L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

Avec le récent changement de garde à la chefferie de la Coalition Avenir Québec, le paysage politique québécois a finalement complété son renouvellement. Nous connaissons désormais tous les chefs de parti en lice pour les élections provinciales de l’automne prochain : la course est officieusement lancée. Pour les entreprises collectives, c’est également le moment d’amorcer les réflexions en vue des prochaines élections. Car ceux qui sauront procéder avec stratégie lors des mois à venir seront mieux positionnés pour faire avancer leurs enjeux dans la prochaine législature.

Les périodes électorales sont souvent perçues comme des zones d’incertitude où il vaut mieux attendre et voir. Au contraire, c’est l’un des moments où les partis politiques sont les plus activement à l’écoute, où les engagements peuvent être sollicités et où les revendications des organisations peuvent résonner davantage auprès du grand public. Les élections provinciales représentent l’un des moments les plus fertiles en affaires publiques.

Première étape : faire le point en interne avant de regarder vers l’extérieur

Avant d’engager quelque démarche que ce soit auprès des partis politiques, il est essentiel d’avoir les coudées franches. Quelles sont les priorités à jour de votre organisation ? Quels sont les enjeux pour lesquels vous êtes en mesure de défendre une position documentée et crédible ?

Pour les entreprises collectives, cette étape passe par l’implication du conseil d’administration (C.A.), qui, dans certains cas, doit approuver les grandes orientations revendicatrices. L’appui du C.A. donne non seulement un poids institutionnel à vos démarches, mais il vous confère également un mandat clair pour vous exprimer au nom de votre organisation. Si vous avez participé aux consultations prébudgétaires au cours des dernières années, vos mémoires constituent d’excellents points de départ pour arrimer vos demandes au contexte électoral actuel.

Deuxième étape : identifier et rencontrer les porteurs de dossiers dans les partis

Une fois vos revendications établies et approuvées, l’étape suivante est d’entrer en contact avec les bonnes personnes au sein des partis politiques. Et ces bonnes personnes, ce ne sont pas toujours les chefs ou les présidences de parti. Ce sont les porteurs de dossiers, c’est-à-dire les ministres et les porte-parole responsables des enjeux qui touchent directement votre secteur.

Transmettez-leur vos revendications par écrit, sollicitez une rencontre et profitez de ces échanges pour mieux comprendre les orientations thématiques que chaque parti entend défendre en campagne. Ces informations vous permettront d’ajuster votre stratégie et de moduler vos messages selon votre interlocuteur. Cette approche ciblée est nettement plus efficace que de chercher à obtenir l’attention d’un chef ou d’une présidence déjà sollicités de toutes parts.

Troisième étape : officialiser vos demandes par une correspondance formelle

Une fois les premiers échanges complétés, il est recommandé de rédiger une lettre formelle de demande d’engagement adressée à chacun des partis politiques. Cette lettre, structurée sur la base des plateformes électorales, notamment, permet de formaliser vos attentes et de créer un document de référence pour la suite.

Cette opération est grandement stratégique pour plusieurs raisons : tout d’abord elle demande un positionnement des partis sur des enjeux parfois oubliés lors de la campagne. Ensuite, les réponses deviennent un outil de représentation lors de la législature lorsque vous serez à la recherche d’appui, autant au sein du gouvernement qu’auprès des oppositions.

Quatrième étape : occuper l’espace public pendant la campagne

La campagne électorale est un moment où l’attention politique et médiatique est particulièrement intense. Pour les entreprises collectives, c’est une occasion de prendre part au débat public, de rendre visibles leurs contributions à la société québécoise ainsi que de se présenter comme une solution alternative et crédible aux différents enjeux de notre société.

Les outils sont multiples : lettres ouvertes, communiqués de presse, prises de parole publiques, participation à des événements thématiques. Le choix des actions doit être proportionnel à l’ambition et au budget de votre organisation. Ce qui est essentiel, c’est d’exercer une veille active de l’actualité politique et de saisir les occasions d’intervenir lorsque les thématiques qui vous concernent font surface dans le débat public. L’opportunisme et l’agilité sont des atouts qui vous permettront de vous inviter dans l’actualité et de faire connaître votre cause.

