Lors de votre dernier comité de direction, on vous a probablement dit que, sans l’intelligence artificielle (IA) générative, votre entreprise ne survivrait pas. Ce discours, porté par l’urgence et amplifié par les vendeurs de solutions, s’impose comme une évidence. Pourtant, sur le terrain, la réalité est plus nuancée. Au Québec, à peine 12,7 % des entreprises ont effectivement intégré l’IA dans leurs opérations et les organisations de plus petite taille demeurent largement en retrait (Institut de la statistique du Québec, 2025). Affirmer que l’IA est aujourd’hui indispensable à la survie d’une entreprise collective relève donc davantage du sensationnalisme que d’un constat objectif.

Dans ce regard d’expert, je propose cinq cas d’usage concrets que toute entreprise collective peut commencer à explorer dès cette semaine, ainsi qu’une mise en garde essentielle avant de plonger.

Mise en garde : traitez l’IA générative comme un stagiaire !

Ceci est une analogie que j’adore présenter. L’IA générative, c’est un peu comme un stagiaire très brillant et motivé qui arrive dans votre organisation : il apprend rapidement, produit beaucoup, mais a besoin de contexte et ses livrables doivent toujours être validés. Est-ce que vous publiez le travail d’un stagiaire à grande échelle sans le relire ? Évidemment, non. La même logique s’applique ici.

Cette vigilance est importante, car l’IA hallucine. Concrètement, une hallucination survient lorsque le modèle génère une réponse qui semble plausible et cohérente, mais qui est en réalité fausse ou inventée. Les études récentes démontrent que même les outils les plus avancés présentent des taux d’erreur variant de 3 % à plus de 30 % selon les tâches et les domaines (Magesh et coll., 2024). Considérant que la personne qui utilise l’IA demeure imputable des résultats finaux, un mécanisme de vérification humaine reste essentiel, peu importe la qualité apparente du résultat.

Cas d’usage 1 : rédiger et bonifier les demandes de subvention

La rédaction des demandes de subvention peut être une tâche très répétitive qui mobilise souvent plusieurs ressources. L’IA générative pourrait faciliter votre travail en produisant une première version structurée à partir de vos documents internes, en reformulant le contenu en fonction des critères spécifiques des bailleurs de fonds et en adaptant le ton selon le public visé. Cette première version, qui demandait autrefois des heures, peut maintenant être réalisée en quelques minutes. Les gains sont exponentiels lorsque plusieurs demandes sont rédigées, car les questions de présentation de l’entreprise reviennent souvent d’une demande à l’autre. Une vigilance s’impose toutefois sur les montages financiers et les indicateurs, car ils doivent refléter la réalité de votre organisation, pas une projection générée par la machine.

Cas d’usage 2 : préparation des communications internes et externes

Les infolettres, les publications sur les réseaux sociaux, les rapports annuels et les contenus pour les assemblées peuvent représenter une part importante du temps de vos équipes. L’IA générative peut servir de point de départ pour ces communications, en assurant une cohérence du ton, en rendant un message plus politiquement correct et en vous assurant de communiquer la bonne information à la bonne personne. L’objectif ne sera jamais de remplacer la voix de votre organisation, mais d’accélérer la mise en forme afin que vos communications puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment : transmettre la juste information de la bonne manière à votre interlocuteur final.

Cas d’usage 3 : production des résumés des rencontres, incluant les procès-verbaux

Que vos réunions soient formelles ou informelles, elles génèrent une quantité importante d’informations stratégiques qui demeurent souvent sous-exploitées. La rédaction des procès-verbaux et des comptes rendus peut représenter une charge administrative significative. L’IA générative transforme cette réalité de deux manières concrètes. D’une part, elle peut produire un résumé structuré en identifiant les décisions, les suivis et les responsables, uniquement à partir d’un enregistrement ou d’une transcription. D’autre part, elle permet d’interroger l’ensemble des archives afin de retrouver une décision antérieure ou de reconstituer l’historique complet d’un dossier.

Cas d’usage 4 : analyse des données internes

Les entreprises accumulent une quantité importante de données, que celles-ci soient structurées ou non, notamment au niveau du membrariat, des ventes, des sondages de satisfaction et des indicateurs de performance. Ces données restent toutefois souvent sous-exploitées, faute de temps ou d’expertise d’analyse. L’IA générative pourrait notamment permettre de produire des constats, des tendances et des pistes d’amélioration à partir de simples tableaux Excel. L’analyse des données permettra ainsi d’appuyer la prise de décision sur des faits, plutôt que sur des intuitions. Considérant qu’il s’agit d’information hautement stratégique, une vigilance s’applique quant à la vérification de l’information avant toute prise de décision.

Cas d’usage 5 : soutien à la planification stratégique

La planification stratégique repose sur la capacité à structurer une réflexion collective, à comparer des options, puis à anticiper les risques de chaque scénario. L’IA peut accompagner ce processus en générant des hypothèses, en synthétisant les enjeux à partir des documents internes et en proposant des cadres d’analyse adaptés à votre réalité. Elle ne remplacera jamais le bon jugement, mais elle peut accélérer significativement les étapes de diagnostic et de positionnement.

En conclusion…

L’IA générative n’est pas une finalité, mais plutôt un outil pour l’atteindre. Bien utilisée, elle vous fait gagner du temps, réduit la charge mentale de vos équipes et libère de l’espace pour la réalisation de votre mission sociale. En d’autres mots, l’IA bien utilisée permettrait de réaffecter votre équipe sur des tâches à valeur ajoutée. Mal utilisée, elle dénaturerait votre entreprise et fragiliserait la confiance des parties prenantes.

Mon conseil ? Commencez petit, mais commencez rapidement. Cette semaine, identifiez une seule tâche répétitive qui draine du temps à votre équipe et testez l’IA dessus. Mesurez les bénéfices après quelques semaines, puis ajustez votre approche. L’IA n’est pas une révolution à imposer du jour au lendemain, mais une évolution à intégrer progressivement, en gardant toujours votre mission sociale au centre de la décision.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : schevalia@ressources.coop.

Références

• Institut de la statistique du Québec. (2025, 28 novembre). Adoption et utilisation de l’intelligence artificielle par les entreprises au Québec en 2024 et en 2025. Portrait exploratoire. https://statistique.quebec.ca/fr/produit/publication/adoption-et-utilisation-intelligence-artificielle-entreprises-au-quebec-2024-2025
• Magesh, V., Surani, F., Dahl, M., Suzgun, M., Manning, C. D. et Ho, D. E. (2024). Hallucination-free? Assessing the reliability of leading AI legal research tools. Stanford RegLab et Stanford HAI. https://law.stanford.edu/wp-content/uploads/2024/05/Legal_RAG_Hallucinations.pdf

La reconnaissance au travail est une pratique simple, presque intuitive : remercier, féliciter, souligner un effort ou valoriser une contribution sont des comportements qui composent le quotidien du gestionnaire. La reconnaissance touche à la fois l’identité professionnelle, le besoin d’appartenance, la motivation, la performance et la santé psychologique. Toutefois, la reconnaissance, lorsqu’elle est planifiée ou qu’elle doit s’exprimer publiquement, soulève des craintes chez des gestionnaires. En effet, elle peut être perçue comme injuste, susciter de la jalousie, de la démobilisation et des conflits. Nous verrons dans cet article comment on peut faire de la reconnaissance une pratique de gestion relationnelle et équitable, capable de répondre aux besoins de sécurité psychologique des personnes employées, en restant en cohérence avec les objectifs de l’organisation.

Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ?

La reconnaissance peut être définie comme une attention personnelle transmise verbalement par des expressions d’approbation, d’appréciation ou de considération pour un travail bien fait (Stajkovic et Luthans, 2001).

Fall (2014) y voit l’estime et le soutien provenant du supérieur hiérarchique, les marques d’attention positives offertes aux subordonnés. Plus largement, reconnaître consiste à voir une personne, à considérer ce qu’elle fait, ce qu’elle est et ce qu’elle apporte à l’organisation. La personne employée ne souhaite pas seulement être rémunérée ou évaluée, elle souhaite sentir qu’elle fait partie d’un ensemble, qu’elle compte et qu’elle contribue réellement à une œuvre collective.

La dimension relationnelle et intuitive est essentielle. Dans une organisation, « on ne peut pas ne pas reconnaître ». La manière de saluer, d’écouter, de répondre, d’ignorer ou de valoriser transmet un message sur la valeur accordée à l’autre. La reconnaissance existe donc en permanence, explicitement ou implicitement. L’enjeu n’est donc pas de faire davantage, mais de faire mieux : de manière intentionnelle, appropriée, opportune et cohérente.

La reconnaissance en réponse à un besoin

La théorie de l’autodétermination soutient que la motivation autonome et le bien-être reposent sur la satisfaction de trois besoins psychologiques fondamentaux :

La reconnaissance peut nourrir ces trois besoins fondamentaux :

• Elle renforce la compétence lorsqu’elle désigne précisément une contribution réussie;
• Elle soutient l’autonomie lorsqu’elle valorise l’initiative et le jugement professionnel;
• Elle alimente l’affiliation lorsqu’elle souligne l’impact positif d’une contribution sur l’équipe, les clients ou l’organisation.

À l’inverse, une absence de reconnaissance, ou une reconnaissance perçue comme mécanique, inauthentique ou arbitraire, peut frustrer quant à ces besoins. Une personne dont les efforts demeurent invisibles peut douter de sa compétence, se sentir exclue du collectif ou perdre le sentiment d’avoir une prise sur son travail.

Un consensus ressort de notre recherche sur le sujet : la reconnaissance influence la motivation, la performance et la santé, notamment parce qu’elle donne du sens, favorise l’inclusion et contribue à réduire certains risques psychosociaux. La reconnaissance participe à la construction du sens au travail. Pour la personne, être reconnue, ce n’est pas seulement recevoir un compliment; c’est constater la valeur de ses actions, observer leur finalité utile, par la confirmation d’autrui.

La reconnaissance n’est pas une option : une faible reconnaissance constitue un facteur de risque psychosocial. Elle n’est donc pas seulement un outil de mobilisation ou de performance; elle relève aussi de la prévention en santé psychologique.

Les dangers d’une reconnaissance injuste

La reconnaissance comporte toutefois un risque : celui de générer un sentiment d’injustice. Lorsqu’une récompense, un avantage, ou un statut est accordé à une personne, les personnes qui l’observent évaluent spontanément la légitimité de cette reconnaissance. Si elle paraît arbitraire, exagérée, politique ou réservée à quelques favoris, elle peut miner la confiance. Le sentiment d’injustice peut entraîner des effets délétères : problèmes de santé, commérages, vengeance silencieuse, sabotage ou réjouissance face aux difficultés d’autrui.

La perception est déterminante : une reconnaissance peut être objectivement bien intentionnée, mais pourrait échouer si elle est perçue comme injuste. La justice organisationnelle devient alors une condition de réussite de toute pratique de reconnaissance. La justice organisationnelle est notamment caractérisée par :

• L’équité perçue entre ce que la personne donne et ce qu’elle reçoit;
• La clarté, la transparence, et la cohérence des critères utilisés pour la reconnaissance;
• La manière dont les décisions sont expliquées, communiquées et vécues dans la relation.

Les bonnes pratiques

Les travaux de Brun et Dugas (2003) demeurent une référence centrale. Ils distinguent plusieurs formes de reconnaissance :

• La reconnaissance existentielle, qui vise la personne elle-même;
• La reconnaissance de la pratique de travail, qui valorise la qualité du travail accompli;
• La reconnaissance des efforts, qui souligne l’énergie, la persévérance ou l’engagement;
• La reconnaissance des résultats, qui met en valeur les réalisations obtenues.

Cette typologie rappelle qu’il ne faut pas reconnaître uniquement les résultats visibles. Une organisation mature sait aussi reconnaître les contributions discrètes, la rigueur, l’entraide, l’apprentissage et la présence fiable.

La qualité de la reconnaissance dépend aussi de plusieurs critères[1] :

• Elle doit être réactive, c’est-à-dire formulée assez rapidement pour que la personne puisse la relier à l’émotion qu’elle a ressentie lorsque l’action a été accomplie.
• Elle doit être authentique et sincère, sans quoi elle devient une formule vide.
• Elle gagne à être personnalisée, adaptée à la personne et au contexte.
• Elle doit être spécifique : « merci pour ton excellent travail » a moins d’impact que « ton suivi rapide auprès du client a permis d’éviter une rupture de service ».
• La source doit être légitime, par sa proximité du travail réel.
• La reconnaissance doit demeurer ponctuelle.
• Elle doit être cohérente avec les valeurs organisationnelles.
• Elle doit être inclusive.

La reconnaissance de l’appartenance et de l’unicité d’une personne contribue à créer un climat inclusif, lequel favorise le bien-être. Bref, il ne suffit pas de reconnaître les personnes parce qu’elles se conforment aux attentes du groupe; il faut aussi reconnaître ce qui les rend distinctes, leur apport singulier, leur manière propre de contribuer.

La reconnaissance sociale peut être plus puissante que la reconnaissance monétaire. La recherche souligne le rôle déterminant de la reconnaissance provenant des supérieurs hiérarchiques et l’importance d’une reconnaissance fondée sur l’évaluation concrète de la performance à la tâche. Reconnaître avec impact suppose d’observer le travail réel et de formuler précisément ce qui a été bien fait.

Pour résumer

Reconnaître efficacement, c’est observer le travail réel, comprendre les besoins psychologiques des personnes, valoriser les contributions de manière juste et nourrir un climat de confiance.

La reconnaissance est un levier de :

• performance, parce qu’elle oriente les comportements souhaités;
• motivation, parce qu’elle soutient l’autonomie, la compétence et l’appartenance;
• santé, parce qu’elle protège contre l’invisibilité, l’isolement et la perte de sens.

Mais elle n’atteint ces objectifs que lorsqu’elle est portée par une perception de justice organisationnelle. À l’inverse, une reconnaissance mal ciblée, trop rare, impersonnelle ou perçue comme injuste peut devenir contre-productive.

