Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

Dans le cadre de la Semaine de la santé mentale, qui se tient du 4 au 10 mai sous le thème « Rassemblons-nous, Canada : Des liens plus forts pour une meilleure santé mentale », l’Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) nous invite à réfléchir à l’importance des relations que nous entretenons avec les autres dans nos milieux de travail.

Que l’on soit une petite ou une grande organisation, favoriser des relations solides, inclusives et bienveillantes contribue directement au bien-être psychologique du personnel. Que les équipes se trouvent à distance ou en présentiel, il existe toujours des moyens concrets de créer et d’entretenir ces liens. L’important est de créer des occasions, adaptées au contexte de travail, qui permettent aux gens de se sentir soutenus, écoutés et connectés. Renforcer ces liens n’exige pas toujours de grands investissements, ce sont souvent des gestes simples, répétés régulièrement, qui font une réelle différence.

Des pistes d’action concrètes pour les organisations

1. Encourager une culture de bienveillance et de respect

Il s’agit ici de créer un environnement de travail où les interactions positives, l’écoute et l’entraide sont non seulement encouragées, mais aussi reconnues comme des éléments essentiels du fonctionnement d’un groupe de travail. Cela peut se traduire par le fait de valoriser les comportements respectueux et collaboratifs lors des rencontres d’équipe, ou encore de souligner les gestes d’entraide entre collègues. En mettant régulièrement en lumière ces attitudes, on renforce une culture de travail basée sur la confiance et la coopération. Ce type d’environnement favorise également un meilleur climat relationnel, réduit les tensions et contribue à un sentiment d’appartenance plus fort, peu importe le rôle ou le niveau hiérarchique des personnes.

Dans l’esprit du thème de la Semaine de la santé mentale 2026, cela met en valeur combien les interactions positives et les relations de confiance contribuent au bien-être collectif.

2. Promouvoir l’équilibre travail et vie personnelle

Tout d’abord, le simple fait d’encourager le personnel à prendre toute la durée de leurs pauses au quotidien, sans être sollicité ni interrompu par des tâches professionnelles, favorise une véritable coupure avec le travail. En effet, les pauses permettent de décrocher mentalement et de se recentrer pendant une journée de travail.

Le respect des périodes de repos à l’extérieur du travail est tout aussi crucial. Cela inclut notamment d’éviter les communications en dehors des heures de travail, de normaliser le fait de ne pas répondre immédiatement, et de valoriser les vacances réellement déconnectées.

Dans le contexte de cette Semaine de la santé mentale, ces pratiques rappellent également que le respect des temps de pause et de déconnexion favorise des liens plus sains et de meilleure qualité avec les autres qui nous entourent, tant au travail qu’en dehors.

3. Valoriser la reconnaissance

Valoriser la reconnaissance, c’est rendre visibles les contributions des personnes de manière authentique et régulière, en tenant compte de la diversité des personnalités de chacun. Certains sont à l’aise avec une reconnaissance publique, d’autres préfèrent un mot plus discret. Prendre le temps d’adapter la manière de reconnaître constitue déjà un geste inclusif et démontre que l’on perçoit réellement la personne derrière le travail.

Cette reconnaissance a aussi un effet relationnel puissant : elle crée un climat où les gens se sentent appréciés, ce qui favorise les interactions positives avec les autres.

4. Donner l’exemple au sommet

Les gestionnaires jouent un rôle clé en matière de santé mentale, car ils influencent directement la culture de leur équipe. En parlant ouvertement de bien-être psychologique, de gestion du stress et de l’importance de prendre soin de sa santé mentale, ils contribuent à normaliser ces éléments et à réduire la stigmatisation. Ils envoient ainsi un message clair : chacun peut vivre des moments difficiles et il est possible d’en parler.

Leurs actions au quotidien sont tout aussi importantes. Une écoute attentive, de l’empathie et des échanges authentiques favorisent un climat de confiance et de sécurité psychologique, où les gens se sentiront à l’aise de se confier et de chercher de l’aide.