Cinquième étape : ne pas oublier l’après

Une fois les élections passées, le travail de représentation n’est pas terminé, bien au contraire. Il est recommandé d’envoyer des lettres de félicitations aux partis élus dans les jours suivant le scrutin. Ce geste, simple, mais important, permet d’entamer la nouvelle relation sur une note positive. Le tout semble bien loin, et les méthodes d’approche sont multiples, mais il est bon d’avoir déjà en tête que ce type de geste permet de reprendre, ou d’entamer, plus rapidement les travaux avec les nouveaux cabinets ministériels.

Les entreprises collectives ont tout à gagner à se mobiliser

La période qui s’amorce est une opportunité qui ne se présente normalement que tous les quatre ans. Tous les joueurs sont maintenant en place, les plateformes électorales sont en cours de construction et les partis sont réceptifs aux représentations des organisations qui savent se faire entendre. Pour les entreprises collectives, qui ont l’avantage d’incarner des solutions ancrées dans les communautés, le moment est particulièrement favorable.

En somme, les entreprises collectives doivent faire entendre leur voix avant et pendant la campagne. Faire valoir leurs priorités, participer aux débats publics, se mobiliser et transformer le contexte politique en opportunités concrètes. L’impact des élections de l’automne sur leurs organisations dépendra, entre autres, de la manière dont elles choisiront d’y participer !

Les experts du Consortium vous accompagnent dans l’ensemble de ces démarches. Nous vous invitons à entrer en contact avec les experts en affaires publiques pour toute question en lien avec cette chronique.

Les projets se distinguent rarement par leur seule complexité technique. Ils se définissent souvent par la densité des enjeux humains, contractuels et relationnels qu’ils mobilisent, qui plus est dans des projets d’envergure. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre d’un système structurant, d’un projet de transformation organisationnelle ou d’une transition de fournisseurs de services, la gestion de projet devient indissociable d’une gestion des risques, notamment ceux liés aux contrats, aux communications et aux dynamiques de négociation.

Dans ces contextes, le succès ne repose pas uniquement sur le respect des échéanciers et des budgets, mais sur la capacité à maintenir un équilibre fragile entre la continuité des opérations, le développement des affaires et, parfois, la fin de relation contractuelle, qu’elle soit planifiée ou non.

La gestion des risques : un levier stratégique, non un exercice défensif

Tout particulièrement dans les grands projets, la gestion des risques est souvent perçue comme une obligation méthodologique ou un outil de conformité. Or, elle gagne à être repositionnée comme un levier stratégique de pilotage. Identifier les risques contractuels, opérationnels, réputationnels ou relationnels permet non seulement de limiter les impacts négatifs, mais aussi de créer des marges de manœuvre dans la prise de décision.

Les projets impliquant des fournisseurs externes – particulièrement dans des contextes de transition – exposent l’organisation à des risques multiples : dépendance excessive à un prestataire, perte de connaissances critiques, rigidité contractuelle ou dégradation des relations commerciales. Une gestion proactive des risques permet d’anticiper ces vulnérabilités et d’intégrer des mécanismes d’atténuation dès la phase de planification.

Les enjeux contractuels au cœur des projets

Les contrats (ou leurs équivalents) constituent la fondation des projets. Dans les projets d’envergure, ils ne doivent pas être considérés comme de simples documents juridiques, mais comme de véritables outils de gouvernance.

Des clauses mal définies – qu’il s’agisse des responsabilités, des niveaux de service, des modalités de sortie ou des mécanismes de résolution de conflits – peuvent rapidement devenir des facteurs de blocage. À l’inverse, des contrats clairs, bien structurés et suffisamment flexibles facilitent l’adaptation du projet aux imprévus et soutiennent une relation plus saine entre les parties.