Pour les gestionnaires, le défi consiste à développer une véritable compétence de reconnaissance : voir ce qui mérite d’être exprimé, choisir le bon moment, utiliser la bonne forme, expliquer la raison de la reconnaissance et préserver l’équité dans le collectif. La reconnaissance devient alors une pratique quotidienne, intégrée à la gestion, capable de soutenir à la fois la dignité des personnes et la performance de l’organisation.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

• Stajkovic, Alexander D. and Luthans, Fred, Differential Effects of Incentive Motivators on Work Performance (2001). Management Department Faculty Publications. 166.
• Fall, A. (2014). Justice organisationnelle, reconnaissance au travail et motivation intrinsèque : résultats d’une étude empirique. Relations industrielles/Industrial Relations, 69(4), 709–731. Brun, Jean-Pierre et Dugas, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, Juin 2005, Gestion, 30(2) : 79-88
• Edward L. Deci et Richard M. Ryan (2002). Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press.
• Roche, A. (2024). Manque de sens au travail ? Un éclairage par la reconnaissance au travail. Management & Sciences Sociales, 36(1), 63-81.
• Grouille, R., et Leroy, D. (2021). Inclusion, reconnaissance et bien-être au travail : quelle articulation ? 21e Colloque international ISEOR en partenariat avec l’Academy of Management.
• Fall, A., et Ndao, A. (2024). Reconnaissance « sociale » au travail, motivation intrinsèque et performance des agents d’un hôpital public sénégalais. Gestion et management public, 12(1), 9-28.
• Austin, S. (2024). Risques psychosociaux au travail : état des connaissances scientifiques récentes pour favoriser leur prise en compte. Centre de recherche et d’innovation, CRHA.
• Bertholet, N., Gaudet, M.-C., et Robert, J. (2021). Le sentiment d’injustice en entreprise. Mardaga.

Sources

• [1] Brun, J.P., Biron, C., Martel, J. & Ivers, H. (2003). Évaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines (Rapport No. R-342). Montréal, Québec : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail.

Dans l’économie sociale, un paradoxe persiste. Certaines organisations, profondément engagées, porteuses de projets à fort impact, demeurent encore trop souvent dans l’ombre. Non pas parce que leurs actions manquent de pertinence, mais parce que leur visibilité ne reflète pas toujours l’ampleur de leur contribution.

Dans un contexte où l’attention est limitée et où la concurrence pour mobiliser des ressources bien réelles, ne pas communiquer, ou le faire de manière ponctuelle et peu structurée revient à se priver d’un levier essentiel. Aujourd’hui, les communications ne sont plus un simple outil de diffusion : elles occupent une place centrale dans la capacité d’une organisation à se développer, à mobiliser et à remplir sa mission.

Elles représentent le lien direct entre ce que fait l’organisation et ce que le monde en comprend. Sans ce lien, même les meilleures initiatives risquent de demeurer invisibles.

Une mission forte… mais qui doit se faire entendre

Les entreprises collectives ont en commun une mission porteuse de sens. Elles visent à générer des retombées positives sur le plan social ou encore culturel, par exemple, tout en assurant leur pérennité économique. Cette dualité constitue leur force, mais aussi un défi communicationnel important.

Une mission n’a d’impact réel que si elle est comprise, partagée et portée par d’autres. Pour mobiliser des membres, convaincre des partenaires, obtenir du financement ou attirer des talents, il est nécessaire de rendre cette mission visible, accessible et inspirante.

Communiquer permet de traduire des actions en récits, de transformer des réalisations en démonstrations d’impact, et d’ancrer l’organisation dans un écosystème relationnel dynamique. C’est également ce qui permet de créer un sentiment d’appartenance et d’engagement durable auprès des différentes parties prenantes.

Sans une stratégie de communication claire et constante, les initiatives les plus pertinentes risquent de ne pas atteindre leur plein potentiel. Or, une initiative invisible ne peut générer l’impact qu’elle mérite.

Créer de la valeur de manière concrète

Les communications sont encore trop souvent perçues comme une dépense secondaire. Pourtant, lorsqu’elles sont alignées avec les objectifs stratégiques, elles deviennent un puissant levier de création de valeur.

Les communications jouent un rôle déterminant dans la construction de la réputation. Une image cohérente et constante, en phase avec les valeurs de l’organisation, permet d’établir un climat de confiance. Cette confiance devient ensuite un accélérateur pour attirer des partenaires, développer des collaborations et consolider sa place dans l’écosystème.

Elles contribuent également à la mobilisation, tant à l’interne qu’à l’externe. Une communication bien maîtrisée aide à aligner les équipes autour d’une vision commune, à renforcer la cohésion et à valoriser les contributions individuelles. À l’externe, elle permet de maintenir un lien actif avec les membres, les bénévoles et les communautés, en favorisant leur engagement à long terme.

Enfin, les communications soutiennent directement l’efficacité opérationnelle. Lorsque l’information circule de manière claire et structurée, les équipes gagnent en efficacité, les décisions sont prises plus rapidement et les risques d’erreur diminuent. À l’inverse, un déficit de communication entraîne souvent des incompréhensions, des doublons et une perte de temps significative.

Les principaux leviers de valeur des communications

Les communications contribuent à la performance organisationnelle de plusieurs façons concrètes :

• Développer une image et une réputation cohérentes
• Attirer des partenaires et des collaborateurs stratégiques
• Mobiliser les équipes, les membres et les communautés
• Améliorer la circulation de l’information et la prise de décision
• Réduire les inefficacités opérationnelles et les erreurs
• Soutenir le recrutement et la rétention des talents
• Créer un sentiment d’appartenance durable
• Accroître la visibilité et le rayonnement de l’organisation

Ces leviers illustrent que les communications ne sont pas seulement utiles : elles sont structurantes.

Réduire les communications : un choix contre-productif

Dans les périodes de contraintes budgétaires, les communications sont souvent parmi les premières fonctions visées par des compressions. Pourtant, cette approche est rarement gagnante à moyen terme.

Réduire ses efforts de communication entraîne généralement une baisse de visibilité, ce qui affecte directement la capacité de l’organisation à attirer des partenaires, à mobiliser ses publics et à sécuriser du financement. La crédibilité peut également en souffrir, en donnant l’impression d’une organisation moins active ou moins structurée.

De plus, les effets se font sentir à l’interne. Une communication affaiblie peut nuire à la mobilisation des équipes, compliquer le recrutement et fragiliser la cohésion organisationnelle. Ces impacts, bien que parfois moins visibles à court terme, génèrent des coûts indirects importants.

À l’inverse, maintenir des communications structurées permet de soutenir la stabilité, d’entretenir les relations et de saisir les opportunités au moment opportun. Il s’agit donc d’un investissement stratégique, et non d’une dépense accessoire.

Un levier mesurable et pilotable

Les communications ont l’avantage d’être mesurables. Elles peuvent être suivies à l’aide d’indicateurs de performance qui permettent d’évaluer leur efficacité et d’ajuster les stratégies.