À l’occasion de cette Semaine de la santé mentale 2026, ce rôle prend tout son sens. En renforçant les liens humains, les gestionnaires contribuent à créer un environnement où chacun se sent soutenu et moins seul face aux défis qui peuvent survenir.

Ensemble, créons des milieux de travail plus humains

À l’occasion de la Semaine de la santé mentale, chacun est invité à poser de petits gestes au quotidien pour nourrir des relations positives, car chaque attention compte et contribue au bien-être collectif : un sourire, une parole bienveillante ou une écoute attentive peuvent faire une réelle différence dans la journée d’une personne.

En misant sur des liens plus forts, les organisations contribuent non seulement au bien-être de leur personnel, mais aussi à la performance et à la résilience de leur organisation. En réalité, une organisation en santé commence par des personnes qui se sentent connectées, soutenues et comprises !

Sources

• Association canadienne pour la santé mentale, Semaine de la santé mentale de l’ACSM
• Pratiques RH, Les différentes tendances en matière de déconnexion
• Carrefour RH, L’écoute, un levier puissant pour bâtir des relations saines et durables.

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque :le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager. En quelques mots simples, cela revient à connaître le niveau d’impact – les conséquences pour les personnes par suite de la décision – et le niveau d’influence qu’auront les personnes sur le projet, le poids décisionnel. Par exemple, on peut penser à tort que les employé·es qui utiliseront un nouvel outil de travail auront à vivre un impact très fort (changement d’habitudes, formation avec une courbe d’apprentissage, perte de confiance en eux, difficultés multiples), mais n’ont pas d’influence sur la décision. Si l’on pense dans cette logique, le fait d’imposer un nouvel outil de travail peut mener à une forme de rébellion et on gardera l’ancien outil. Pourquoi ? Tout simplement parce que les employé·es ne comprennent pas la légitimité de la décision; de plus, s’ils perçoivent que leurs besoins n’ont pas été écoutés, ils ne voudront pas s’engager à changer. La clé à ces situations réside donc dans la compréhension des besoins de l’humain.

Comprendre l’humain, c’est préparer l’avenir

Sans entrer dans un cours de psychologie avancée, il faut savoir que l’humain a différents besoins, mais il y en a cinq qui viendront vous outiller : être informé, écouté, rassuré, soutenu et impliqué. Plus précisément :

Informer

Cela revient à dire qu’il vous faut préparer votre argumentaire pour vendre votre idée et la rendre légitime aux yeux de vos collaborateurs pour ensuite les informer de la situation. Évidemment, on tente de le faire avant que la décision soit prise; en d’autres mots, il faut éviter d’imposer.

Écouter

Il faut vérifier la compréhension des gens sur l’objectif, les conséquences et les étapes à venir. Il faut aussi accepter les commentaires et les critiques. Démontrer de l’écoute réelle vous permettra peut-être même de considérer des aspects nouveaux qui faciliteront le changement.

Rassurer

Les gens peuvent avoir différentes craintes (perte d’emploi, longue courbe d’apprentissage, perte ou modification aux services reçus, etc.) et vous devez clairement expliquer en quoi le changement mènera à du positif et comment vous ou l’organisation êtes là pour les soutenir.

Soutenir

Selon la ou les personnes à qui s’adresse la décision (administrateurs, membres, usagers, employés), le soutien prendra différentes formes. Il faudra vous montrer disponible pour offrir un soutien personnalisé. Cela peut prendre la forme d’un délai pour apporter le changement, d’une formation, d’une rencontre individuelle, etc.

Impliquer

Faites participer les gens à votre décision; pas seulement leur demander de choisir entre A et B. Est-ce qu’un comité avec des personnes impactées peut être mis en place? Est-ce que des séances de démonstrations avec rétroactions sont possibles ? Bref, selon le changement, les groupes d’intérêts doivent percevoir que vous leur accordez un certain poids dans les étapes du changement à venir; que leur opinion compte.

En adaptant votre approche en vous basant sur les besoins de vos groupes d’intérêts, vous augmenterez vos chances de succès, ce qu’on appelle l’adhésion au changement.