Dans les projets de transition de fournisseurs, les clauses liées à la fin de contrat, au transfert des connaissances et à la collaboration transitoire prennent une importance stratégique. Elles conditionnent la capacité de l’organisation à assurer une continuité de service sans compromettre ses objectifs à moyen et long terme.

Transition de fournisseurs : un exercice comprenant des risques relationnels

Changer de fournisseur ne se limite jamais à un simple transfert technique. Il s’agit d’un processus à forte charge relationnelle, souvent empreint de tensions implicites. Même lorsqu’une transition est prévue contractuellement, elle peut être perçue comme une remise en question, voire une rupture, par les parties impliquées.

Dans ce contexte, la gestion de projet doit intégrer une lecture fine des enjeux humains et organisationnels. Une transition mal accompagnée peut entraîner des pertes d’expertise, une baisse de collaboration ou des frictions qui nuisent autant au projet en cours qu’aux relations futures.

La clé réside dans une approche structurée, transparente et respectueuse, qui distingue clairement la fin d’un contrat de la fin d’une relation professionnelle, une nuance importante dans des écosystèmes marqués par la récurrence des relations et des collaborations, comme c’est le cas dans notre écosystème de l’économie sociale au Québec.

Communication et négociation : un équilibre fragile à maintenir

La communication est l’un des principaux facteurs de succès, ou d’échec, dans les projets complexes. Lorsqu’un projet combine développement des affaires et fin de relation contractuelle, le message doit être soigneusement calibré.

D’un côté, l’organisation doit préserver ses intérêts stratégiques, affirmer ses orientations et négocier des conditions favorables. De l’autre, elle doit maintenir un climat de collaboration suffisant pour assurer la réussite des étapes critiques du projet, notamment lors des phases de transition.

La négociation devient alors un exercice d’équilibre : ferme sur les objectifs, mais ouverte sur les moyens; claire sur les attentes, mais respectueuse des contraintes de l’autre partie. Une communication cohérente, alignée entre les équipes internes (gestion de projet, direction, affaires juridiques, communications), est fortement recommandée pour éviter les messages contradictoires ou les escalades inutiles.

La posture du gestionnaire de projet : bâtisseur d’écosystème et garant de la cohérence

Le gestionnaire de projet est souvent décrit comme un chef d’orchestre ou un médiateur. Cette image demeure pertinente, à condition de ne pas l’interpréter comme celle d’un expert universel. Un gestionnaire de projet performant se distingue avant tout par sa capacité à reconnaître les limites de son propre champ de compétence et à savoir s’entourer des bonnes expertises.

Les projets complexes, notamment ceux comportant des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs ou des impacts organisationnels majeurs, exigent parfois des compétences spécialisées qui ne peuvent être improvisées : expertise juridique, gestion du changement, communication stratégique, négociation. Négliger ces dimensions ou tenter de les absorber seul augmente considérablement les angles morts et les risques du projet.

Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à constituer et animer un environnement de collaboration performant, où chaque expertise est mobilisée au bon moment. Dans une approche agile, il ou elle agit comme une ressource facilitatrice, attentive aux signaux de vigie remontés par les équipes de projet, aux dépendances critiques et aux blocages potentiels.

Ce leadership s’exprime dans la capacité à anticiper les besoins, à créer des ponts entre les disciplines et à s’assurer qu’aucune dimension stratégique ne soit négligée au profit d’une vision trop centrée sur les livrables.

Conclusion : gérer la complexité avec lucidité et intention

La gestion de projet est avant tout une discipline stratégique et humaine. Lorsqu’ils impliquent des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs et des dynamiques de négociation sensibles, la gestion des risques devient un outil de pilotage essentiel.

En combinant rigueur méthodologique, intelligence relationnelle et capacité à mobiliser les bonnes expertises, les organisations peuvent transformer des situations potentiellement conflictuelles en leviers de maturité et de crédibilité. Dans un contexte où le développement des affaires et la fin de relations contractuelles cohabitent parfois, cette capacité à maintenir l’équilibre devient un avantage stratégique durable.