Le suivi de données, comme l’engagement sur les réseaux sociaux, les taux de clics dans les infolettres, le trafic Web ou encore les conversions permettent de mieux comprendre les comportements des publics et d’optimiser les actions mises en place.

Cette capacité à mesurer les résultats permet d’inscrire les communications dans une logique d’amélioration continue. Elles ne reposent plus uniquement sur l’intuition, mais sur des données concrètes qui appuient la prise de décision.

Structurer pour maximiser l’impact

La mise en place d’une communication structurée représente un facteur clé de succès. Qu’elle soit internalisée ou confiée à des partenaires externes, cette expertise permet d’assurer la cohérence des messages, de planifier les actions et de maintenir une présence constante.

Une approche structurée évite les communications improvisées, souvent moins efficaces, et permet d’aligner les efforts avec les priorités stratégiques de l’organisation. Elle favorise également une meilleure coordination entre les différents canaux et intervenants.

Au fil du temps, cette cohérence contribue à renforcer l’identité de l’organisation et à consolider sa position.

Communiquer, c’est accomplir sa mission

Dans une entreprise collective, la mission est le socle de toutes les actions. Mais sans communication, elle demeure une intention, aussi noble soit-elle.

Communiquer, c’est transformer cette intention en impact tangible. C’est faire passer une idée du stade de projet à celui de mouvement, donner de l’ampleur à une initiative et permettre à une organisation de jouer pleinement son rôle.

Les communications permettent non seulement de faire connaître ce qui est fait, mais aussi de donner envie d’y prendre part. Elles créent des liens, suscitent l’engagement et amplifient la portée des actions.

En définitive, elles ne sont pas accessoires. Elles constituent un levier stratégique essentiel qui permet aux entreprises collectives de maximiser leur impact, de renforcer leur performance et de contribuer plus efficacement aux transformations dont la société a besoin.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure: lleo@ressources.coop.

Dans les entreprises d’économie sociale, la croissance n’a pas tout à fait le même sens que dans une entreprise traditionnelle. Elle ne vise pas seulement à augmenter un chiffre d’affaires, à gagner des parts de marché ou à prendre de l’expansion pour une simple ambition de taille ou de profit. Elle sert d’abord une mission, des membres, des usagers, un territoire ou une collectivité. 

Croître peut donc vouloir dire mieux répondre aux besoins des membres, rendre un service plus accessible, consolider une offre essentielle, renforcer une équipe, augmenter l’impact social ou assurer la pérennité d’une organisation. Dans cette perspective, la croissance est un moyen d’augmenter la capacité d’agir. 

Or, en économie sociale, la croissance est souvent pensée de manière organique et repose essentiellement sur le développement interne. On développe graduellement de nouveaux services, on embauche, on améliore les processus, on rejoint de nouveaux membres ou de nouveaux clients, on consolide l’offre existante. Cette croissance organique est essentielle. Elle permet de bâtir sur les forces internes de l’organisation, de respecter son rythme et de renforcer progressivement ses capacités. C’est souvent une voie plus graduelle, plus maîtrisée et plus naturelle pour les entreprises collectives. 

Mais elle n’est pas la seule voie possible. Dans certains contextes, ne pas considérer l’acquisition peut même devenir une erreur stratégique. Attendre que la croissance organique fasse son œuvre peut parfois signifier laisser passer une occasion, perdre une expertise, voir disparaître un service ou laisser un actif stratégique quitter le territoire ou le secteur. 

L’acquisition mérite donc d’être considérée comme un levier stratégique à part entière en économie sociale. 

Croissance organique et croissance stratégique : deux chemins complémentaires 

La croissance stratégique, pour sa part, repose sur des leviers plus structurants. Elle peut passer par une acquisition, une fusion, une reprise d’actifs, une alliance majeure, un partenariat structurant ou l’intégration d’une expertise externe. Elle permet parfois à l’organisation de franchir plus rapidement des étapes importantes de développement, surtout lorsque les besoins sont pressants, que les occasions sont rares ou que l’organisation veut changer d’échelle. 

Autrement dit, la croissance organique permet de construire progressivement. La croissance stratégique peut permettre d’accélérer, de consolider ou de transformer. 

Ces deux chemins ne s’opposent pas. Ils se complètent. La vraie question est donc moins : « Devons-nous croître organiquement ou par acquisition ? » que : « Quel levier sert le mieux notre mission, notre impact et nos membres à ce moment-ci ? » 

L’acquisition : un levier encore trop peu considéré 

L’acquisition est souvent associée à tort au monde des grandes entreprises privées. On l’imagine parfois comme une stratégie financière, concurrentielle ou strictement commerciale. Pourtant, elle peut être très pertinente pour les entreprises collectives. 

En économie sociale, acquérir peut vouloir dire reprendre une entreprise sans relève, intégrer une expertise difficile à développer à l’interne, élargir un territoire de services, consolider un secteur fragmenté, reprendre des actifs stratégiques, augmenter une capacité de livraison ou accélérer le déploiement d’un modèle qui fonctionne. 

Les coopératives funéraires en offrent un exemple parlant. Dans plusieurs régions, elles ont construit leur présence et leur avantage collectif non seulement par croissance interne, mais aussi par acquisitions successives. Ces acquisitions ont permis d’élargir les territoires desservis, de maintenir des points de services, de préserver des emplois, de consolider des expertises et d’offrir une alternative collective dans un secteur où les enjeux de propriété, de proximité et de confiance sont importants. 

Un autre exemple inspirant est celui des entreprises d’économie sociale en aide à domicile qui reprennent ou acquièrent des résidences privées pour aînés afin de mieux répondre à leur mission. À Sainte-Thècle, par exemple, Aide chez soi Mékinac est devenue propriétaire de la RPA Les Suites du Manoir. Une telle acquisition ne sert pas seulement à préserver une entreprise ou des emplois. Elle peut aussi créer des synergies d’affaires importantes au service de la mission : continuité entre l’aide à domicile et le milieu de vie, meilleure connaissance des besoins des personnes aînées, mutualisation de certaines fonctions, consolidation des équipes et renforcement d’un continuum de services de proximité. Dans cette perspective, l’acquisition permet à la fois de soutenir le modèle économique et d’ancrer davantage les services dans une logique d’accessibilité, de proximité et de mission sociale. 

Ces exemples montrent que l’acquisition ne doit pas seulement être vue comme un geste défensif. Elle peut aussi être un geste d’ambition. Une entreprise d’économie sociale peut acquérir pour mieux servir. Elle peut acquérir pour rejoindre plus de membres, répondre à un besoin social non comblé, développer une présence territoriale, intégrer une expertise rare, renforcer une chaîne de services ou créer un effet d’échelle au bénéfice d’une collectivité. Dans cette perspective, l’acquisition devient un levier stratégique au service de la mission. 

Trois moments critiques dans une démarche d’acquisition 

Même si chaque projet est différent, trois moments demandent une attention particulière. 

