QUÉBEC, le 21 octobre 2026 — À l’occasion de la nomination de Monsieur Stéphane Paquet à titre de ministre du Développement économique, de l’Innovation et de l’Énergie ainsi que ministre responsable de la métropole et de la région de Montréal, le Consortium de coopération des entreprises collectives tient à lui adresser ses plus sincères félicitations et lui offre sa pleine collaboration. Fort de 15 années d’accompagnement auprès des coopératives, des organismes à but non lucratif et de leurs regroupements, le Consortium souhaite mettre sa connaissance concrète des réalités de l’entrepreneuriat collectif au service des réflexions et des orientations du nouveau gouvernement.

Chaque jour, les équipes du Consortium interviennent directement dans la gestion, la consolidation et le développement de plus de 300 entreprises collectives et organisations qui les regroupent, partout au Québec. Cette proximité leur permet d’observer les nombreux défis auxquels ces organisations sont confrontées : accès au financement, gestion des ressources humaines, exigences administratives, développement organisationnel et adaptation à des programmes qui tiennent parfois insuffisamment compte des particularités de leur modèle d’affaires.

« Depuis 15 ans, nous sommes aux premières loges des réussites, mais aussi des défis que doivent faire face les entreprises collectives. Nous connaissons leurs enjeux de près puisque nous les accompagnons quotidiennement. Cette expérience nous donne une perspective privilégiée sur ce qui fonctionne, ce qui doit être amélioré et les conditions qui permettent à ces entreprises de se développer. Nous souhaitons mettre cette connaissance du terrain à la disposition du nouveau ministre afin de contribuer à des décisions et orientations qui pourront répondre concrètement aux différents besoins spécifiques de l’entrepreneuriat collectif », affirme J. Benoit Caron, directeur général du Consortium de coopération des entreprises collectives.

Faire de la coopération un levier concret de développement

Pour le Consortium, l’entrepreneuriat collectif représente bien plus qu’un modèle d’affaires alternatif. Il permet à des personnes et à des communautés de se mobiliser autour de besoins communs, de mutualiser leurs ressources et de bâtir des entreprises qui leur appartiennent. Ces organisations contribuent à maintenir des emplois, à développer des services de proximité et à renforcer la capacité des communautés à prendre en main leur développement économique.

Le Consortium souhaite ainsi contribuer aux échanges avec le nouveau ministre et les acteurs structurants de l’écosystème, en complémentarité avec les organisations qui représentent déjà le mouvement coopératif et l’entrepreneuriat collectif. Son apport repose sur une expertise opérationnelle et une connaissance directe des besoins des entreprises, acquises au fil des mandats réalisés quotidiennement auprès de celles-ci.

« Nous parlons beaucoup de coopération, mais sa véritable force se révèle lorsqu’elle se traduit en actions concrètes. Au Consortium, nous en faisons l’expérience chaque jour : lorsque des organisations choisissent de mettre leurs forces en commun, elles peuvent accomplir ce qu’elles n’auraient pas pu réaliser seules. Notre souhait est de poursuivre ce travail avec l’ensemble des partenaires de l’écosystème et le nouveau gouvernement, afin que l’entrepreneuriat collectif dispose des moyens nécessaires pour contribuer pleinement à la prospérité du Québec », conclut M. Caron.

Le Consortium réitère sa disponibilité pleine et entière à collaborer avec le nouveau ministre et son équipe, dans un esprit d’ouverture et de complémentarité, afin de faire progresser des solutions concrètes pour les entreprises collectives et les communautés qu’elles desservent.

À propos du Consortium

Fondé en 2011, le Consortium de coopération des entreprises collectives est une coopérative de solidarité exploitée à des fins non lucratives offrant des services aux entreprises collectives et à leurs réseaux. Il concentre des expertises professionnelles spécialisées afin de les rendre accessibles à un juste coût. Avec des interventions quotidiennes partout au Québec, le Consortium accompagne les organisations dans leur consolidation, leur développement et leurs projets de changement d’échelle. Sa mission est de favoriser l’intercoopération, de renforcer les capacités organisationnelles des entreprises collectives et d’innover dans la manière de soutenir leurs besoins professionnels.

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Source :
Jean-Philippe Provost
Conseiller aux affaires publiques
(418) 622-1001, poste 607
jpprovost@ressources.coop

Information :
J. Benoit Caron
Directeur général
(418) 717-8882
jbcaron@ressources.coop

« Nous ne voulons pas de dette. » Cette phrase revient fréquemment autour des tables de conseils d’administration. Pourtant, cette prudence crée parfois un paradoxe : certaines organisations accumulent des liquidités importantes, reportent des investissements stratégiques, retardent des embauches nécessaires ou utilisent leurs réserves pour financer l’ensemble de leurs projets. En cherchant à éviter toute dette, elles limitent parfois leur capacité de développement.

Or, plusieurs d’entre elles disposent d’une situation financière solide et d’une excellente capacité d’emprunt. La dette n’est pas nécessairement un signe de mauvaise gestion. Lorsqu’elle sert à financer des actifs durables, soutenir un projet de croissance ou accélérer le développement de l’organisation, elle peut devenir un levier stratégique. La véritable question n’est donc pas de savoir s’il faut éviter la dette, mais plutôt quand et comment l’utiliser de façon responsable pour créer davantage de valeur.

Mais alors, pourquoi la dette a si mauvaise réputation ?