L’adhésion au changement en résumé

En résumé, la volonté de participer et de soutenir le changement vient d’une appropriation personnelle au projet. Les groupes d’intérêts doivent comprendre ce qu’ils y gagnent, ce que sont leurs facteurs de motivation personnelle et ce qui motive l’organisation.

C’est pourquoi il est important de parler tôt dans le processus du projet de changement et de préciser les impacts qu’il aura sur les destinataires. En informant rapidement les groupes d’intérêts des nouvelles conditions qui découleront du changement et des impacts directs qu’il aura, vous contribuerez rapidement à rassurer les personnes touchées. En même temps, il est important d’écouter. Les personnes liées aux changements auront des craintes et c’est légitime. Ne pas en tenir compte reviendrait à jouer à l’autruche ou ne servirait qu’à reporter et amplifier les problématiques soulevées. Le destinataire du changement est inquiet pour lui, l’organisation, les membres, etc. En abordant tôt les enjeux, le processus d’acceptation du changement en sera facilité.

Il faut expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus de celui-ci. Ne parler que des avantages en omettant volontairement de discuter de ce qui sera plus difficile peut amener de la méfiance et une crainte chez les parties prenantes. Donner également la parole à d’autres acteurs crédibles du processus permet de montrer une unité dans le choix décisionnel.

Pour conclure

Les conseils prodigués dans cette chronique peuvent s’appliquer dans toutes les sphères décisionnelles de votre organisation (décision d’affaires, amélioration interne des processus, changement de politiques, etc.). Cependant, il faut les adapter en fonction de l’urgence de la décision; si la survie de l’organisation en dépend, il se peut que certaines étapes de la communication soient escamotées, mais il sera quand même possible de rattraper le coup. Comme le dit l’adage : c’est en parlant qu’on se comprend.

L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

Avec le récent changement de garde à la chefferie de la Coalition Avenir Québec, le paysage politique québécois a finalement complété son renouvellement. Nous connaissons désormais tous les chefs de parti en lice pour les élections provinciales de l’automne prochain : la course est officieusement lancée. Pour les entreprises collectives, c’est également le moment d’amorcer les réflexions en vue des prochaines élections. Car ceux qui sauront procéder avec stratégie lors des mois à venir seront mieux positionnés pour faire avancer leurs enjeux dans la prochaine législature.

Les périodes électorales sont souvent perçues comme des zones d’incertitude où il vaut mieux attendre et voir. Au contraire, c’est l’un des moments où les partis politiques sont les plus activement à l’écoute, où les engagements peuvent être sollicités et où les revendications des organisations peuvent résonner davantage auprès du grand public. Les élections provinciales représentent l’un des moments les plus fertiles en affaires publiques.

Première étape : faire le point en interne avant de regarder vers l’extérieur

Avant d’engager quelque démarche que ce soit auprès des partis politiques, il est essentiel d’avoir les coudées franches. Quelles sont les priorités à jour de votre organisation ? Quels sont les enjeux pour lesquels vous êtes en mesure de défendre une position documentée et crédible ?

Pour les entreprises collectives, cette étape passe par l’implication du conseil d’administration (C.A.), qui, dans certains cas, doit approuver les grandes orientations revendicatrices. L’appui du C.A. donne non seulement un poids institutionnel à vos démarches, mais il vous confère également un mandat clair pour vous exprimer au nom de votre organisation. Si vous avez participé aux consultations prébudgétaires au cours des dernières années, vos mémoires constituent d’excellents points de départ pour arrimer vos demandes au contexte électoral actuel.

Deuxième étape : identifier et rencontrer les porteurs de dossiers dans les partis

Une fois vos revendications établies et approuvées, l’étape suivante est d’entrer en contact avec les bonnes personnes au sein des partis politiques. Et ces bonnes personnes, ce ne sont pas toujours les chefs ou les présidences de parti. Ce sont les porteurs de dossiers, c’est-à-dire les ministres et les porte-parole responsables des enjeux qui touchent directement votre secteur.