Avant la transaction, il faut clarifier l’ambition stratégique, vérifier si la croissance organique suffit, évaluer la cohérence avec la mission et connaitre sa capacité d’investissement. C’est aussi le moment d’identifier les occasions pertinentes et de tester leur contribution réelle à l’impact recherché. En bref, il faut se questionner sur l’impact que l’on souhaite accélérer, mais également si cette opportunité d’acquisition répond à nos ambitions. Il faut aussi valider si cette acquisition correspond à notre modèle collectif ou risque plutôt de faire émerger des tensions dans nos communautés ou auprès des membres. Finalement, il faut voir notre volonté réelle à mener cette acquisition jusqu’au bout, une opération qui nécessitera ensuite une intégration et une gestion du changement qui s’inscrit dans le temps. 

Pendant la transaction, il faut documenter les risques, réaliser une vérification diligente, structurer le financement, clarifier la gouvernance et négocier les conditions. C’est souvent à cette étape que nous établirons des prévisions financières afin de pouvoir évaluer la valeur la plus juste de notre acquisition, mais aussi sa faisabilité financière réelle. Cette étape exige de la rigueur et de la minutie. Il ne faut d’ailleurs par oublier de prendre en compte les particularités de l’économie sociale, car elles se trouvent au cœur de notre processus décisionnel.  

Après la transaction, il faut réussir l’intégration. C’est souvent là que se joue le succès réel du projet. Une acquisition n’est pas seulement un transfert d’actifs ou d’activités. C’est aussi un projet humain, culturel, opérationnel et démocratique. La gestion du changement et la communication représentent la clé à cette étape. Par chance, il s’agit d’une étape où les entreprises d’économie sociales excellent, car mettre l’humain de l’avant, c’est dans leur ADN. 

Dans une entreprise collective, une acquisition ne se limite donc pas à une transaction financière. C’est aussi un choix de gouvernance : que veut-on intégrer, au service de qui, quels sont les risques pour la mission et quel est le niveau d’adhésion, et aussi, avec quel niveau d’adhésion des membres ou des parties prenantes ? 

Un levier à activer avec discernement 

L’acquisition n’est pas une solution magique. Elle ne convient pas à toutes les situations et ne remplace pas une réflexion stratégique rigoureuse. Elle comporte des risques, notamment sur le plan financier, humain, culturel, opérationnel et démocratique. 

Mais elle mérite d’être mieux considérée en économie sociale. Dans un contexte de relève entrepreneuriale, de consolidation de secteurs, de rareté de main-d’œuvre, de besoins sociaux croissants et de transformation des modèles d’affaires, l’acquisition peut devenir un levier puissant pour les entreprises collectives. 

Votre organisation réfléchit à sa croissance, à une occasion d’acquisition ou à une reprise d’entreprise ? Nos experts vous accompagneront pour clarifier vos objectifs, évaluer les scénarios possibles, analyser les conditions de réussite et structurer une démarche alignée avec votre mission, vos membres et votre impact. 

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs :

Thomas Boisvert St-Arnaud (tboisvertstarnaud@ressources.coop)
François Allaire (fallaire@ressources.coop)
Étienne Desfossées (edesfosses@ressources.coop)

Pendant près de 30 ans, j’ai travaillé dans une salle de nouvelles, notamment à titre de chef de pupitre, puis directrice de l’information. Chaque journée ressemblait à une course contre la montre. Les journalistes arrivaient avec leurs idées, les courriels débordaient de communiqués, les lignes téléphoniques crépitaient de sollicitations. Dans ce tumulte permanent, une vérité s’imposait : l’attention médiatique est une ressource rare, précieuse, et farouchement disputée. Comprendre comment la capter n’est pas un art mystérieux, mais un exercice de lucidité. Il faut savoir comment pensent les médias, comment ils travaillent, et surtout ce qui les fait réagir.

D’abord et avant tout : comprendre la logique médiatique

Une logique qui n’a rien d’abstrait. Les médias sont composés de professionnels soumis à des contraintes très concrètes : le temps, la vérification, la concurrence, la pertinence. Pour attirer leur attention, il faut d’abord comprendre ce qui guide leurs choix.

Un journaliste ne cherche pas seulement une information, mais une information qui a du sens pour son public. La question qu’il se pose instinctivement est simple : « Pourquoi est‑ce que ça intéresserait quelqu’un d’autre que la personne qui m’en parle ? » Tant que la réponse à cette interrogation n’est pas claire, aucune stratégie de communication ne peut fonctionner.

Les médias privilégient ce qui est nouveau, surprenant, conflictuel, humain ou porteur d’enjeux collectifs. Une annonce, bien qu’importante pour une organisation, n’aura pas de poids si elle ne s’inscrit pas dans un contexte plus large. À l’inverse, un fait mineur peut devenir un sujet majeur s’il touche une tendance sociale problématique ou émotive.

Le bon message au bon moment

L’un des mécanismes les plus sous‑estimés pour attirer l’attention médiatique est le timing. Une information pertinente diffusée au mauvais moment tombe dans le vide. Les salles de nouvelles fonctionnent par cycles : le matin, elles cherchent des sujets pour lancer la journée; en fin d’après‑midi, elles préparent les bulletins du soir; la fin de semaine, elles manquent souvent de contenu original.

Savoir quand approcher les médias, c’est comprendre leur rythme. Une annonce faite à 16 h 30 un vendredi a peu de chances de survivre au week‑end. À l’inverse, une histoire humaine ou un reportage de fond, proposé en début de semaine, a de meilleures chances de trouver un écho plus large.

Idéalement, le moment doit faire le lien avec l’actualité. Une organisation qui tente de faire valoir une initiative positive le jour où éclate une crise politique majeure se condamne à l’invisibilité. À l’inverse, s’inscrire dans un débat déjà présent dans l’espace public augmente considérablement les chances d’être entendu.

La force du récit : transformer l’information en histoire

Les journalistes ne racontent pas des communiqués, ils racontent des histoires. C’est un point que beaucoup d’organisations oublient. Pour attirer l’attention, il faut offrir un récit, pas seulement des faits.

Un bon récit médiatique repose sur trois éléments :

• Un enjeu clair : Quel problème est abordé ? Pourquoi est‑ce important ?
• Un protagoniste identifiable : Qui incarne l’histoire ? Qui vit les conséquences ? Mettre un VISAGE sur l’histoire vous fera gagner des points !
• Un angle distinctif : Qu’est‑ce qui rend cette histoire différente des autres ?

Les médias cherchent des histoires qui permettent au public de se projeter, de comprendre, de ressentir. Une statistique peut être impressionnante, mais elle devient puissante lorsqu’elle est incarnée par une personne réelle. Une innovation peut être intéressante, mais elle devient médiatique lorsqu’elle répond à une préoccupation sociale.

La crédibilité : un capital à construire

L’attention médiatique ne se gagne pas seulement au moment où l’on en a besoin. Elle se construit dans le temps. Les journalistes se fient aux sources qu’ils connaissent, qu’ils ont déjà consultées, des sources fiables.

Une organisation qui apparaît dans l’espace public uniquement lorsqu’elle veut promouvoir quelque chose aura toujours plus de difficulté à obtenir une couverture. À l’inverse, une organisation qui participe régulièrement aux débats, qui fournit des données fiables, qui répond rapidement aux demandes d’entrevue, bâtit un capital de crédibilité qui finit par rapporter.