La dette inspire souvent la méfiance. Les souvenirs d’épisodes de surendettement, la récente hausse des taux d’intérêt et une culture de prudence bien présente dans les coopératives et les OBNL expliquent en partie cette perception. Cette prudence est légitime : la dette entraîne des remboursements obligatoires, exerce une pression sur les liquidités et réduit une marge de manœuvre financière déjà limitée en économie sociale.

Cependant, éviter systématiquement l’endettement comporte aussi des risques. Une organisation peut alors reporter des investissements importants, retarder son développement ou renoncer à des occasions porteuses. Il est donc futile de classer la dette comme bonne ou mauvaise, il faudrait plutôt s’intéresser aux conditions lors desquelles elle peut être utilisée de façon responsable pour soutenir la mission et la croissance de l’organisation.

Le coût caché de ne pas s’endetter

Prenons l’exemple d’une coopérative qui dispose de 400 000 $ d’encaisse et qui souhaite réaliser un projet d’investissement de 300 000 $. À première vue, payer comptant peut sembler être la solution la plus prudente : aucun intérêt à payer et aucune dette à rembourser. Pourtant, cette décision aurait pour effet de réduire les liquidités disponibles à seulement 100 000 $, diminuant la marge de sécurité financière de l’organisation. En cas de baisse des revenus, de dépenses imprévues ou d’occasions d’affaires inattendues, la coopérative disposerait alors de moins de ressources pour réagir rapidement.

Une autre approche consiste à financer une partie du projet par emprunt. Dans ce scénario, la coopérative conserve une part importante de son encaisse, protège son fonds de roulement et maintient une plus grande flexibilité financière. Elle demeure en mesure d’assumer ses obligations courantes tout en réalisant son investissement. Bien sûr, cette stratégie implique des paiements d’intérêts et des remboursements périodiques. Toutefois, ces coûts doivent être mis en perspective avec les avantages associés à la conservation des liquidités.

Cet exemple illustre une réalité souvent méconnue : la dette ne fragilise pas automatiquement la santé financière d’une organisation. Lorsqu’elle est utilisée de façon réfléchie et pour financer des projets créateurs de valeur, elle peut au contraire contribuer à préserver l’équilibre financier, réduire les risques de liquidité et offrir à l’organisation une plus grande capacité d’adaptation face à l’incertitude. Dans cet exemple, le risque n’est donc pas nécessairement l’endettement, mais plutôt la perte de flexibilité financière.

Les trois questions avant d’emprunter

Avant de contracter une dette, il est utile de se poser quelques questions simples. D’abord, cet investissement créera-t-il de la valeur ? Qu’il s’agisse d’acquérir un nouvel équipement, d’acheter un immeuble, de réaliser une transformation numérique ou de développer une activité rentable, l’endettement devrait idéalement permettre à l’organisation d’améliorer sa performance ou sa capacité d’action.

Il faut ensuite se demander : nos liquidités permettent-elles d’assumer les paiements ? Même un projet porteur peut devenir problématique si les remboursements fragilisent les opérations courantes ou réduisent excessivement le fonds de roulement.

Enfin, particulièrement dans les coopératives et les OBNL, une dernière question mérite d’être posée : le projet soutient-il notre mission ? Le rendement d’un investissement ne se mesure pas uniquement en dollars. Le maintien de services essentiels, l’amélioration de l’accessibilité, le renforcement de l’autonomie collective ou les retombées positives pour la communauté constituent également des formes de valeur.

Lorsque la réponse à ces trois questions est positive, la dette devient souvent moins un risque qu’un moyen de réaliser un projet porteur pour l’organisation et ses membres.

Trois indicateurs simples à surveiller

Une fois le projet validé, quelques indicateurs permettent de vérifier si l’endettement demeure prudent. Le ratio de liquidité mesure la capacité à respecter les obligations à court terme ; ce qui est très pertinent pour évaluer notre capacité à faire les paiements de capital. Le ratio d’endettement indique quant à lui la part des actifs financée par la dette, permettant de voir la place que prendra la dette dans notre montage financier. Enfin, la couverture du service de la dette évalue la capacité de générer suffisamment de liquidités pour effectuer les remboursements prévus.

Ces indicateurs ne servent pas à freiner les ambitions ou à empêcher les investissements. Ils permettent plutôt de valider qu’un projet créateur de valeur, compatible avec la mission et soutenable sur le plan financier, peut être réalisé dans des conditions saines. En somme, les ratios ne remplacent pas le jugement des administrateurs ; ils leur donnent les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions.

Quand la dette devient un problème

Si la dette peut être un levier de développement, certaines situations doivent toutefois inciter à la prudence. Lorsqu’une organisation emprunte pour financer des pertes récurrentes, payer ses dépenses courantes ou combler un manque chronique de liquidités, la dette devient souvent le symptôme d’un problème plus profond. D’autres signaux d’alerte méritent également l’attention des administrateurs : le refinancement continuel des emprunts, une diminution constante de l’encaisse ou l’incapacité de constituer des réserves financières. Dans ces circonstances, l’endettement ne sert plus à créer de la valeur, mais à reporter des difficultés existantes.

La distinction est fondamentale. Une mauvaise dette finance le passé : elle compense des problèmes déjà survenus sans en corriger les causes. Une bonne dette, au contraire, prépare l’avenir. Elle permet de réaliser des investissements, de renforcer la capacité d’action de l’organisation et de soutenir sa mission à long terme. Ce n’est donc pas la présence d’une dette qui doit inquiéter, mais plutôt la raison pour laquelle elle est contractée.