Transmettez-leur vos revendications par écrit, sollicitez une rencontre et profitez de ces échanges pour mieux comprendre les orientations thématiques que chaque parti entend défendre en campagne. Ces informations vous permettront d’ajuster votre stratégie et de moduler vos messages selon votre interlocuteur. Cette approche ciblée est nettement plus efficace que de chercher à obtenir l’attention d’un chef ou d’une présidence déjà sollicités de toutes parts.

Troisième étape : officialiser vos demandes par une correspondance formelle

Une fois les premiers échanges complétés, il est recommandé de rédiger une lettre formelle de demande d’engagement adressée à chacun des partis politiques. Cette lettre, structurée sur la base des plateformes électorales, notamment, permet de formaliser vos attentes et de créer un document de référence pour la suite.

Cette opération est grandement stratégique pour plusieurs raisons : tout d’abord elle demande un positionnement des partis sur des enjeux parfois oubliés lors de la campagne. Ensuite, les réponses deviennent un outil de représentation lors de la législature lorsque vous serez à la recherche d’appui, autant au sein du gouvernement qu’auprès des oppositions.

Quatrième étape : occuper l’espace public pendant la campagne

La campagne électorale est un moment où l’attention politique et médiatique est particulièrement intense. Pour les entreprises collectives, c’est une occasion de prendre part au débat public, de rendre visibles leurs contributions à la société québécoise ainsi que de se présenter comme une solution alternative et crédible aux différents enjeux de notre société.

Les outils sont multiples : lettres ouvertes, communiqués de presse, prises de parole publiques, participation à des événements thématiques. Le choix des actions doit être proportionnel à l’ambition et au budget de votre organisation. Ce qui est essentiel, c’est d’exercer une veille active de l’actualité politique et de saisir les occasions d’intervenir lorsque les thématiques qui vous concernent font surface dans le débat public. L’opportunisme et l’agilité sont des atouts qui vous permettront de vous inviter dans l’actualité et de faire connaître votre cause.

Cinquième étape : ne pas oublier l’après

Une fois les élections passées, le travail de représentation n’est pas terminé, bien au contraire. Il est recommandé d’envoyer des lettres de félicitations aux partis élus dans les jours suivant le scrutin. Ce geste, simple, mais important, permet d’entamer la nouvelle relation sur une note positive. Le tout semble bien loin, et les méthodes d’approche sont multiples, mais il est bon d’avoir déjà en tête que ce type de geste permet de reprendre, ou d’entamer, plus rapidement les travaux avec les nouveaux cabinets ministériels.

Les entreprises collectives ont tout à gagner à se mobiliser

La période qui s’amorce est une opportunité qui ne se présente normalement que tous les quatre ans. Tous les joueurs sont maintenant en place, les plateformes électorales sont en cours de construction et les partis sont réceptifs aux représentations des organisations qui savent se faire entendre. Pour les entreprises collectives, qui ont l’avantage d’incarner des solutions ancrées dans les communautés, le moment est particulièrement favorable.

En somme, les entreprises collectives doivent faire entendre leur voix avant et pendant la campagne. Faire valoir leurs priorités, participer aux débats publics, se mobiliser et transformer le contexte politique en opportunités concrètes. L’impact des élections de l’automne sur leurs organisations dépendra, entre autres, de la manière dont elles choisiront d’y participer !

Les experts du Consortium vous accompagnent dans l’ensemble de ces démarches. Nous vous invitons à entrer en contact avec les experts en affaires publiques pour toute question en lien avec cette chronique.

Les projets se distinguent rarement par leur seule complexité technique. Ils se définissent souvent par la densité des enjeux humains, contractuels et relationnels qu’ils mobilisent, qui plus est dans des projets d’envergure. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre d’un système structurant, d’un projet de transformation organisationnelle ou d’une transition de fournisseurs de services, la gestion de projet devient indissociable d’une gestion des risques, notamment ceux liés aux contrats, aux communications et aux dynamiques de négociation.