La relation humaine : souvent oubliée

On parle beaucoup de stratégies, de messages, de techniques. Mais l’un des mécanismes les plus puissants pour attirer l’attention des médias reste profondément humain : la relation.

Les journalistes ne sont pas des robots. Ils se souviennent des personnes qui les respectent, qui comprennent leur travail. Une relation professionnelle saine, basée sur la confiance et la compréhension mutuelle, ouvre des portes que même les meilleures stratégies ne peuvent pas forcer.

Sortir du bruit ambiant… avec prudence

Dans un environnement saturé d’informations, il faut parfois oser pour se démarquer. Une campagne créative, une prise de position forte, un geste symbolique peuvent attirer l’attention. Mais l’audace doit être maîtrisée. Rien n’est plus risqué qu’une tentative de coup d’éclat mal alignée avec les valeurs ou la mission d’une organisation.

L’audace fonctionne lorsqu’elle est authentique, cohérente et porteuse de sens. Elle échoue lorsqu’elle semble artificielle ou opportuniste.

Conclusion

Attirer l’attention des médias n’est ni un privilège réservé à quelques initiés ni un jeu de hasard. C’est un exercice stratégique qui repose sur la compréhension de la logique médiatique, la pertinence du message, la force du récit, la crédibilité de la source et la qualité des relations humaines. Après des années passées à trier, analyser et choisir ce qui mérite d’être diffusé, je peux affirmer une chose : les médias ne cherchent pas à être séduits, ils cherchent à être convaincus. Et pour les convaincre, il faut leur offrir ce qu’ils recherchent vraiment : du sens, de la clarté et de l’authenticité.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure : clepage@ressources.coop.

​​Au fil des ans, les façons de communiquer et de travailler ont beaucoup évolué. Autrefois, les documents circulaient principalement sur papier, souvent en tonnes de copies. Aujourd’hui, ils passent par une multitude d’outils numériques et de canaux différents. L’information circule plus vite, les échanges sont plus faciles et de nouvelles manières de collaborer ont vu le jour.

Si cette multiplication des outils offre de nombreux avantages, elle amène aussi son lot de défis. Quand l’information se retrouve éparpillée entre plusieurs plateformes, que certaines étapes reposent encore sur des suivis manuels et que les demandes arrivent par différents canaux, les processus peuvent rapidement devenir plus lourds qu’ils ne devraient l’être. Utiliser plusieurs canaux de communication, c’est bien pour rejoindre tout le monde, mais il faut faire attention de ne pas se perdre en chemin. L’objectif est d’orienter les gens vers un canal principal, un peu comme un entonnoir, pour que l’information reste centralisée, cohérente et facile à retrouver.

C’est une réalité que vivent encore beaucoup d’organisations : des tonnes de courriels, des formulaires papier et des suivis manuels qui grugent un temps précieux, plutôt que de pouvoir se consacrer à des tâches à plus grande valeur ajoutée. Heureusement, des outils comme les intranets, les extranets et les formulaires en ligne peuvent aider à reprendre le contrôle, à condition d’y aller de façon structurée et adaptée aux besoins réels de l’équipe. C’est précisément ce que nous allons explorer. 

Intranet et extranet : centraliser pour mieux travailler

L’intranet et l’extranet sont des plateformes à accès restreint, accessibles à l’aide d’un identifiant et d’un mot de passe. Dans le cas d’un intranet, l’utilisation vise surtout les employés d’une même organisation. L’extranet, lui, est destiné aux partenaires, aux clients ou aux fournisseurs.

Leur principal avantage ? Ils permettent de centraliser, au même endroit, des contenus constamment à jour : procédures internes, règlements, affichage de postes, formulaires de demande et plus encore. Plus besoin de fouiller dans notre boîte courriel ou de nous demander si le document que nous avons en main est bien la version la plus récente. C’est aussi un atout pour l’intégration des nouveaux employés, qui trouvent rapidement ce dont ils ont besoin, puisque tout y est bien organisé et facile d’accès. Il est pratique afin de contrôler qui voit quoi, selon son rôle dans l’organisation, puisque les droits d’accès peuvent être personnalisés pour chaque utilisateur.

Ces plateformes s’adaptent aux besoins de chaque organisation et les possibilités sont infinies : gestion des feuilles de temps, historique de consultation des documents, tableaux de bord personnalisés et plus encore. 

Des formulaires en ligne pour une gestion interne simplifiée

On se souvient tous de l’époque où remettre un CV en main propre était la façon de faire. Aujourd’hui, les formulaires en ligne ont bien simplifié les choses, et pas seulement pour les candidatures.

Intégrés à un site Web, ils permettent de recueillir des informations de façon structurée grâce à des champs obligatoires, à des formats prédéfinis et à la possibilité de joindre des fichiers, de sorte que les données arrivent dans un format uniforme. Il devient ainsi beaucoup plus simple de traiter les demandes et d’éviter les relances pour obtenir une information manquante. L’ajout d’un module de paiement en ligne peut aussi simplifier la gestion des inscriptions, des achats, des dons ou d’autres transactions, tout en évitant les casse-tête liés au traitement manuel des paiements.

De plus, ces formulaires peuvent être connectés à d’autres outils, comme un CRM, afin que les données s’y transfèrent automatiquement dès qu’ils sont transmis. Fini les copier-coller, les oublis et les doublons. En automatisant certaines tâches répétitives, on libère du temps pour ce qui compte vraiment. 

Conclusion

En plus de l’efficacité gagnée, les outils numériques ont un impact concret sur le quotidien des organisations. Et il n’y a pas que les intranets, les extranets et les formulaires en ligne qui peuvent faire une différence : les options sont nombreuses et s’adaptent à des besoins très variés. Moins de temps à chercher un document, à relancer un collègue ou à ressaisir des données déjà existantes ailleurs, on récupère plus d’énergie pour se concentrer sur ce qui a vraiment de la valeur. Les tâches répétitives sont souvent une source de frustration silencieuse. En les réduisant grâce à des processus mieux structurés, on améliore non seulement la productivité, mais aussi le plaisir au travail. Un employé qui consacre moins de temps à des suivis manuels peut s’investir davantage dans sa mission.

La meilleure façon de commencer est souvent d’identifier le processus qui cause le plus de friction au quotidien. Cela peut prendre bien des formes : une demande qui passe encore par courriel, un document partagé en plusieurs versions, et bien d’autres encore. À partir de là, un formulaire en ligne, une section intranet ou extranet bien structurée ou une simple automatisation peuvent suffire à transformer concrètement le quotidien de l’équipe.

Quelques pièges sont toutefois à éviter : vouloir tout implanter en même temps, choisir des outils sans consulter les gens qui vont les utiliser au quotidien ou négliger la formation une fois les outils en place. Mieux vaut un seul outil bien choisi et bien utilisé qu’une tonne d’outils mal intégrés.