Conclusion

Une organisation qui refuse systématiquement la dette risque parfois davantage qu’une organisation qui l’utilise judicieusement. L’endettement n’est ni bon ni mauvais en soi. Tout dépend de son objectif, de sa taille et de la capacité de l’organisation à l’assumer. Une dette contractée pour financer des investissements créateurs de valeur, soutenir la mission ou renforcer la capacité d’action de l’organisation peut constituer un puissant levier de développement. À l’inverse, une dette utilisée pour compenser des difficultés récurrentes ou retarder des décisions difficiles représente un risque réel.

L’objectif n’est donc pas d’atteindre zéro dette, mais de maintenir une dette soutenable, utile et alignée sur la mission. Ainsi, la dette c’est comme les épices. Il faut mettre les bonnes épices à la bonne recette et dans des proportions adéquates, sans quoi notre recette perdra tout attrait. À l’inverse, une recette sans épices risque fortement d’être fade et de manquer d’intérêt. Et vous, votre gestion financière, la préférez-vous épicée ?

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Il y a quelque chose de profondément humain dans la coopération.

Lorsque ce que nous avons construit ne suffit plus, lorsque nos ressources atteignent leurs limites ou que l’avenir devient difficile à lire, nous nous tournons les uns vers les autres.

La coopération n’est évidemment pas une idée nouvelle. Depuis toujours, les humains se regroupent pour accomplir ce qu’ils ne peuvent pas faire seuls. Ils mettent en commun des ressources, partagent des risques, combinent leurs connaissances et construisent ensemble des réponses à des besoins qui dépassent leurs capacités individuelles.

Les coopératives sont l’une des formes les plus structurées de cette capacité collective. Elles se sont souvent développées dans des périodes de grands bouleversements, face à l’industrialisation, à l’exclusion économique ou à des besoins auxquels les réponses existantes ne suffisaient plus. Des personnes ont alors fait un choix aussi simple que puissant : plutôt que d’attendre une solution, elles ont décidé de la construire ensemble.

Cette idée me semble aujourd’hui particulièrement actuelle.

Nous entrons à nouveau dans une période de profondes transformations. Les changements climatiques nous obligent à revoir nos façons de produire, de nous déplacer et d’habiter. Le vieillissement de la population transforme nos besoins en santé, en habitation et en services de proximité. Les organisations doivent composer avec des enjeux de main-d’œuvre, de relève et de capacité.

L’intelligence artificielle remet même en question une partie du modèle sur lequel repose aujourd’hui le travail. Pendant longtemps, la connaissance et l’expertise ont constitué une protection et une source de valeur. Ce repère devient moins certain. Pour ceux qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail, l’avenir est difficile à lire : au mieux profondément incertain, au pire dystopique. À qui profiteront les gains de productivité ? Comment seront-ils répartis ? Quelle place restera-t-il à chacun ?

À cela s’ajoutent les incertitudes économiques, sociales et géopolitiques.

Pris séparément, chacun de ces défis serait considérable. Ensemble, ils créent une pression exceptionnelle sur des organisations qui, pour plusieurs, disposent déjà de peu de marge de manœuvre.

Et ces transformations ne sont pas abstraites.

Elles ont déjà des conséquences très concrètes sur nos membres et sur les communautés qu’ils servent. Certaines organisations devront transformer leurs services. D’autres devront faire plus avec des ressources limitées. Plusieurs devront acquérir de nouvelles expertises, revoir leurs façons de faire ou trouver de nouveaux moyens de continuer à remplir leur mission. Et certaines organisations ne traverseront pas ces transformations sans changements majeurs. Elles devront se regrouper, mutualiser davantage ou revoir profondément leur modèle. D’autres ne survivront tout simplement pas.

Comme le rappelait récemment J. Benoit Caron dans sa lettre sur la mutualisation des ressources, devant la complexité croissante de nos environnements, nous ne pouvons plus avancer seuls. La mise en commun peut alors renforcer notre résilience, notre capacité d’innovation et notre impact.

C’est peut-être là l’un des messages les plus importants de la Semaine de la coopération : Ce qui nous attend est trop grand pour être affronté seuls. Il faudra faire ensemble.

Acheter coop. Mais aussi penser coop.

Le thème de cette année nous invite à « acheter coop ». C’est important. Nos décisions de consommation contribuent directement à soutenir des entreprises qui appartiennent à leurs membres et qui cherchent à répondre à leurs besoins.

Mais nous pouvons aller plus loin.

Nous pouvons aussi penser coop.

Penser coop, ce n’est plus seulement se demander ce que nous pourrions mieux faire ensemble. C’est apprendre à reconnaître ce que nous ne pouvons plus nous permettre de faire seuls.

Parce que nos ressources sont limitées. Parce que les besoins augmentent. Et surtout, parce que notre mission exige davantage de nous.

Deux organisations peuvent partager une expertise spécialisée qu’aucune ne pourrait soutenir seule. Plusieurs coopératives peuvent mettre en commun une fonction administrative. Des OBNL et des coopératives peuvent développer ensemble un service dont leur communauté a besoin. Des organisations d’un même territoire peuvent partager des infrastructures. Des réseaux peuvent créer collectivement des outils qu’aucun membre n’aurait intérêt à développer de son côté.

Parfois, coopérer signifie aussi accepter qu’une organisation n’a pas besoin de tout posséder, de tout développer ou de tout réaliser elle-même.

Mutualiser n’est pas d’abord une stratégie pour préserver nos organisations. C’est une stratégie pour préserver et accroître leur capacité à remplir leur mission.

