QUÉBEC, le 15 septembre 2026 — Le Consortium de coopération des entreprises collectives félicite chaleureusement Mme Marie-Josée Paquette, directrice générale du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM), représentante de Coopératives et mutuelles Canada, pour son élection au conseil d’administration de l’Alliance coopérative internationale (ACI).

Élue à l’occasion de l’Assemblée générale annuelle de l’ACI qui se tient à Panama, Mme Paquette fera désormais partie des administratrices et administrateurs appelés à contribuer aux orientations de l’organisation qui représente le mouvement coopératif à l’échelle mondiale. L’ACI compte notamment 15 administratrices et administrateurs élus directement par son assemblée générale. Nous sommes fiers qu’une de ces administratrices soit l’une des nôtres. 

Pour le Consortium, cette élection constitue une reconnaissance importante de l’expertise développée au Québec en matière de coopération, de mutualité et d’entrepreneuriat collectif. Elle témoigne également de la capacité des organisations québécoises et canadiennes à contribuer aux réflexions qui façonnent l’avenir du mouvement coopératif international.

« Au nom du Consortium de coopération des entreprises collectives, je tiens à féliciter chaleureusement Marie-Josée pour son élection qui témoigne à la fois de son parcours, de son engagement et de la portée de son expertise et de l’expérience québécoise en matière de coopération. Sa présence au sein du conseil d’administration de l’Alliance coopérative internationale constitue une excellente nouvelle pour notre mouvement et une importante reconnaissance. Elle permettra de faire entendre la voix du Québec et du Canada dans les grands débats qui concernent l’avenir de la coopération à l’échelle mondiale. »

— J. Benoit Caron, directeur général du Consortium de coopération des entreprises collectives

Mme Paquette œuvre au sein du mouvement coopératif et mutualiste depuis 2014. Avant d’occuper la direction générale du CQCM, elle y a notamment été conseillère principale aux communications et aux relations gouvernementales, puis directrice Communication et Affaires publiques. Elle a également été directrice exécutive du bureau de la présidente de l’Alliance coopérative internationale, ce qui lui confère une connaissance directe de l’organisation et de ses réseaux internationaux.

« Cette élection est une occasion exceptionnelle de mettre à l’avant-scène notre modèle coopératif qui a beaucoup à apporter au reste du monde. Le Consortium est fier de pouvoir compter sur des leaders qui contribuent à faire rayonner cette expertise au-delà de nos frontières et à renforcer les liens entre les différentes composantes du mouvement coopératif international, » ajoute M. Caron.

À propos du Consortium

Fondé en 2011, le Consortium de coopération des entreprises collectives est une coopérative de solidarité exploitée à des fins non lucratives offrant des services aux entreprises collectives et à leurs réseaux. Il concentre des expertises professionnelles spécialisées afin de les rendre accessibles à un juste coût. Avec des interventions quotidiennes partout au Québec, le Consortium accompagne les organisations dans leur consolidation, leur développement et leurs projets de changement d’échelle. Sa mission est de favoriser l’intercoopération, de renforcer les capacités organisationnelles des entreprises collectives et d’innover dans la manière de soutenir leurs besoins professionnels.

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Source :
Jean-Philippe Provost
Conseiller aux affaires publiques
(418) 622-1001, poste 607
jpprovost@ressources.coop

Information :
Benoit Caron
Directeur général
(418) 717-8882
jbcaron@ressources.coop

La prochaine rentrée parlementaire à Ottawa sera rapide et peu propice aux démarches improvisées.

Le gouvernement libéral de Mark Carney, désormais majoritaire et profitant de taux d’approbation importants, veut livrer des résultats rapidement et sans de longues consultations. Les conservateurs redéfinissent leur discours économique après une défaite cuisante dans Chicoutimi-Le-Fjord et la défection de quatre députés. Le NPD d’Avi Lewis cherche à reconstruire son identité sans statut officiel en Chambre. Le Bloc Québécois veut préserver la voix du Québec dans un Parlement où le gouvernement n’a plus besoin de l’opposition pour avancer.

Le constat est simple : les prochains mois ne doivent pas seulement servir à faire connaître l’économie sociale. Ils doivent servir à la rendre incontournable.