L’objectif n’est pas d’implanter le plus d’outils possible, mais de choisir ceux qui répondent réellement aux besoins de l’organisation. Si vous souhaitez être accompagnés dans cette démarche, nos experts seront heureux de vous guider. Les grandes transformations commencent souvent par un petit pas dans la bonne direction.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure : mhratte@ressources.coop.

Pendant longtemps, on a parlé de la réputation comme d’une image. Quelque chose que l’on construit, que l’on polit, que l’on protège. Une vitrine soignée à montrer au public. Cette vision suffisait, à une époque où l’organisation contrôlait à peu près ce qui se disait d’elle.

Aujourd’hui, cette logique ne tient plus.

Dans le monde numérique, la réputation d’une entreprise collective ne se construit plus seulement à l’aide d’un communiqué de presse ou d’une campagne publicitaire bien ficelée. Elle se construit dans des centaines de microsignaux quotidiens : un commentaire laissé sous une publication Facebook, une mention LinkedIn d’un employé fier de son équipe, un avis Google laissé un mardi soir, une discussion entre membres dans un groupe privé, votre nom qui remonte (ou pas) dans les résultats de recherche, une recommandation d’algorithme qui pousse votre contenu, ou qui l’ignore complètement.

La réputation en ligne n’est plus une image. C’est un écosystème vivant, en mouvement, qui se coconstruit en temps réel.

Un changement de paradigme pour les entreprises collectives

Pour comprendre l’ampleur de ce changement, il faut accepter une réalité parfois déroutante : aucune organisation ne « possède » réellement sa réputation. Elle la partage. Elle en est l’une des voix, parmi beaucoup d’autres.

Et dans le cas des entreprises collectives, ces voix sont nombreuses :

• les membres et les usagers/clients, qui parlent de leur expérience;
• les employés, qui témoignent (consciemment ou non) de la culture interne;
• les partenaires, qui amplifient ou nuancent le message;
• les algorithmes des plateformes, qui décident ce qui sera vu;
• les médias locaux et les communautés en ligne, qui relaient et interprètent;
• les citoyens simplement curieux, qui forment leur opinion à partir de tout ce qu’ils croisent.

Chacun de ces acteurs contribue, à sa manière, à la perception globale de l’organisation. Tenter de tout contrôler est illusoire. Mais ignorer cet écosystème serait une erreur stratégique.

Pourquoi cet écosystème compte-t-il particulièrement en économie sociale

Les organisations d’économie sociale ont une caractéristique précieuse : elles reposent sur la confiance. Pas seulement sur la qualité d’un produit ou d’un service, mais sur la cohérence entre une mission affichée et des actions concrètes.

Or, cette cohérence se vérifie aujourd’hui en ligne. Lorsqu’un partenaire potentiel cherche à connaître votre coopérative, il commence par une recherche Google, visite votre site, parcourt vos publications, les profils LinkedIn de l’équipe, regarde peut-être vos avis. En quelques minutes, il se forme une impression qui pèsera lourd dans la décision.

C’est ce qu’on pourrait appeler la réputation périphérique : tout ce qui se dit autour de vous, sans que vous l’ayez écrit vous-même.

Pour une entreprise collective, cette réputation périphérique est souvent plus crédible que le discours officiel. Un témoignage spontané d’un membre vaut souvent plus qu’une page « À propos ». Un commentaire d’employé sur la culture d’équipe a plus de poids qu’une section « Carrières ». Une recommandation entre pairs déclenche davantage de réactions qu’une publicité ciblée.

L’écosystème, ici, devient un véritable actif stratégique.

Les forces invisibles qui façonnent votre image en ligne

Au-delà des personnes, il y a aussi les plateformes et leurs algorithmes. Ces acteurs invisibles, du fil d’un réseau social aux résultats Google en passant par les réponses des outils d’IA, décident en grande partie de ce qui sera vu, partagé, recommandé. Un contenu mal référencé n’existe pratiquement pas; alors que bien positionné, il nourrit votre crédibilité pendant des mois.

Cela signifie qu’une stratégie de réputation numérique ne peut plus se limiter à « publier du beau contenu ». Elle doit aussi tenir compte :

• des logiques de visibilité propres à chaque plateforme, moteur de recherche et outil d’IA (Facebook, LinkedIn, Instagram, Google/Gemini, ChatGPT, Claude, Perplexity, etc.);
• des formats privilégiés par les algorithmes à un moment donné (vidéos courtes, carrousels, lives, etc.);
• du moment de publication et de la régularité;
• de la capacité à générer des interactions authentiques rapidement après la publication.

Ce ne sont pas des détails techniques. Ce sont les conditions de base pour que votre voix se rende jusqu’à votre communauté.

L’intelligence artificielle, une voix majoritaire dans l’écosystème

De plus en plus de personnes ne tapent plus leurs questions directement dans Google : elles les posent à un assistant comme ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity, etc. Quand on demande à ces outils « est-ce que telle coopérative est crédible ? » ou « quelles organisations soutiennent les jeunes dans ma région ? », ils répondent. En se basant sur quoi ? Sur tout ce qui circule à votre sujet en ligne : vos publications, vos articles, les mentions dans la presse, les avis publics, les profils de vos employés.

Cela change deux choses pour les entreprises collectives. D’une part, votre lisibilité numérique devient stratégique. Si votre mission, vos résultats et vos valeurs ne sont pas exprimés clairement quelque part en ligne, l’IA ne pourra pas les reformuler correctement. D’autre part, le risque d’imprécisions ou de fausses informations générées par l’IA s’ajoute aux autres signaux à surveiller. La cohérence de votre présence numérique devient donc autant une forme de visibilité qu’une forme de protection.

Piloter, plutôt que gérer

La nuance peut sembler subtile, mais elle change tout. Gérer sa réputation, c’est réagir. Piloter son écosystème réputationnel, c’est anticiper, écouter, orienter, ajuster.

Concrètement, cela se traduit par quatre postures à adopter :

1. Écouter avant de parler

Avant de produire du contenu, prenez le temps d’observer ce qui se dit déjà sur votre organisation, votre secteur, vos enjeux. Quelles questions reviennent ? Quels mots les gens utilisent-ils ? Quels malentendus persistent ? Cette écoute active devient la matière première d’une communication pertinente.

2. Activer les voix internes

Vos employés, vos membres et votre conseil d’administration sont vos principaux porte-parole. Outillez les personnes qui souhaitent partager, valorisez celles qui le font déjà et créez un cadre clair pour que chacun puisse parler de l’organisation avec confiance.

3. Nourrir l’écosystème avec constance

Une présence en ligne efficace ne se mesure pas au volume, mais à la cohérence du fil narratif sur tous vos canaux : site Web, blogue, infolettre, réseaux sociaux. Quelques contenus mensuels bien pensés, alignés sur votre mission et capables de générer du dialogue, valent mieux que vingt contenus sans direction. La régularité crée la confiance; la confiance crée la réputation.

4. Mesurer ce qui compte vraiment

Au-delà des « j’aime » et des partages, observez les signaux qui révèlent une véritable adhésion : commentaires sincères, témoignages spontanés, mentions externes, demandes d’information, candidatures motivées. Ce sont ces indicateurs qui montrent que votre écosystème se renforce, plutôt que de simplement s’agiter.