La vraie question devient alors moins « qu’est-ce que mon organisation peut faire ? » que « comment pouvons-nous mieux répondre ensemble aux besoins de ceux que nous servons ? »

Au-delà de nos frontières

Il serait d’ailleurs dommage de réserver la coopération aux seules coopératives.

Nos défis ne connaissent ni nos statuts juridiques, ni nos organigrammes, ni les frontières de nos réseaux.

La coopération peut se développer entre coopératives, mais aussi entre une coopérative et un OBNL, entre plusieurs réseaux, entre des entreprises collectives et des institutions publiques ou même entre des organisations qui se percevaient jusqu’ici principalement comme concurrentes.

Elle commence aussi à l’intérieur de nos propres organisations : entre le conseil d’administration et la direction, entre les équipes, entre les membres ou entre des générations qui n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.

Si le besoin exige une réponse commune, la bonne frontière n’est peut-être plus celle de notre organisation, mais celle du problème à résoudre.

Une coopération à réinventer

Nous ne savons pas exactement de quelles organisations ni de quelles alliances nous aurons besoin dans vingt ans. Nos prédécesseurs ne le savaient pas davantage.

Ils ont créé des caisses populaires, des coopératives agricoles, des mutuelles, des coopératives de travail et de multiples services collectifs parce qu’un besoin existait et qu’ils ont choisi d’y répondre ensemble.

Ils ont adapté la coopération aux défis de leur époque.

Notre responsabilité est maintenant de faire la même chose.

La coopération n’est donc pas seulement un héritage à préserver. C’est une capacité à réinventer.

Acheter coop est une façon de la soutenir. Mais créer des partenariats, mutualiser nos ressources, partager nos connaissances et construire des réponses communes aux besoins de nos membres et de nos communautés le sont tout autant.

Nous avons la chance de voir chaque jour ce qui devient possible lorsque des organisations décident de mettre leurs forces en commun. Notre rôle est aussi de les aider à dénouer la complexité, à structurer ces alliances et à transformer l’intention de coopérer en capacité réelle d’agir.

Notre responsabilité n’est donc pas seulement de protéger les organisations que nous avons bâties. Elle est de continuer à inventer, ensemble, les réponses dont nos membres et nos communautés auront besoin.

Parce que les défis qui nous attendent sont immenses.
Et ensemble, nous sommes capables de beaucoup plus que nous le pensons.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : tboisvertstarnaud@ressources.coop.

Références

Caron, J. B. (2025, 14 mai). La richesse de la mutualisation des ressources. Le Consortium de coopération des entreprises collectives.

Le scrutin du 5 octobre marque bien plus qu’un changement de gouvernement. La nouvelle Assemblée nationale présente un rapport de force profondément différent : un gouvernement minoritaire du Parti québécois, une Coalition avenir Québec disparue de l’Assemblée, un Parti libéral considérablement renforcé, l’arrivée de 19 députés conservateurs, et un Québec solidaire réduit, mais désormais seul représentant de la gauche parlementaire.

Pour les entreprises collectives, ce n’est pas une première. Nous avons traversé bien des changements de gouvernement et nous avons appris à composer avec eux. Un tel moment peut être déstabilisant : les interlocuteurs changent, les dossiers repartent parfois de loin, les certitudes s’effritent. Mais c’est aussi, chaque fois, une grande fenêtre d’opportunité.

Un nouveau gouvernement, minoritaire de surcroît, a besoin de succès rapides et concrets. À nous de lui en offrir. Cela suppose d’arriver avec des propositions intelligentes, vouées au succès, qui reflètent la réalité de nos membres et de nos communautés plutôt que des listes de doléances. Faut-il repartir à zéro? Non. Mais il faudra certainement revoir une bonne partie de la carte.

Nos expert·e·s conseiller·e·s aux affaires publiques se sont penché·e·s sur la question.

Quelles priorités deviendront réellement gouvernementales ?

L’élection d’un gouvernement minoritaire du Parti québécois (PQ) implique qu’il lui sera impératif d’établir des alliances et de nouer des relations pragmatiques avec les partis d’opposition, afin de faire progresser l’agenda législatif de cette nouvelle chambre. Nous sommes plusieurs à nous questionner sur le champ des possibles et à sonder la capacité des différents partis à cohabiter dans ce nouvel esprit. Les priorités énoncées par le Parti québécois en campagne sont claires ; santé, crise du logement et itinérance, coût de la vie, avenir du Québec, réduction de la taille de l’État et rétablissement de l’équilibre budgétaire.

Il existe un certain consensus politique à l’effet qu’il faut réduire la bureaucratie, le nombre de fonctionnaires et de programmes sociaux. À cet égard, le PQ trouvera à tribord trois partis politiques sur lesquels il pourra vraisemblablement compter, Québec solidaire faisant cavalier seul côté jardin. Maintenant, la réduction de la bureaucratie et la poursuite du déficit zéro seront difficilement conciliables avec un réinvestissement dans les politiques sociales ; le gouvernement se trouvera invariablement face à un problème insoluble, digne de la quadrature du cercle. Une question toute simple surgit à l’esprit : quelles priorités deviendront réellement gouvernementales, à plus forte raison, en contexte de guerre tarifaire avec les voisins du Sud, et du vieillissement de la population ?

Le dilemme cornélien qui attend le prochain gouvernement implique qu’il devra se montrer très créatif, à défaut de devoir sacrifier certaines priorités. Quelle direction prendra le gouvernail de l’État ?

La période de transition : une fenêtre à saisir

Les premières semaines d’un nouveau gouvernement constituent une période particulièrement importante pour les organisations qui souhaitent faire avancer leurs priorités.