Cela exige une stratégie plus offensive. Une même proposition ne peut pas être présentée de la même manière à tous. Le fond peut rester le même, mais le langage, les preuves et les bénéfices doivent changer selon l’interlocuteur.

Agir avant que les portes se referment

Avec une majorité parlementaire, le gouvernement Carney pourra avancer rapidement. Les consultations risquent d’être plus courtes et les décisions prises bien avant leur annonce publique.

Il est important de ne pas attendre un projet de loi ou une consultation officielle. Il faut intervenir pendant que les idées circulent encore entre les cabinets, les ministères et les organismes centraux.

D’ici la rentrée, ciblez quelques demandes prioritaires et transformez-les en propositions prêtes à être adoptées. Chaque demande devrait tenir sur deux pages : problème, solution, coût, mise en œuvre, retombées et indicateurs. À Ottawa, une bonne idée gagne en influence lorsqu’elle est facile à comprendre, à défendre et qu’elle s’aligne au contexte actuel.

Avec les libéraux : prouver que l’économie sociale livre

Le gouvernement Carney parle de productivité, de logement, d’infrastructures, de sécurité alimentaire et de diversification commerciale. Il faudra se positionner dans ce vocabulaire et éviter de dévier vers ce qui pourrait être perçu comme une priorité sectorielle. Le contexte tarifaire actuel est le fond sur lequel toute conversation devrait prendre place.

Il ne suffit plus d’affirmer que les entreprises collectives ont une mission sociale. Il faut démontrer qu’elles construisent plus vite, maintiennent des services là où le marché échoue, mobilisent du capital local, renforcent les chaînes d’approvisionnement et produisent des résultats mesurables.

Chaque rencontre, avec un membre du cabinet ou un député libéral, devrait commencer par une priorité gouvernementale, puis montrer comment un modèle collectif permet d’y répondre. L’économie sociale doit apparaître non comme un secteur à soutenir, mais comme un levier de réalisation.

Avec les conservateurs : parler de propriété, d’autonomie et d’efficacité

Auprès des conservateurs, l’argumentaire doit changer. Vous devriez éviter de présenter vos demandes uniquement sous l’angle des programmes sociaux ou des dépenses publiques.

Les messages les plus efficaces porteront sur la propriété locale, l’entrepreneuriat, la concurrence, la relève d’entreprise, le maintien des emplois en région et la réduction de la dépendance envers les intérêts étrangers.

Une coopérative peut être décrite comme une entreprise détenue par ceux qui l’utilisent ou y travaillent, enracinée dans sa communauté et moins susceptible d’être délocalisée. Cette lecture peut rejoindre plusieurs sensibilités conservatrices, de l’économie régionale à la souveraineté économique.

Avec le NPD : contribuer à son projet économique

Le NPD de Avi Lewis veut s’opposer à la concentration de la richesse, à la privatisation et à la marchandisation des besoins essentiels. Vous pouvez montrer que l’alternative à la grande entreprise privée n’est pas toujours l’État.

Les coopératives, les mutuelles, les OBNL et les entreprises détenues par leurs travailleurs offrent une autre voie. Proposez au NPD des mesures sur le repreneuriat, le logement hors marché, la propriété des travailleurs et le maintien des services essentiels.

Même affaibli à la Chambre, le NPD peut influencer les débats publics et mobiliser des réseaux. Il peut donc faire progresser certaines idées.

Avec le Bloc : partir du Québec, pas d’un modèle pancanadien

Auprès du Bloc Québécois, les propositions doivent être liées à l’autonomie du Québec, au développement régional et au respect des structures existantes.

Il est bien d’expliquer directement vos demandes à Ottawa, mais aussi d’expliquer comment les fonds ou programmes fédéraux devraient être adaptés au contexte québécois. Les demandes les plus crédibles seront celles qui renforcent les réseaux du Québec sans créer de structures parallèles.

Le logement communautaire, la transformation locale des ressources, la relève collective et les services de proximité constituent des terrains porteurs.

Choisir ses batailles

La priorité devrait maintenant être de choisir quelques demandes fortes, de préparer quatre argumentaires politiques, de cartographier les décideurs et de planifier les rencontres.

Chaque démarche devrait déboucher sur une prochaine étape concrète : une rencontre technique, une note au cabinet, une question parlementaire, une visite de terrain ou l’intégration d’une proposition dans un processus budgétaire.