Dans un contexte où les messages se multiplient et où l’attention du public est de plus en plus sollicitée, les entreprises collectives font face à un enjeu bien réel : comment se faire entendre, se distinguer et susciter l’intérêt sans renier ses valeurs ?

Pour beaucoup d’entre elles, la réponse ne réside pas dans des stratégies promotionnelles classiques, mais dans une approche plus humaine et plus personnifiée, également appelée le storytelling.

Le storytelling en communication/marketing consiste à transmettre un message en racontant une histoire, plutôt qu’en énumérant des faits, afin de créer une connexion émotionnelle, de donner du sens et de rendre le message plus mémorable.

Raconter son histoire, ce n’est pas enjoliver la réalité ni transformer une entreprise collective en marque commerciale. C’est plutôt une manière de donner du sens, de mettre en lumière les parcours humains qui font vivre l’entreprise et de créer un lien émotionnel durable avec le public.

Le storytelling, un levier essentiel pour les entreprises collectives

Les entreprises collectives possèdent un avantage considérable, elles sont fondées sur des expériences réelles, portées par des personnes engagées et ancrées dans leur milieu. Chaque entreprise collective est née d’un besoin, mais surtout, d’une volonté collective de faire autrement.

Contrairement à des entreprises dites « traditionnelles », l’entreprise collective ne se résume pas à une offre de services. Elle est un projet collectif, souvent issu d’un manque ou d’une injustice perçue, et porté par des valeurs fortes, comme la solidarité, l’équité, la transparence, ou encore, la démocratie. Le storytelling permet de traduire ces valeurs abstraites en récits concrets, accessibles et humains.

Là où l’expérience prend le relais du discours

L’une des erreurs fréquentes, en marketing de contenu, est de s’en tenir à un discours très descriptif : mission, vision, services, structure, etc. Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne suffisent pas à créer un lien émotionnel avec le public.

Adopter une approche narrative implique un changement de perspective. Il ne s’agit plus seulement d’expliquer ce que fait l’entreprise collective, mais de le raconter :

• Le « pourquoi » elle existe
• Ce qui l’a motivée
• Ce qu’elle transforme concrètement dans la vie des individus

Plutôt que de détailler uniquement les services offerts par l’entreprise, celle-ci peut raconter son parcours à travers plusieurs angles, tels que :

• Comment elle est née face à des besoins mal comblés.
• Comment elle a volontairement choisi une approche différente des modèles existants.
• Ce qui ne se mesure pas toujours en chiffres : confiance, sécurité, sentiment d’appartenance.

Structurer une stratégie de storytelling cohérente

Le storytelling n’est pas une action ponctuelle, mais une démarche qui s’inscrit dans le temps. Pour être efficace, il doit s’appuyer sur une réflexion préalable :

• Quelles sont les valeurs fondamentales de mon entreprise ?
• Quels moments ont marqué son histoire ?
• Quels enjeux humains reviennent le plus souvent dans son parcours ?

À partir de cette trame, nous pouvons développer des contenus variés, adaptés à différents canaux, comme des articles sur un site Internet, des portraits de membres, des récits de projets, des publications sur les réseaux sociaux ou encore des infolettres.

Le marketing de contenu sous forme de storytelling fonctionne mieux quand il est pédagogique. Pour cela, on peut répondre aux vraies questions que les gens se posent :

• « À quoi ça sert une entreprise collective, aujourd’hui ? »
• « Qu’est-ce que ça change pour les travailleurs et/ou les usagers ? »
• « Quelles sont les limites de ce modèle d’entreprise ? »

Afin de répondre à ces questions, différents formats de contenus peuvent être envisagés :

• Des articles explicatifs
• Des capsules « idées reçues/réalité »
• Des comparaisons honnêtes (sans dénigrer)

Aussi, dans une entreprise collective, le récit ne peut pas être porté par une seule voix. Mettre à l’avant-plan les membres, leur parcours et leur quotidien permet de rendre le projet collectif tangible, incarné et crédible. Ce sont leurs mots, leurs expériences et leurs points de vue qui concrétisent les valeurs de l’économie sociale, bien plus qu’un discours institutionnel.