Les cabinets se constituent. Les nouveaux députés prennent connaissance de leurs dossiers. Les mandats ministériels se précisent. Les porte-parole des oppositions sont désignés. Les agendas législatifs et budgétaires prennent forme.

C’est à ce moment qu’une organisation doit être capable de répondre à quelques questions simples : Qui doit connaître notre dossier ? Quel problème pouvons-nous aider le gouvernement à résoudre ? Quels engagements du nouveau gouvernement touchent notre secteur ? Quels nouveaux élus représentent nos membres ? Et quels dossiers doivent être remis à l’ordre du jour ?

Il ne s’agit donc pas d’attendre que la transition soit terminée avant de reprendre le dialogue. C’est pendant cette transition que de nouvelles relations se bâtissent et que les organisations ont l’occasion de se présenter aux décideurs qui occuperont les fonctions clés.

Cette nouvelle législature représente un important travail de repositionnement.

Notre équipe des affaires publiques est prête à vous accompagner dans cette transition : analyse de la nouvelle Assemblée nationale, identification et cartographie des décideurs, adaptation de vos messages, préparation de rencontres, développement d’outils de représentation et planification de vos démarches gouvernementales.

Les visages changent. Les rapports de force changent. Les priorités peuvent changer.

Mais la nécessité de faire comprendre la contribution des entreprises collectives et de faire entendre la voix de ces organisations, elle, demeure.

Savoir se positionner

Il est important de bien identifier ses objectifs et les points de convergence possibles avec les prises de position et les priorités du nouveau gouvernement afin d’ajuster votre stratégie d’approche et vos arguments. C’est essentiel si vous voulez que vos priorités se hissent parmi les plus importantes du début de mandat du nouveau gouvernement.

Si vous avez pris le temps de formuler des demandes aux différents partis à l’aube de la campagne électorale, c’est le Parti québécois qui aura le pouvoir de les mettre en œuvre, et le Parti libéral qui, en tant qu’opposition officielle, disposera de la plus grande part du temps de parole pour questionner le gouvernement sur l’avancement de vos dossiers.

C’est donc d’abord vers ces deux partis que doit se concentrer l’essentiel de vos premières démarches.

Si vous avez reçu des réponses à vos demandes, vous pourrez y trouver des poignées intéressantes pour ancrer votre argumentaire. Mais que l’on parle de réponse directe écrite ou indirecte via les engagements pris durant la campagne, ce sont vos premières assises pour ancrer vos demandes d’actions gouvernementales en début de mandat. Il est important que le gouvernement, mais aussi les partis d’opposition, comprennent que vous êtes prêt à travailler en partenariat pour une mise en œuvre rapide dans l’intérêt de l’ensemble des Québécois. Attention à ne pas être trop frontal dans vos représentations si les priorités déclarées du nouveau gouvernement s’approchent peu des vôtres, vous ne voulez pas vous retrouvez dans la liste des groupes étiquetés comme des obstacles aux visées gouvernementales, sinon vos rendez-vous seront rares et l’écoute de piètre qualité…

Les 100 premiers jours : passer de la stratégie à l’action

Une fois la poussière retombée, le vrai travail commence. Les 100 premiers jours ne sont pas le moment de regarder le nouveau gouvernement agir : c’est le moment de transformer vos priorités en actions concrètes.

Jours 1 à 30 — Se mettre en ordre de marche.

Actualisez vos demandes en fonction du nouveau contexte. Identifiez les dossiers qui peuvent avancer rapidement et ceux qui nécessiteront un travail de fond. Assurez-vous que votre conseil d’administration, votre direction et vos porte-parole parlent d’une seule voix.

Jours 31 à 60 — Passer aux rencontres.

Ne multipliez pas les rendez-vous pour multiplier les rendez-vous. Chaque rencontre doit avoir un objectif : obtenir une information, ouvrir une porte, faire avancer une demande ou établir un prochain jalon. Et surtout, documentez les engagements pris.

Jours 61 à 100 — Donner du suivi.

C’est souvent ici que les représentations perdent leur élan. Relancez, transmettez l’information promise, mesurez les avancées et ajustez votre approche. Un dossier bien suivi a beaucoup plus de chances de rester sur le radar qu’une excellente rencontre laissée sans lendemain.

Enfin, préparez déjà la suite : budget, projets de loi, consultations, nominations et prochaines fenêtres d’influence.

Les 100 premiers jours ne se gagnent pas en multipliant les interventions. Ils se gagnent en étant organisé, constant et utile.

Pour une entreprise collective, l’objectif est simple : passer rapidement de « voici ce dont nous avons besoin » à « voici comment nous pouvons contribuer à le réaliser ».

Aborder les médias après le scrutin provincial

Maintenant que les électeurs ont fait leur choix, le temps est venu de vous positionner rapidement dans l’espace médiatique, pendant que les engagements électoraux sont encore au cœur de l’actualité. En s’appuyant sur les promesses formulées durant la campagne, par exemple en matière de logement, d’aide à domicile ou d’immigration, voici le moment de rappeler les besoins du terrain et de présenter des solutions concrètes. L’objectif n’est pas de commenter la victoire d’un parti, mais de démontrer comment l’expertise et le modèle de l’entreprise collective que vous représentez contribuent aux priorités annoncées.