À Ottawa, l’influence se construit avant que les positions soient figées, car les annonces se succèdent sans interruption. Il faut donc arriver tôt, parler le langage de chaque parti, se retrouver dans les priorités actuelles des Canadiennes et Canadiens dans un contexte de guerre commerciale, et présenter l’économie sociale pour ce qu’elle est : une solution économique immédiatement mobilisable.

Notre équipe en affaires publiques vous guide et vous soutient dans vos actions auprès des décideurs. Nous sommes le trait d’union entre vos objectifs et leur portée dans l’arène politique.

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L’historique en santé et sécurité du travail (SST) d’un employeur ne devrait pas être vu comme une simple compilation de coûts. Il constitue un portrait financier, administratif et médical de l’expérience réelle de l’employeur en matière de lésions professionnelles. Une lecture rigoureuse de cet historique permet de vérifier si les coûts imputés au dossier de l’employeur correspondent véritablement aux risques propres à ses activités ou si certaines sommes devraient plutôt faire l’objet d’un transfert ou d’un partage d’imputation.

Pour les gestionnaires, l’enjeu est important : une imputation inadéquate peut influencer la tarification, alourdir les coûts futurs et fausser l’évaluation de la performance SST de l’organisation. L’objectif n’est donc pas seulement de contester des montants, mais de s’assurer que l’historique reflète l’expérience réelle de l’employeur, conformément aux mécanismes prévus par la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (LATMP).

Collecter toute l’information médicale et administrative pertinente

Chaque dossier d’accident du travail doit être analysé à partir d’un dossier complet. Les gestionnaires doivent s’assurer d’obtenir, lorsque disponibles et pertinents, tous les documents pouvant influencer le coût d’un dossier, notamment :

• Les rapports médicaux;
• Les diagnostics reconnus;
• Les limitations fonctionnelles;
• Les avis du Bureau d’évaluation médicale;
• Les décisions de la CNESST et les décisions en révision;
• Les expertises;
• Les notes d’évolution;
• Les informations relatives à l’assignation temporaire;
• Les périodes d’arrêt de travail;
• Les retours progressifs;
• Les événements personnels pouvant avoir influencé la durée ou le coût du dossier.

Cette collecte est essentielle parce qu’elle permet, lorsque les critères prévus par la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles sont satisfaits, de soutenir une demande de transfert des coûts d’un accident. Il est important de préciser que cette démarche touche exclusivement l’imputation des coûts à l’employeur et n’a aucune incidence sur les droits du travailleur ni sur la reconnaissance de sa lésion professionnelle ou les prestations auxquelles il a droit.

Les demandes fondées sur les articles 326 et 329 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles reposent sur une preuve prépondérante. Il ne suffit pas d’alléguer qu’un dossier coûte cher, qu’un tiers est impliqué ou qu’une condition personnelle a prolongé l’incapacité. Il faut établir, documents à l’appui, le lien entre la situation invoquée et les coûts imputés. Dans plusieurs dossiers, un avis médical d’expert sera nécessaire afin d’identifier une condition préexistante, d’expliquer son effet sur l’évolution de la lésion ou de distinguer les conséquences attribuables à l’accident de celles relevant d’une situation étrangère au risque de l’employeur.

Article 326 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles : transfert d’imputation[1]

L’article 326 prévoit le principe général selon lequel le coût des prestations dues en raison d’un accident du travail est imputé à l’employeur chez qui l’accident est survenu. Le deuxième alinéa permet toutefois à la CNESST, de sa propre initiative ou à la demande d’un employeur, d’imputer ces coûts aux employeurs d’une, de plusieurs ou de toutes les unités lorsque l’imputation ferait supporter injustement à l’employeur le coût d’un accident attribuable à un tiers ou aurait pour effet de l’obérer injustement. La demande doit être présentée par écrit, être motivée et être déposée dans l’année suivant l’événement ou, au-delà de cette année, le plus rapidement possible, suivant le moment où l’employeur a pris connaissance des faits.