Concrètement, cela passe par la mise en place de contenus simples et récurrents, faciles à produire et reconnaissables dans le temps :

Exemple pour une coopérative (adaptable à toute entreprise d’économie sociale) :

• « Pourquoi je suis membre de la coop »
  • Un témoignage personnel qui éclaire les motivations, les attentes et le lien au projet collectif.
  • Un texte court et impactant pouvant être utilisé sur les médias sociaux, dans la rubrique actualité du site Internet ou encore dans une infolettre. (Le petit +: garder des témoignages de membres peut s’avérer très utile lorsqu’on cherche à mettre en lumière des preuves de réalisations, par exemple sous forme de retour d’expérience sur la page d’accueil du site Web de la coopérative !)

• « Mon rôle dans la coop, au quotidien. »
  • Un regard concret sur le travail réel, les responsabilités et la place de chacun dans l’organisation.
  • Accompagné d’une photo prise sur le lieu de travail.

L’une des forces de cette technique marketing est qu’une même histoire peut être déclinée sous plusieurs formes, à condition de rester cohérente et fidèle à l’identité de l’entreprise.

Trouver le juste équilibre entre émotion et crédibilité

Raconter des histoires ne signifie pas embellir la réalité ou masquer les défis. Au contraire, les entreprises collectives gagnent en crédibilité lorsqu’elles assument les obstacles rencontrés.

Le storytelling repose sur la sincérité, car il ne s’agit jamais d’inventer des résultats ou de promettre des miracles, mais de montrer comment et concrètement la coopération permet de faire avancer des projets et d’améliorer des situations réelles.

Cette approche renforce la confiance du public cible et distingue l’entreprise dans un environnement où les discours trop lisses suscitent parfois la méfiance.

En conclusion

Le marketing de contenu basé sur le storytelling offre aux entreprises collectives une occasion précieuse de montrer qui elles sont vraiment, en mettant de l’avant les personnes et les liens qui les font vivre.

Cette approche permet non seulement de se démarquer, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et de sensibiliser un public plus large aux valeurs de l’économie sociale.

Raconter son histoire autrement, c’est inviter le public à entrer dans le récit, à comprendre l’impact réel des entreprises collectives et, parfois, à choisir d’en faire partie.

Introduction

Le plan d’affaires est un outil important, permettant à tous types d’organisations de se positionner et de performer, tout en augmentant leur capacité à concrétiser leurs ambitions stratégiques.

Contexte

Dans le cas d’une entreprise en économie sociale, la finalité du plan d’affaires n’est pas exclusivement associée à la rentabilité financière et à la recherche de financement : il est d’abord un outil stratégique collectif, car il aligne la mission, la gouvernance et le modèle économique autour d’une même boussole.

Bien conçu, il devient un levier de mobilisation interne, un guide d’implantation opérationnelle et un cadre de dialogue crédible avec les partenaires. En répondant à des besoins non comblés par des entreprises privées ou des organismes publics, il doit viser l’optimisation des retombées sociales pour ses bénéficiaires. Le respect de l’environnement et des valeurs démocratiques de l’organisme fera également partie de l’évaluation de sa performance.

Particularités du plan d’affaires en lien avec une étude de marché pour un projet d’expansion

C’est à partir de la mission de l’organisme que sera définie la croissance, car on ne se basera pas sur un chiffre d’affaires à atteindre, mais sur une finalité orientée vers la transformation sociale attendue, qui visera à pérenniser les services et à en amplifier l’impact social.

Les choix stratégiques seront ainsi conditionnés par ces intentions et détermineront quels types de services développer, où les déployer et à quel rythme.

La proposition de valeur dépassera donc le simple produit ou service, en reposant sur la force de la collectivité de l’organisme, la mobilisation de ses membres et bénévoles, son ancrage territorial, ainsi que sa capacité à récolter des dons.