L’approche à privilégier consiste à cibler une promesse précise, à démontrer les retombées possibles et à proposer une piste d’action crédible, soutenue par une donnée ou un exemple terrain. Un court courriel personnalisé, adressé à un journaliste, doit expliquer pourquoi le sujet mérite son attention dès maintenant, préciser qui peut témoigner et offrir une entrevue. En saisissant cette fenêtre rapidement, l’organisation peut influencer la conversation publique avant que les priorités gouvernementales ne se figent.

La connotation politique peut être assumée en parlant de politiques publiques, d’engagements gouvernementaux et d’occasions de collaboration, sans féliciter, attaquer, ni comparer les partis. Une formule porteuse serait : « Le nouveau contexte politique ouvre une fenêtre pour agir ; notre modèle a déjà fait ses preuves et nous sommes prêts à collaborer. » Enfin, il faut adapter le discours au média ciblé, préparer deux ou trois messages clés et anticiper les questions sensibles. Cette posture constructive, factuelle et indépendante, permet de faire entendre une voix politique au sens citoyen du terme, sans paraître partisane.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs : mpichette@ressources.coop, gmezzari@ressources.coop, frobert@ressources.coop, jpprovost@ressources.coop et clepage@ressources.coop.

Les conflits d’intérêts peuvent survenir à différents moments et auprès de divers acteurs dans la vie d’une entreprise collective. Pourtant, cette notion demeure méconnue et plusieurs questions peuvent surgir dans l’esprit des personnes concernées : qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ? Un conflit doit-il toujours être divulgué ? Si oui, à qui, et à quel moment ?

Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ?

Un conflit d’intérêts est une situation amenant un individu à devoir choisir entre deux intérêts contradictoires : le plus souvent, son intérêt propre, ou celui d’un membre de sa famille, et celui de l’entreprise pour laquelle il agit, que ce soit à titre d’employé ou d’administrateur.

Voici un exemple : un employé qui, en plus de son emploi, détient 10% des actions de l’entreprise familiale de son frère pourrait être appelé à suggérer cette dernière à son employeur, en tant que fournisseur. L’employé pense peut-être bien agir en attirant l’attention de son employeur sur cette entreprise, mais l’intérêt de l’employeur et l’intérêt de l’employé peuvent diverger : l’employeur a intérêt à trouver le meilleur fournisseur pour ses besoins, soit celui qui offre le meilleur service au plus bas prix, alors que l’employé a intérêt à ce que l’entreprise de sa famille obtienne le contrat, et ce, au plus haut prix. Autrement dit, l’employé a potentiellement un intérêt propre, divergent de celui de son employeur, dans le choix du fournisseur.

Les défis qui découlent de cette situation ne sont pas insurmontables, cependant : si le conflit est divulgué au moment opportun et en toute transparence, et si l’employeur fait les vérifications requises, notamment en obtenant d’autres soumissions, la situation ne devrait pas soulever de problème. Dans ce cas, il est même possible que la suggestion de l’employé en faveur de l’entreprise familiale soit tout à fait pertinente; elle pourra même être retenue, si elle correspond aux besoins de l’employeur.

À cet effet, il importe de préciser qu’une convergence d’intérêts ne constitue pas un conflit; le conflit d’intérêts représente plutôt une divergence d’intérêts. C’est en effet ce que rappelait la Cour d’appel du Québec dans un jugement de 2024[1]. Au contraire, la notion de conflit d’intérêts est même opposée à celle de la convergence d’intérêts, malgré les questions que la dernière pourrait soulever quant à l’indépendance de la personne concernée. Ainsi, un employé ou un administrateur ne sera aucunement en conflit d’intérêts s’il a, à la fois à titre personnel, et en sa qualité d’employé ou d’administrateur, des intérêts qui se rejoignent et vont dans le même sens.

Pensons à l’exemple suivant : un employé qui travaille pour un organisme à but non lucratif habite le même quartier que celui où œuvre cet organisme. En sa qualité professionnelle, il intervient auprès d’une autorité municipale pour obtenir une décision spécifique qui bénéficiera à l’ensemble du quartier. Ses intérêts personnels à titre de résident du quartier convergent avec les intérêts de l’organisme, qu’il défend à titre d’employé. Il n’y a aucun conflit d’intérêts, mais plutôt une convergence d’intérêts.

Obligations des employés

En droit du travail, la notion de conflit d’intérêts s’aborde sous l’angle de l’obligation de loyauté. Cette obligation, prévue au Code civil du Québec[2], incombe à tout employé. L’obligation d’éviter les conflits d’intérêts, celle de divulguer les conflits inévitables ou encore celle de prendre des mesures visant à en limiter les effets découlent toutes de l’obligation de loyauté. Autrement dit, pour un employé, ces obligations ne sont que différentes facettes de son obligation de loyauté envers son employeur.

Dans ce contexte, le non-respect de l’une ou l’autre des facettes de l’obligation de loyauté sera sanctionné par des mesures disciplinaires, et pourra même mener à une fin d’emploi. Cependant, chaque situation devra être évaluée au cas par cas, selon sa gravité.

Obligations des administrateurs

Sous l’angle de la gouvernance, les obligations relatives aux conflits d’intérêts s’inscrivent encore une fois sous la notion plus large de loyauté. Tout comme les employés d’une personne morale, les administrateurs de cette dernière sont également soumis à une obligation de loyauté. Autrement dit, ils ont l’obligation d’agir en tout temps dans l’intérêt de la personne morale. Cette obligation est prévue au Code civil du Québec[3]. De plus, la Loi sur les coopératives confirme, elle aussi, que les administrateurs d’une coopérative doivent agir avec loyauté[4].

