées dans les communautés, le moment est particulièrement favorable.

En somme, les entreprises collectives doivent faire entendre leur voix avant et pendant la campagne. Faire valoir leurs priorités, participer aux débats publics, se mobiliser et transformer le contexte politique en opportunités concrètes. L’impact des élections de l’automne sur leurs organisations dépendra, entre autres, de la manière dont elles choisiront d’y participer !

Les experts du Consortium vous accompagnent dans l’ensemble de ces démarches. Nous vous invitons à entrer en contact avec les experts en affaires publiques pour toute question en lien avec cette chronique.