En conclusion

La réputation numérique d’une entreprise collective ne se résume plus à une image qu’on entretient. C’est un écosystème vivant, peuplé d’acteurs multiples, traversé d’algorithmes et de moteurs de recherche, façonné par des conversations qui se déroulent souvent sans vous, mais rarement contre vous.

Le travail n’est plus de contrôler cette réalité, mais de l’habiter avec intention. D’être présent, cohérent, à l’écoute. De cultiver des relations plutôt que de diffuser des messages. De considérer chaque interaction, même la plus modeste, comme une contribution à un récit collectif plus large.

Dans l’économie sociale, où la mission et la communauté sont au cœur du projet, cette posture n’a rien d’étranger. Elle est, au fond, le prolongement naturel de ce que ces organisations réalisent déjà au quotidien : bâtir, ensemble, quelque chose qui les dépasse.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : adecosse@ressources.coop.

« On fait des excédents, mais on manque d’argent. »

Cette phrase, entendue régulièrement dans nos organisations, illustre un paradoxe fréquent : une entreprise peut être rentable sur papier, tout en éprouvant des difficultés à payer ses factures. Cette situation, loin d’être rare, révèle l’importance de surveiller ses liquidités.

Pour les entreprises d’économie sociale, les marges sont souvent serrées et les imprévus nombreux, la gestion des liquidités n’est pas un luxe; c’est une question de survie. Au-delà des chiffres dans vos états financiers, il s’agit de vous assurer que vous avez les fonds nécessaires au bon moment pour honorer vos engagements et poursuivre votre mission.

Comprendre la liquidité : plus qu’un simple solde bancaire

La liquidité représente la capacité d’une organisation à disposer d’argent pour faire face à ses obligations à court terme. Outre le solde du compte bancaire, il s’agit des ressources que vous pouvez mobiliser rapidement : encaisse, placements à court terme, comptes clients à encaisser prochainement.

Pourquoi est-ce différent de la rentabilité ?

La rentabilité mesure si nos activités génèrent plus de valeur que leurs coûts sur une période donnée (voir le précédent Regard d’Expert•e•s sur la rentabilité). La liquidité, elle, s’intéresse au moment où l’argent entre et sort de vos coffres. Une organisation peut être rentable, tout en manquant de liquidités si elle paie ses fournisseurs avant d’encaisser les paiements des clients.

Les pièges courants qui menacent nos liquidités

Le décalage entre factures émises et paiements reçus

Entre l’offre de service, la facturation du client et l’encaissement du paiement, vous devez tout de même payer vos employés, vos fournisseurs, votre loyer. Ce décalage peut créer une tension importante sur vos liquidités, même si vos activités sont rentables.

La croissance rapide

Paradoxalement, une croissance rapide peut mettre en péril vos liquidités. Chaque nouveau client ou projet exige des investissements immédiats (embauche, équipement, inventaire) avant de générer des revenus et une augmentation du fonds de roulement nécessaire au décalage soulevé ci-dessus. Plus la croissance est rapide, plus la pression sur la trésorerie est forte.

Les investissements ponctuels importants

L’achat d’équipement, des rénovations, une dépense annuelle importante, sans anticipation ni planification, ces dépenses concentrées dans le temps peuvent vider vos réserves.

La saisonnalité des activités

Pour plusieurs organisations, les revenus varient selon les saisons, alors que les dépenses demeurent relativement stables. Les mois creux peuvent épuiser vos liquidités sans la constitution d’un coussin pendant les périodes fastes. Cette réalité est particulièrement cruciale pour les organisations dépendantes de subventions périodiques importantes.

Comment surveiller efficacement vos liquidités ?

Le budget de caisse et le flux de trésorerie prévisionnel : vos cartes routières

Contrairement au budget traditionnel présentant les revenus et dépenses de façon générale, le budget de caisse détaille quand les entrées et sorties d’argent se produisent, généralement en mois. Le budget de caisse s’intéressera à une période courte (généralement en semaines). D’autre part, faire un flux de trésorerie prévisionnel, étant à plus long terme (généralement en années) permettra d’inclure les flux monétaires dus au financement et à l’investissement. Ces outils permettent d’anticiper les périodes de tension et de planifier en conséquence.

Stratégies pour améliorer vos liquidités

1. Accélérer les encaissements

La gestion efficace des liquidités repose essentiellement sur l’accélération des encaissements. Pour y parvenir, il faut facturer immédiatement après chaque prestation de service pour réduire les délais de paiement. Offrir des escomptes pour paiements rapides (2 % à 3 % pour un règlement sous 10 jours, par exemple) constitue un incitatif puissant améliorant significativement le flux de trésorerie. Il est également important d’établir des politiques de recouvrement, incluant des relances pour éviter les retards de paiement. Enfin, pour les projets d’envergure, exiger des acomptes (30 % à 50 % au démarrage) et des paiements échelonnés permet de financer les opérations avec les fonds du client plutôt qu’avec votre propre liquidité, réduisant ainsi considérablement les risques de l’entreprise.

2. Optimiser les décaissements et planifier les dépenses importantes

L’optimisation des décaissements est essentielle pour préserver sa trésorerie. En cas de problématiques de trésorerie, vous devez commencer par négocier des délais de paiement plus longs avec vos fournisseurs afin de conserver vos liquidités plus longtemps. Étaler les dépenses importantes dans le temps en privilégiant des paiements échelonnés pour les investissements majeurs plutôt que des sorties massives fragilisant votre trésorerie. Enfin, profiter des escomptes pour paiement rapide seulement si votre liquidité le permet : une remise de 2 % est avantageuse si elle ne vous oblige pas à puiser dans vos réserves essentielles ou à recourir à un financement plus coûteux.

3. Adapter notre structure de financement

Une structure de financement adaptée protège efficacement vos liquidités. Envisager une marge de crédit pour gérer les variations saisonnières ou les décalages temporaires entre vos encaissements et décaissements, vous offrant ainsi un coussin de sécurité sans immobiliser inutilement des liquidités en réserve. Tout aussi important, utiliser le financement à long terme pour les actifs à long terme : un équipement qui servira pendant 10 ans doit être financé par un prêt étalé en conséquence. Cela permet de préserver votre trésorerie pour les besoins opérationnels quotidiens et éviter de compromettre votre capacité à payer vos fournisseurs ou vos employés. De plus, les décisions stratégiques doivent systématiquement être évaluées sous l’angle de leur impact sur les liquidités, outre leur rentabilité.

En résumé : la vigilance, clé de la pérennité

Les liquidités sont un enjeu important pour votre organisation. Une rentabilité positive ne garantit pas une liquidité suffisante, et c’est souvent le manque de liquidités, plus que le manque de rentabilité, qui met en péril les entreprises collectives. Surveiller ses liquidités, ce n’est pas faire preuve de pessimisme. C’est faire preuve de prudence et de responsabilité envers vos membres, vos employés et les communautés que vous servez et ainsi vous assurer que votre mission pourra se poursuivre, aujourd’hui et demain.

Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.