Accident attribuable à un tiers : Lorsqu’un événement est causé par une personne ou une entité étrangère à l’employeur, il faut documenter la notion de « tiers », le rôle causal du tiers et le caractère injuste de l’imputation. Les éléments de preuve peuvent comprendre des rapports d’événement, déclarations, constats, vidéos, rapports policiers, correspondances et toute preuve établissant que la cause déterminante ou significative de l’accident relève d’un tiers.

Pour y arriver, l’employeur doit démontrer :

• Catégorie accident de travail
• Le tiers (étranger au lien de droit qui unit employeur et travailleur)
• Majoritairement (responsable (50%+1)
• Une injustice. Un caractère rare et inusité. L’événement ou les circonstances ne font pas partie des risques inhérents du travail ou de l’activité de l’employeur.

L’employeur est obéré injustement : La jurisprudence reconnaît que l’employeur doit démontrer une situation d’injustice étrangère aux risques qu’il doit normalement supporter ainsi qu’une proportion significative de coûts attribuables à cette situation. La jurisprudence récente illustre aussi des situations où l’interruption d’une assignation temporaire ou l’impossibilité de maintenir un contrôle sur le retour au travail peut constituer une injustice, notamment en cas de retraite, de fin d’emploi ou de situation personnelle empêchant l’assignation.

Article 329 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles : partage d’imputation en présence d’un travailleur déjà handicapé

L’article 329 permet un partage du coût des prestations lorsqu’un travailleur était déjà handicapé au moment où se manifeste sa lésion professionnelle. La demande doit être écrite, motivée et présentée avant l’expiration de la troisième année qui suit l’année de la lésion professionnelle. La notion de « handicap » n’est pas limitée à une invalidité apparente : elle vise une déficience ou une condition personnelle préexistante qui dévie de la norme biomédicale et qui influence la survenance, la gravité, l’évolution ou les conséquences de la lésion.

Les décisions récentes insistent sur la qualité de la preuve médicale. Le blogue SOQUIJ a rappelé, en 2026, que l’analyse peut exiger une comparaison avec ce qui est habituellement observé chez des personnes du même âge et du même sexe, particulièrement lorsqu’il s’agit de conditions dégénératives ou liées à la prévalence. Dans certains cas, une norme qualitative peut suffire, notamment pour des pathologies ou maladies qui ne relèvent pas simplement du vieillissement normal. Toutefois, l’employeur doit éviter les conclusions générales : l’expert doit expliquer la condition, son antériorité, sa déviation par rapport à la norme et son incidence sur le dossier.

De plus, il est essentiel que l’employeur expose, dès le dépôt de sa demande, tous les motifs sur lesquels celle-ci est fondée.

Les bonnes pratiques à adopter pour les gestionnaires

• Repérer rapidement les dossiers dont les coûts semblent disproportionnés, atypiques ou liés à des facteurs externes.
• Conserver une chronologie complète : accident, diagnostics, traitements, assignation temporaire, événements personnels, décisions et périodes d’indemnisation.
• Documenter précisément les motifs de chaque demande : tiers, situation d’injustice, condition préexistante, effet sur les coûts, etc.
• Obtenir un avis médical structuré lorsque la preuve repose sur une condition personnelle, une déficience ou une évolution médicale atypique.
• Respecter les délais légaux et déposer des demandes écrites suffisamment motivées.
• Joindre les pièces pertinentes et éviter les demandes génériques ou insuffisamment étayées.
• Réviser périodiquement l’historique SST afin d’identifier les opportunités de correction de l’imputation.

Pour toute question relative à votre dossier d’employeur en matière de SST, faites appel à nos experts. Leur expertise vous permettra de prendre des décisions éclairées et de bénéficier d’un accompagnement adapté à votre situation.

Ressources en ligne pertinentes pour les gestionnaires

• Le TOPO-SST du Tribunal administratif du travail pour les articles 326 et 329 de la LATMP.
• Les décisions motivées disponibles par SOQUIJ, ainsi que les décisions et commentaires jurisprudentiels récents.

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Références

• LATMP, https://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/document/lc/a-3.001

Sources

• [1] Ministère des transports ET CSST (CLP 288809-03B-0605), rendue par un banc de trois commissaires le 28 mars 2008. 