Dans ces contextes, le succès ne repose pas uniquement sur le respect des échéanciers et des budgets, mais sur la capacité à maintenir un équilibre fragile entre la continuité des opérations, le développement des affaires et, parfois, la fin de relation contractuelle, qu’elle soit planifiée ou non.

La gestion des risques : un levier stratégique, non un exercice défensif

Tout particulièrement dans les grands projets, la gestion des risques est souvent perçue comme une obligation méthodologique ou un outil de conformité. Or, elle gagne à être repositionnée comme un levier stratégique de pilotage. Identifier les risques contractuels, opérationnels, réputationnels ou relationnels permet non seulement de limiter les impacts négatifs, mais aussi de créer des marges de manœuvre dans la prise de décision.

Les projets impliquant des fournisseurs externes – particulièrement dans des contextes de transition – exposent l’organisation à des risques multiples : dépendance excessive à un prestataire, perte de connaissances critiques, rigidité contractuelle ou dégradation des relations commerciales. Une gestion proactive des risques permet d’anticiper ces vulnérabilités et d’intégrer des mécanismes d’atténuation dès la phase de planification.

Les enjeux contractuels au cœur des projets

Les contrats (ou leurs équivalents) constituent la fondation des projets. Dans les projets d’envergure, ils ne doivent pas être considérés comme de simples documents juridiques, mais comme de véritables outils de gouvernance.

Des clauses mal définies – qu’il s’agisse des responsabilités, des niveaux de service, des modalités de sortie ou des mécanismes de résolution de conflits – peuvent rapidement devenir des facteurs de blocage. À l’inverse, des contrats clairs, bien structurés et suffisamment flexibles facilitent l’adaptation du projet aux imprévus et soutiennent une relation plus saine entre les parties.

Dans les projets de transition de fournisseurs, les clauses liées à la fin de contrat, au transfert des connaissances et à la collaboration transitoire prennent une importance stratégique. Elles conditionnent la capacité de l’organisation à assurer une continuité de service sans compromettre ses objectifs à moyen et long terme.

Transition de fournisseurs : un exercice comprenant des risques relationnels

Changer de fournisseur ne se limite jamais à un simple transfert technique. Il s’agit d’un processus à forte charge relationnelle, souvent empreint de tensions implicites. Même lorsqu’une transition est prévue contractuellement, elle peut être perçue comme une remise en question, voire une rupture, par les parties impliquées.

Dans ce contexte, la gestion de projet doit intégrer une lecture fine des enjeux humains et organisationnels. Une transition mal accompagnée peut entraîner des pertes d’expertise, une baisse de collaboration ou des frictions qui nuisent autant au projet en cours qu’aux relations futures.

La clé réside dans une approche structurée, transparente et respectueuse, qui distingue clairement la fin d’un contrat de la fin d’une relation professionnelle, une nuance importante dans des écosystèmes marqués par la récurrence des relations et des collaborations, comme c’est le cas dans notre écosystème de l’économie sociale au Québec.

Communication et négociation : un équilibre fragile à maintenir

La communication est l’un des principaux facteurs de succès, ou d’échec, dans les projets complexes. Lorsqu’un projet combine développement des affaires et fin de relation contractuelle, le message doit être soigneusement calibré.

D’un côté, l’organisation doit préserver ses intérêts stratégiques, affirmer ses orientations et négocier des conditions favorables. De l’autre, elle doit maintenir un climat de collaboration suffisant pour assurer la réussite des étapes critiques du projet, notamment lors des phases de transition.

La négociation devient alors un exercice d’équilibre : ferme sur les objectifs, mais ouverte sur les moyens; claire sur les attentes, mais respectueuse des contraintes de l’autre partie. Une communication cohérente, alignée entre les équipes internes (gestion de projet, direction, affaires juridiques, communications), est fortement recommandée pour éviter les messages contradictoires ou les escalades inutiles.

La posture du gestionnaire de projet : bâtisseur d’écosystème et garant de la cohérence

Le gestionnaire de projet est souvent décrit comme un chef d’orchestre ou un médiateur. Cette image demeure pertinente, à condition de ne pas l’interpréter comme celle d’un expert universel. Un gestionnaire de projet performant se distingue avant tout par sa capacité à reconnaître les limites de son propre champ de compétence et à savoir s’entourer des bonnes expertises.