Dans le cas des administrateurs, le Code civil va plus loin, et consacre explicitement l’obligation d’éviter tout conflit d’intérêts[5], ainsi que l’obligation de dénoncer tout conflit d’intérêts[6]. Dans certains cas, l’administrateur doit par ailleurs s’abstenir de délibérer et de voter sur les questions faisant l’objet de ce conflit[7].

La Loi sur les coopératives consacre aussi certaines obligations spécifiques relatives aux conflits d’intérêts. D’abord, l’administrateur qui a un conflit doit, sous peine de déchéance de sa charge, divulguer ce conflit[8]. Il doit également s’abstenir de tout vote et toute tentative d’influence sur les décisions s’y rapportant[9]. Enfin, il doit se retirer de toute séance du conseil d’administration pour la durée des discussions portant sur l’objet du conflit, y compris la prise de décision sur cette question[10].

Cependant, dans le cas des coopératives, une précision importante s’impose : le simple fait d’être membre de la coopérative, en plus de siéger à son C.A., ne place pas automatiquement un administrateur en conflit. En effet, le législateur a spécifiquement prévu cet accommodement, qui module l’application des notions usuelles de conflits d’intérêts, afin de les adapter au contexte coopératif[11]. Pour tous les autres conflits cependant, notamment ceux découlant d’un intérêt personnel propre à l’administrateur et étranger à sa qualité de membre, celui-ci demeure sujet aux obligations usuelles.

Encore une fois, le non-respect de ces obligations peut avoir des répercussions sérieuses. Notamment, en cas de réclamation auprès d’un assureur, celui-ci pourra refuser l’indemnisation si les dommages subis sont attribuables à de mauvaises décisions prises par un administrateur en conflit d’intérêts[12]. Un acte juridique teinté par le conflit d’intérêts d’un administrateur pourra également être annulé par les tribunaux[13]. Enfin, comme mentionné, l’administrateur qui fait défaut de divulguer un conflit pourra aussi être destitué de sa charge[14].

Un conflit doit-il toujours être divulgué ?

Comme nous l’avons vu, un conflit d’intérêts doit avant tout être évité. Cependant, s’il ne peut être évité, il doit être divulgué avec diligence.

Pour l’employé, la personne à qui adresser cette divulgation dépendra de la structure exacte de chaque organisation. Il s’agira le plus souvent de son supérieur immédiat, ou d’un membre de l’équipe des ressources humaines, mais le destinataire approprié pourra varier selon le contexte. Pour l’administrateur, la divulgation s’adressera naturellement aux autres personnes siégeant au conseil d’administration. Dans le cas des administrateurs, cette divulgation doit être consignée au procès-verbal de la séance du conseil d’administration[15].

Quant au délai, la divulgation devra toujours être faite le plus rapidement possible.

Conclusion

Bien que les conflits d’intérêts fassent l’objet d’obligations légales clairement établies par la loi, l’application de ces obligations au cas par cas peut continuer de susciter des difficultés. En cas de doute, nous vous invitons à consulter les expert·e·s de notre équipe des affaires juridiques. Ils peuvent vous aider à mettre en place les bonnes pratiques et à évaluer toute situation particulière.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure: sortan@ressources.coop.

Note : L’information contenue dans la présente chronique, bien qu’elle soit de nature juridique, ne saurait constituer un avis d’ordre juridique ou une opinion. L’information n’est fournie qu’à titre informatif.

Références

[1] Bergeron c. Assemblée parlementaire des étudiants du Québec inc., 2024 QCCA 1264 (CanLII), paragraphe 113. Voir aussi : Iredale c. Stroll, 2007 QCCA 1779 (CanLII), paragraphe 22 (demande de permission d’appel à la Cour suprême rejetée : 2008 CanLII 24214 (CSC)).
[2] Code civil du Québec, article 2088.
[3] Code civil du Québec, article 322. Voir aussi : Code civil du Québec, articles 321, 2138.
[4] Loi sur les coopératives, article 91.
[5] Code civil du Québec, article 324. Voir aussi : Code civil du Québec, article 323.
[6] Code civil du Québec, articles 324 et 325. Voir aussi : Code civil du Québec, article 326.
[7] Code civil du Québec, article 325.
[8] Loi sur les coopératives, article 106.
[9] Loi sur les coopératives, article 106.
[10] Loi sur les coopératives, article 106.
[11] Loi sur les coopératives, article 106. Voir également : Me Daniel Cooper, « Les conflits d’intérêts au sein des conseils d’administration des coopératives et des fédérations : mythe ou réalité? », Regards d’Expert·e·s (Consortium de coopération des entreprises collectives), en ligne, 16 avril 2025 : https://leconsortium.coop/conflits-dinterets-au-sein-des-conseils-dadministration-cooperatives-et-federations-mythe-ou-realite/
[12] Me Daniel Cooper, « Les aspects juridiques de l’évaluation d’un conseil d’administration », Regards d’Expert·e·s (Consortium de coopération des entreprises collectives), en ligne, 6 février 2025 : https://leconsortium.coop/les-aspects-juridiques-de-levaluation-dun-conseil-dadministration/
[13] Code civil du Québec, article 326.
[14] Code civil du Québec, article 329 ; Loi sur les coopératives, article 106.
[15] Code civil du Québec, articles 324 et 325 ; Loi sur les coopératives, article 106.