Devenir administrateur au conseil d’administration d’une entreprise collective, c’est accepter de monter à bord d’un navire dont la destination ne dépend jamais d’une seule personne. Le conseil n’est pas une tribune personnelle ni un lieu où chacun vient défendre son territoire. C’est le quartier des officiers d’un bateau où on lit la carte, on surveille la météo, on maintient le cap et, surtout, on apprend à gouverner ensemble dans l’intérêt supérieur de l’organisation. Cette responsabilité collective s’inscrit dans une gouvernance fondée sur l’imputabilité, la solidarité, l’intégrité, la délégation et la pérennité (Malenfant, 2009).

Même les équipages les mieux intentionnés peuvent parfois se retrouver avec un officier qui parle trop fort, conteste tout, coupe la parole, ralentit les décisions ou transforme chaque séance en champ de bataille. C’est précisément dans ces moments que la qualité réelle de la gouvernance se révèle. Un CA peut avoir des règlements bien rédigés, des politiques solides et des procès-verbaux impeccables; si les administrateurs ne s’écoutent pas, la gouvernance demeure fragile. La coopération exige une confiance minimale, et cette confiance repose sur l’intégrité des comportements (Covey, 1996; Malenfant, 2009).

L’administrateur difficile n’est pas toujours celui qui s’oppose. La dissidence est saine lorsqu’elle enrichit la décision. La vigilance est utile lorsqu’elle permet d’éviter les erreurs. Le problème apparaît lorsque le comportement nuit à la délibération collective : monopoliser la parole, personnaliser les débats, contester systématiquement la présidence, arriver mal préparé ou utiliser la procédure comme une arme. Les travaux de Leblanc et Gillies sur le fonctionnement réel des conseils, repris dans les guides de Malenfant, montrent à quel point les profils comportementaux influencent la dynamique du CA (Leblanc & Gillies, 2005; Malenfant, 2010).

La gouvernance comportementale rappelle donc une vérité trop souvent oubliée : un conseil d’administration ne fonctionne pas uniquement avec des règles. Il fonctionne aussi avec des attitudes, des réflexes, des rapports de pouvoir, des silences, des ego et des non-dits. On peut avoir un excellent ordre du jour, mais si un administrateur transforme chaque point en affrontement, le conseil perd sa capacité d’analyser sereinement. Présider une séance, ce n’est donc pas seulement ouvrir la rencontre, suivre l’ordre du jour et appeler le vote. Présider, c’est tenir le gouvernail relationnel du conseil.

Le rôle central de la présidence

La présidence a la responsabilité d’accorder le droit de parole, de permettre à chacun de s’exprimer, de maintenir le décorum, de favoriser l’écoute, de poser les bonnes questions, de recentrer les discussions, de faire respecter les règles de procédure et de préserver le respect mutuel entre administrateurs (Malenfant, 2010). Ces responsabilités peuvent sembler techniques, mais elles touchent directement la santé comportementale du conseil. Lorsqu’un administrateur difficile perturbe les échanges, cela compromet la qualité de la réflexion, l’équilibre du pouvoir et, ultimement, l’intérêt supérieur de l’organisation.

Le premier piège, pour une présidence, consiste à tolérer trop longtemps l’intolérable au nom de l’harmonie. Dans plusieurs conseils, tous savent qu’il y a un problème, mais personne n’intervient. Chacun espère que quelqu’un d’autre le fera. Très souvent, ce quelqu’un d’autre, c’est la présidence. Si elle hésite, le comportement problématique s’installe et devient une norme implicite. Reconnaître qu’il y a un problème est donc la première étape; reconnaître que la tâche d’agir revient d’abord à la présidence est la deuxième (Malenfant, 2010).

Cela ne signifie pas que la présidence doit devenir autoritaire. Une intervention efficace repose plutôt sur la fermeté calme, la cohérence et le respect des personnes. Il ne s’agit pas d’humilier un administrateur ni de le réduire à une caricature. Un bagarreur peut faire ressortir des faiblesses réelles. Un bavard peut parfois formuler une idée pertinente. Un pointilleux peut éviter des erreurs. Même le pro-contre bougon peut posséder une expérience utile. L’enjeu est de canaliser la contribution, non d’écraser la personne.