Les projets complexes, notamment ceux comportant des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs ou des impacts organisationnels majeurs, exigent parfois des compétences spécialisées qui ne peuvent être improvisées : expertise juridique, gestion du changement, communication stratégique, négociation. Négliger ces dimensions ou tenter de les absorber seul augmente considérablement les angles morts et les risques du projet.

Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à constituer et animer un environnement de collaboration performant, où chaque expertise est mobilisée au bon moment. Dans une approche agile, il ou elle agit comme une ressource facilitatrice, attentive aux signaux de vigie remontés par les équipes de projet, aux dépendances critiques et aux blocages potentiels.

Ce leadership s’exprime dans la capacité à anticiper les besoins, à créer des ponts entre les disciplines et à s’assurer qu’aucune dimension stratégique ne soit négligée au profit d’une vision trop centrée sur les livrables.

Conclusion : gérer la complexité avec lucidité et intention

La gestion de projet est avant tout une discipline stratégique et humaine. Lorsqu’ils impliquent des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs et des dynamiques de négociation sensibles, la gestion des risques devient un outil de pilotage essentiel.

En combinant rigueur méthodologique, intelligence relationnelle et capacité à mobiliser les bonnes expertises, les organisations peuvent transformer des situations potentiellement conflictuelles en leviers de maturité et de crédibilité. Dans un contexte où le développement des affaires et la fin de relations contractuelles cohabitent parfois, cette capacité à maintenir l’équilibre devient un avantage stratégique durable.

Dans un contexte où les messages se multiplient et où l’attention du public est de plus en plus sollicitée, les entreprises collectives font face à un enjeu bien réel : comment se faire entendre, se distinguer et susciter l’intérêt sans renier ses valeurs ?

Pour beaucoup d’entre elles, la réponse ne réside pas dans des stratégies promotionnelles classiques, mais dans une approche plus humaine et plus personnifiée, également appelée le storytelling.

Le storytelling en communication/marketing consiste à transmettre un message en racontant une histoire, plutôt qu’en énumérant des faits, afin de créer une connexion émotionnelle, de donner du sens et de rendre le message plus mémorable.

Raconter son histoire, ce n’est pas enjoliver la réalité ni transformer une entreprise collective en marque commerciale. C’est plutôt une manière de donner du sens, de mettre en lumière les parcours humains qui font vivre l’entreprise et de créer un lien émotionnel durable avec le public.

Le storytelling, un levier essentiel pour les entreprises collectives

Les entreprises collectives possèdent un avantage considérable, elles sont fondées sur des expériences réelles, portées par des personnes engagées et ancrées dans leur milieu. Chaque entreprise collective est née d’un besoin, mais surtout, d’une volonté collective de faire autrement.

Contrairement à des entreprises dites « traditionnelles », l’entreprise collective ne se résume pas à une offre de services. Elle est un projet collectif, souvent issu d’un manque ou d’une injustice perçue, et porté par des valeurs fortes, comme la solidarité, l’équité, la transparence, ou encore, la démocratie. Le storytelling permet de traduire ces valeurs abstraites en récits concrets, accessibles et humains.

Là où l’expérience prend le relais du discours

L’une des erreurs fréquentes, en marketing de contenu, est de s’en tenir à un discours très descriptif : mission, vision, services, structure, etc. Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne suffisent pas à créer un lien émotionnel avec le public.

Adopter une approche narrative implique un changement de perspective. Il ne s’agit plus seulement d’expliquer ce que fait l’entreprise collective, mais de le raconter :

• Le « pourquoi » elle existe
• Ce qui l’a motivée
• Ce qu’elle transforme concrètement dans la vie des individus

Plutôt que de détailler uniquement les services offerts par l’entreprise, celle-ci peut raconter son parcours à travers plusieurs angles, tels que :

• Comment elle est née face à des besoins mal comblés.
• Comment elle a volontairement choisi une approche différente des modèles existants.
• Ce qui ne se mesure pas toujours en chiffres : confiance, sécurité, sentiment d’appartenance.