Combien de fois avez-vous ou vous êtes-vous entendu dire : « Je n’ai pas le temps. » ? Cette phrase est devenue l’une des plus fréquentes de notre quotidien. Comment se fait-il qu’une journée vous vous sentiez capable d’abattre de l’ouvrage pour dix et qu’une autre, un simple courriel semble de trop dans votre journée ? C’est exactement ce sur quoi se penchent des experts pour mieux comprendre ce phénomène.[1] Même si le manque de temps peut être bien réel chez certains, il est aussi fortement influencé par notre perception et notre manière de vivre nos différentes responsabilités.

Une perception qui s’explique

Selon l’analyse de l’Institut de la statistique du Québec, le sentiment de manquer de temps ne dépend pas uniquement du nombre d’heures disponibles dans une journée. Il découle surtout de la difficulté à concilier plusieurs rôles simultanément : travailleur, parent, conjoint, proche aidant, bénévole ou étudiant et toutes les responsabilités qui découlent de ces rôles. Cette accumulation de responsabilités crée ce que les chercheurs appellent une surcharge des rôles, c’est-à-dire l’impression que ce qui est à faire est plus grand que l’énergie et les capacités que vous possédez. Autrement dit, deux personnes qui ont exactement les mêmes obligations et le même nombre d’heures pour tout réaliser peuvent vivre une expérience complètement différente ; l’une se sentira en contrôle, tandis que l’autre aura constamment l’impression de courir après le temps.

L’importance du rôle de l’employeur

Cette perception de manque de temps a pour conséquence qu’elle empiète autant sur la vie personnelle que professionnelle. C’est un facteur de stress qui, avec le temps, peut affecter la performance au travail, nuire à la santé du travailleur et même affecter négativement le climat de travail. D’où l’importance pour l’employeur de sensibiliser ses employé(e)s à adopter de saines habitudes de vie et à agir lorsque certains signaux démontrent un changement dans le comportement habituel d’un·e employé·es.

En tant qu’employeur, vous pouvez aider vos employé(e)s à comprendre les causes de ce manque de temps pour évaluer s’il est bien réel ou ressenti. Il est vrai que les tâches à réaliser peuvent nécessiter plus d’heures que ce que le poste prévoit. Est-ce temporaire ou permanent ? À vous d’évaluer si une révision du poste ou une répartition des tâches est nécessaire. De plus, si vous êtes dans un projet avec une date de fin imminente (comme l’organisation de l’AGA), vous pourriez offrir un certain soutien à la personne le temps que le projet se termine.

Dans le cas où le manque de temps semble plus une perception, il faut évaluer avec la personne si l’un ou l’autre de ces facteurs au travail est en cause :

• des interruptions constantes ;
• un sentiment d’urgence (justifié ou non) ;
• le sentiment de devoir être toujours disponible ;
• la multiplication des activités.

Une fois que la cause est identifiée, il vous faudra soutenir l’employé(e) dans la recherche de solution(s) qui viendront l’aider. Par exemple :

• Pour des interruptions constantes : désactiver les notifications sur son ordinateur, mettre sa pastille en mode « ne pas déranger » sur Teams ou fermer la porte du bureau.
• Pour un sentiment d’urgence (justifié ou non) ; lorsqu’on lui confie des tâches, il faut que le livrable soit clairement défini ainsi que les attentes en matière de suivi et la date d’échéance.
• S’il y a un sentiment de devoir être toujours disponible : discuter du rôle et des responsabilités que la personne occupe et l’encourager à dire non ou à discuter de l’urgence avec les gens qui la sollicitent.
• La multiplication des activités : est-ce que ce sont les activités au bureau qui se multiplient ou toutes les sphères de sa vie se confondent ? Si le travail est en cause, une répartition, une priorisation et même la mise en pause de certaines tâches peuvent être réalisées.

Le véritable enjeu : reprendre le contrôle

Ce qu’il faut retenir est que le défi est de retrouver un sentiment de maîtrise sur son temps. Bien qu’il soit difficile de départager la sphère personnelle de la sphère professionnelle, plusieurs petits gestes peuvent soutenir la démarche. Cela passe notamment par :

• Définir les urgences ;
• Réduire des interruptions inutiles (causées par la technologie ou nos collaborateurs) ;
• Allouer des périodes consacrées à une seule tâche à la fois ;
• Accepter que tout ne puisse être fait simultanément.
• Tenir à jour un agenda pour réaliser nos obligations et s’allouer des moments de détente.

Toutefois, il est important de garder en tête que pour une courte période, il est possible de manquer de temps. Si la cause est connue comme il est su que c’est temporaire, la mise en place de stratégies peut être utile, mais rien ne sert de s’inquiéter. Cependant, si l’impression dure dans le temps, sur plusieurs semaines et même plusieurs mois et que des symptômes apparaissent (fatigue, irritabilité, prise de poids, etc.), il est plus que temps de s’en préoccuper.

Conclusion

Le manque de temps constitue aujourd’hui l’un des grands défis de la vie moderne. Plutôt que de chercher à remplir chaque minute de la journée, il apparaît plus pertinent de réfléchir à la manière dont nous organisons notre temps et aux priorités que nous choisissons. Avoir davantage de temps n’est pas toujours possible, mais nous avons tous le pouvoir d’en avoir une meilleure maîtrise.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : sangers@ressources.coop.

Sources

• [1] Gravel, M.-A. (2018). Qui sont ces Québécois en manque de temps ? Institut de la statistique du Québec. https://statistique.quebec.ca/fr/document/qui-sont-ces-quebecois-en-manque-de-temps
• Rousseau, A., & Bertholet, J.-F. (2026). Le temps nous manque-t-il vraiment ? Gestion, (51(1)). https://doi.org/10.3917/riges.511.0087