Des interventions graduées et ciblées

Concrètement, cela exige une lecture fine des profils en présence. Devant l’administrateur qui cherche la confrontation, la présidence doit garder son calme, éviter le dialogue fermé et ramener la discussion au groupe. Devant celui qui parle sans cesse, elle doit interrompre avec tact, limiter le temps de parole et redonner de l’espace aux autres. Devant celui qui prétend tout savoir, elle doit poser des questions précises afin de distinguer les faits des impressions. Devant l’administrateur silencieux, elle doit créer une invitation explicite à parler, car certaines bonnes idées se cachent derrière les personnalités discrètes (Malenfant, 2010).

La présidence doit aussi savoir se valider. Avant d’intervenir plus vigoureusement, il peut être utile de vérifier auprès d’autres administrateurs non problématiques si la perception est partagée. Cette validation évite de personnaliser une situation qui pourrait être mal interprétée, tout en rappelant que le problème concerne l’ensemble du conseil. La présidence ne doit pas agir comme propriétaire du CA, mais comme gardienne du cadre collectif, au nom de la mission, des valeurs et du bon fonctionnement de l’organisation.

Lorsque la situation persiste, l’intervention privée devient souvent nécessaire. La présidence devrait documenter les faits : comportements observés, dates, impacts sur le climat, conséquences sur la participation ou sur la qualité des décisions. Il faut éviter les accusations générales du type « tu es toujours négatif » ou « tu prends trop de place ». Il vaut mieux nommer des comportements précis : interruptions répétées, retards constants, remarques dévalorisantes, refus d’écouter, contestations systématiques ou absence de préparation. L’objectif n’est pas de condamner, mais de conscientiser.

Si rien ne change, la présidence peut devoir intervenir en séance, mais sans cibler directement la personne au départ. Elle peut rappeler explicitement les comportements qui ne seront plus tolérés : couper la parole, revenir sans cesse sur un point tranché, personnaliser les échanges, monopoliser la discussion ou arriver non préparé. Ce rappel remet le cadre au centre de la table. Il signale que la séance n’appartient ni au plus bruyant, ni au plus procédurier, ni au plus influent, mais à l’ensemble des administrateurs réunis pour gouverner.

Prévenir plutôt que réparer

La prévention demeure la meilleure façon de gérer les administrateurs difficiles. Un conseil devrait adopter une politique de bonne gouvernance comportementale, un code d’éthique clair, des attentes précises envers les administrateurs et des mécanismes d’intervention lorsque des comportements deviennent incompatibles avec le rôle. Un bon processus de mise en candidature permet aussi d’éviter que des personnes aux intérêts incompatibles ou aux comportements toxiques accèdent au conseil sans vérification suffisante (Malenfant, 2009, 2010).

Dans certaines situations, la présidence ne devrait pas rester seule. L’aide externe d’un professionnel en gouvernance comportementale peut devenir un levier précieux. Ce professionnel peut diagnostiquer les dynamiques relationnelles du conseil, soutenir la présidence dans ses interventions, clarifier les rôles, animer une discussion délicate, proposer un cadre comportemental ou accompagner le CA dans l’adoption de pratiques préventives. Sa neutralité aide à traduire les tensions humaines en enjeux de gouvernance traitables. Dans les cas plus sensibles, il peut aussi aider à déterminer si un avis juridique ou une intervention formelle devient nécessaire (Consortium de coopération des entreprises collectives, s. d.).

En somme, gérer les administrateurs difficiles n’est pas une tâche périphérique ni une question de tempérament personnel. C’est une responsabilité de gouvernance. Un président qui laisse les comportements déviants s’installer permet au brouillard de gagner le pont du navire. Un président qui intervient trop brutalement risque de fracturer la cohésion de l’équipage. Mais un président qui agit avec courage, méthode et respect protège la capacité des membres du conseil à penser, à décider et à avancer ensemble. Dans une entreprise collective, la destination appartient à tous; mais pendant la séance du CA, c’est à la présidence qu’il revient de tenir le cap lorsque certains administrateurs font tanguer le bateau.

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Références

• Consortium de coopération des entreprises collectives. (s. d.). Services-conseils en gouvernance stratégique et gouvernance comportementale. Consortium de coopération des entreprises collectives.
• Covey, S. R. (1996). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. First Editions.
• Leblanc, R., & Gillies, J. (2005). Inside the boardroom: How boards really work and the coming revolution in corporate governance. John Wiley & Sons Canada.
• Malenfant, R. (2009). La gouvernance et le conseil d’administration. Éditions D.P.R.M.
• Malenfant, R. (2010). Les guides pratiques pour une gouvernance stratégique : Guide no 5 – Les administrateurs et les administratrices. Éditions D.P.R.M.