Structurer une stratégie de storytelling cohérente

Le storytelling n’est pas une action ponctuelle, mais une démarche qui s’inscrit dans le temps. Pour être efficace, il doit s’appuyer sur une réflexion préalable :

• Quelles sont les valeurs fondamentales de mon entreprise ?
• Quels moments ont marqué son histoire ?
• Quels enjeux humains reviennent le plus souvent dans son parcours ?

À partir de cette trame, nous pouvons développer des contenus variés, adaptés à différents canaux, comme des articles sur un site Internet, des portraits de membres, des récits de projets, des publications sur les réseaux sociaux ou encore des infolettres.

Le marketing de contenu sous forme de storytelling fonctionne mieux quand il est pédagogique. Pour cela, on peut répondre aux vraies questions que les gens se posent :

• « À quoi ça sert une entreprise collective, aujourd’hui ? »
• « Qu’est-ce que ça change pour les travailleurs et/ou les usagers ? »
• « Quelles sont les limites de ce modèle d’entreprise ? »

Afin de répondre à ces questions, différents formats de contenus peuvent être envisagés :

• Des articles explicatifs
• Des capsules « idées reçues/réalité »
• Des comparaisons honnêtes (sans dénigrer)

Aussi, dans une entreprise collective, le récit ne peut pas être porté par une seule voix. Mettre à l’avant-plan les membres, leur parcours et leur quotidien permet de rendre le projet collectif tangible, incarné et crédible. Ce sont leurs mots, leurs expériences et leurs points de vue qui concrétisent les valeurs de l’économie sociale, bien plus qu’un discours institutionnel.

Concrètement, cela passe par la mise en place de contenus simples et récurrents, faciles à produire et reconnaissables dans le temps :

Exemple pour une coopérative (adaptable à toute entreprise d’économie sociale) :

• « Pourquoi je suis membre de la coop »
  • Un témoignage personnel qui éclaire les motivations, les attentes et le lien au projet collectif.
  • Un texte court et impactant pouvant être utilisé sur les médias sociaux, dans la rubrique actualité du site Internet ou encore dans une infolettre. (Le petit +: garder des témoignages de membres peut s’avérer très utile lorsqu’on cherche à mettre en lumière des preuves de réalisations, par exemple sous forme de retour d’expérience sur la page d’accueil du site Web de la coopérative !)

• « Mon rôle dans la coop, au quotidien. »
  • Un regard concret sur le travail réel, les responsabilités et la place de chacun dans l’organisation.
  • Accompagné d’une photo prise sur le lieu de travail.

L’une des forces de cette technique marketing est qu’une même histoire peut être déclinée sous plusieurs formes, à condition de rester cohérente et fidèle à l’identité de l’entreprise.

Trouver le juste équilibre entre émotion et crédibilité

Raconter des histoires ne signifie pas embellir la réalité ou masquer les défis. Au contraire, les entreprises collectives gagnent en crédibilité lorsqu’elles assument les obstacles rencontrés.

Le storytelling repose sur la sincérité, car il ne s’agit jamais d’inventer des résultats ou de promettre des miracles, mais de montrer comment et concrètement la coopération permet de faire avancer des projets et d’améliorer des situations réelles.

Cette approche renforce la confiance du public cible et distingue l’entreprise dans un environnement où les discours trop lisses suscitent parfois la méfiance.

En conclusion

Le marketing de contenu basé sur le storytelling offre aux entreprises collectives une occasion précieuse de montrer qui elles sont vraiment, en mettant de l’avant les personnes et les liens qui les font vivre.

Cette approche permet non seulement de se démarquer, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et de sensibiliser un public plus large aux valeurs de l’économie sociale.

Raconter son histoire autrement, c’est inviter le public à entrer dans le récit, à comprendre l’impact réel des entreprises collectives et, parfois, à choisir d’en faire partie.