Étude de cas : Les Petits Frères

Les Petits Frères accompagnent des personnes du grand âge en situation d’isolement. Leur plan stratégique quinquennal prévoit d’augmenter et de diversifier leurs revenus autonomes, notamment par leur réseau de boutiques‑friperies.

Le présent mandat vise à rechercher des emplacements commerciaux et à évaluer, dans un nouveau plan d’affaires, si une expansion peut et doit être envisagée grâce à la duplication de son modèle montréalais existant (une boutique principale avec un centre de réception et de tri des marchandises, des espaces de bureaux pour les employés et bénévoles et deux boutiques satellites).

L’alternative à considérer reposera plutôt sur l’expansion de son réseau actuel de boutiques.

Le plan d’affaires comportera donc une question centrale :

• Comment développer un modèle de boutiques-friperies qui générera des revenus récurrents tout en respectant les valeurs, la capacité organisationnelle et la mission sociale de l’organisme ?

Il ne décrira donc pas seulement les boutiques de vêtements, mais un modèle intégré :

• des boutiques-friperies comme lieux de vente et de partage de la mission de l’organisme;
• d’une chaîne de valeurs basées sur la récupération de dons;
• le tout grâce à une forte mobilisation de bénévoles.

La proposition de valeur, basée sur le modèle d’affaires des Petits Frères, sera un intrant critique dans l’étude de marché à réaliser pour mesurer le potentiel de succès des nouveaux emplacements.

Nous ne limiterons pas l’étude de marché à seulement identifier les concurrents et à estimer le volume de ventes anticipées; la lecture du milieu de vie tentera d’établir le potentiel de dons et de bénévolat, la sensibilité des clients potentiels à l’achat responsable, l’accessibilité aux emplacements visés, les complémentarités aux offres déjà présentes et l’alignement avec les valeurs régionales (publiques et politiques).

Au-delà du plan d’affaires : Facteurs de succès du déploiement

Sachant que le modèle d’affaires des boutiques-friperies Les Petits Frères repose de manière importante sur la contribution de bénévoles, les critères pour l’expansion seront conditionnés par :

• La gouvernance de l’équipe en place et sa capacité organisationnelle d’accueillir 50 employés et bénévoles supplémentaires;
• L’accès facile aux donateurs pour la réception des dons;
• La superficie nécessaire à la gestion de l’inventaire;
• L’ancrage local dans des secteurs propices à l’économie circulaire.

Le plan d’affaires deviendra ainsi un outil d’arbitrage entre logique commerciale et logique sociale.

Cet exemple illustrera la cohérence entre la mission, le modèle d’affaires ainsi que les décisions immobilières et opérationnelles : la boutique‑centre jouant un rôle logistique et de qualité (tri, lavage, mise en marché), les satellites maximisant l’empreinte commerciale, et le tout s’opérant au rythme de la capacité organisationnelle et du milieu.

À l’aide d’indicateurs de performance doubles, il sera essentiel de mesurer les succès de l’organisme dans son expansion :

• La performance économique traditionnelle (ventes par pied carré, rotation de stock, coûts de collectes et de tris, seuil de rentabilité et flux de trésorerie;
• La performance sociale : proportion des dons valorisés, nombre de bénévoles actifs et heures de bénévolat reçues, accessibilité (heures d’ouverture et desserte de transport), retombées territoriales (emplois, partenariats, dons et subventions) et la satisfaction des membres et des usagers.

Conclusion

Le plan d’affaires, pour un organisme en économie sociale, est un document vivant qui évolue et qui fait ressortir, au fur et à mesure qu’il est déployé, la viabilité de la mission visée, en prenant compte de la gouvernance et des résultats obtenus.

L’exemple des boutiques-friperies Les Petits Frères montre qu’en se basant sur une proposition de valeur collective, en analysant finement le territoire et en assumant son modèle économique, on peut conjuguer rigueur et impact. Dans ces conditions, le plan d’affaires devient un moteur de transformation pour l’organisation, pour ses parties prenantes et pour le milieu qu’elle dessert.

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.