Chaque période électorale ramène son lot de questions et d’interrogations légitimes : peut-on rencontrer des candidats ? Est-il permis de prendre position ? Peut-on diffuser des revendications ? Jusqu’où peut-on participer au débat public sans compromettre le statut ou, pire encore, la crédibilité de notre entreprise d’économie sociale ?

Les entreprises d’économie sociale occupent une place particulière dans notre société : elles poursuivent une mission collective, collaborent étroitement avec les pouvoirs publics et interviennent souvent auprès de clientèles vulnérables. Cette proximité avec l’appareil public et la collectivité amène parfois certaines organisations à adopter une approche plus que prudente, voire littéralement à s’abstenir d’intervenir durant une campagne électorale.

Or, la réalité est beaucoup plus nuancée. La période électorale constitue l’un des moments les plus stratégiques pour faire connaître sa mission, démontrer son impact et influencer les priorités des futurs décideurs. Ceci n’est pas un secret : les campagnes électorales sont probablement la période où les partis politiques sont les plus à l’écoute des acteurs du milieu.

Pendant quelques semaines, les programmes sont encore modulables, les candidats multiplient les rencontres sur le terrain et les organisations disposent d’une occasion rare de mettre leurs priorités à l’avant-plan.

Pour les entreprises d’économie sociale, cette période représente une véritable fenêtre d’influence. C’est le moment de rappeler leur contribution économique, sociale et territoriale. C’est aussi l’occasion de démontrer, données à l’appui, les économies générées pour l’État, les emplois créés localement et les réponses concrètes qu’elles apportent à des besoins souvent insuffisamment couverts par les marchés traditionnels.

Les organisations qui préparent leurs messages en amont arrivent généralement mieux outillées pour profiter de cette période. Des demandes claires, limitées en nombre et formulées sous forme d’engagements précis obtiennent souvent davantage d’attention; voilà pourquoi il est important de bien s’y préparer en amont.

Attention aux faux pas

Les entreprises d’économie sociale doivent naturellement respecter les lois électorales applicables, cela va de soi. Par exemple, elles ne peuvent effectuer de contributions politiques, financer directement des partis ou des candidats ou prêter leurs ressources à des fins partisanes. Cette forme de neutralité institutionnelle ne signifie toutefois pas le silence. Il existe une distinction importante entre la partisanerie et les activités de représentation.

La partisanerie consiste à appuyer ou à combattre un parti, un candidat ou une candidate. À l’inverse, les activités de représentation visent à promouvoir des enjeux, des solutions ou des politiques publiques, peu importe la formation politique qui les mettra en œuvre.

Cette distinction est fondamentale. Ainsi, une entreprise d’économie sociale peut parfaitement expliquer les besoins de sa communauté, présenter des recommandations, diffuser un mémoire, solliciter des rencontres avec les partis politiques ou demander des engagements électoraux tout en centrant, bien entendu, son discours sur les enjeux plutôt que sur les formations politiques elles-mêmes.

De plus, l’un des principaux actifs d’une organisation demeure sa crédibilité. Or, cette crédibilité repose en grande partie sur sa capacité à entretenir des relations constructives avec l’ensemble des formations politiques. Il faut se rappeler que les gouvernements changent, mais la mission, elle, demeure.

Il est donc plus que préférable d’adopter une approche non partisane : offrir les mêmes informations à tous les partis, solliciter des rencontres auprès de chacun, transmettre les mêmes demandes d’engagement et accueillir les réponses avec ouverture.

Cette posture permet d’éviter que les enjeux défendus soient associés à une seule formation politique et elle favorise également la continuité des relations une fois les élections terminées.

Passer du plaidoyer à la démonstration

Il est important de rappeler que les campagnes électorales ne sont pas uniquement un exercice de revendication. En effet, elles constituent une occasion de raconter son histoire ainsi que sa raison d’être en tant qu’organisation en sachant que les décideurs sont sensibles aux exemples concrets.

Ainsi, une entreprise qui démontre, par exemple, comment son modèle améliore l’accès aux services, soutient le maintien à domicile, favorise l’intégration au travail ou contribue à la vitalité économique d’une région trouvera une écoute plus attentive qu’une organisation qui se limite à réclamer davantage de financement.

Une telle approche demande de documenter les résultats obtenus, de mesurer les retombées et d’illustrer les impacts sur les citoyens. Plus les données sont solides, plus les arguments gagnent en crédibilité auprès des candidats, des médias et de la population. Il faut profiter de cette tribune que représente une campagne électorale afin de marquer le plus de points et de générer le maximum d’impact possible.

Mobiliser sans politiser

Les campagnes électorales offrent aussi une occasion de sensibiliser les membres, les employés, les bénévoles et les partenaires aux enjeux qui touchent leur organisation.

Cette mobilisation peut prendre différentes formes : diffusion de fiches d’information, présentation des enjeux dans les assemblées, organisation d’activités d’échanges avec les candidats ou partage des engagements obtenus.

Il est très important ici de retenir que l’objectif n’est pas d’orienter le vote des individus, mais de favoriser une meilleure compréhension des choix de société qui auront une incidence sur la mission de l’organisation.

Cette nuance est importante.

Les entreprises d’économie sociale contribuent au débat démocratique précisément parce qu’elles représentent notamment des besoins collectifs et une expertise de terrain.

Elles enrichissent ainsi la qualité des discussions publiques sans s’inscrire dans une logique partisane.

Penser au lendemain du scrutin

Enfin, une stratégie d’affaires publiques dans le cadre d’une éventuelle campagne électorale ne s’arrête pas le soir des élections.

Les engagements obtenus doivent être suivis, documentés et rappelés aux élus une fois le gouvernement formé. Les liens établis durant la campagne deviennent souvent les fondations des relations institutionnelles des prochaines années. Il ne faut surtout pas négliger cet aspect.

Il faut savoir que les organisations qui considèrent une campagne électorale comme une étape d’un dialogue continu avec les décideurs obtiennent généralement de meilleurs résultats que celles qui n’interviennent qu’en période électorale.

Au fond, les entreprises d’économie sociale n’ont pas à choisir entre neutralité et engagement. Elles peuvent participer activement au débat public (et y sont fortement encouragées), à condition de le faire avec rigueur, équité et professionnalisme comme elles le font régulièrement.

En terminant, les élections sont un moment clé où les priorités collectives se redéfinissent. Pour les entreprises d’économie sociale, elles représentent surtout une occasion de rappeler que leurs solutions font partie des réponses aux grands défis du Québec. Saisir une telle occasion contribue pleinement à la vie démocratique, tout en renforçant la reconnaissance de leur rôle collectif, économique et social.

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Dans une réalité marquée par la hausse des coûts, la complexification des chaînes d’approvisionnement et une pression accrue sur les capacités internes, les entreprises collectives sont appelées à revoir en profondeur leurs pratiques d’achats. L’approvisionnement ne peut plus être considéré comme une simple fonction administrative : il devient un levier stratégique pour renforcer la performance, préserver l’autonomie des organisations et soutenir leur mission.

Au centre de cette dynamique, l’intercoopération joue un rôle structurant. Lorsqu’elle se concrétise par des mécanismes de mutualisation, elle permet non seulement d’améliorer les conditions d’achats, mais aussi de développer une capacité collective à agir, à négocier et à créer de la valeur pour l’ensemble des organisations participantes.

De la mutualisation à l’intercoopération

La mutualisation des achats repose sur un principe simple : regrouper les besoins et les volumes afin de générer un effet de levier. Dans le contexte des entreprises collectives, cette approche dépasse toutefois la seule recherche d’économies d’échelle.

L’intercoopération en élargit la portée en structurant une collaboration entre des organisations partageant des valeurs communes. Celles-ci mettent en commun leurs besoins, leurs expertises et leur pouvoir d’achat afin de renforcer à la fois leur autonomie et leur impact collectif.

Dans cette perspective, l’approvisionnement s’affirme comme un levier stratégique. Il contribue à structurer des écosystèmes durables, à améliorer la qualité des décisions et à orienter les pratiques d’achat vers des retombées économiques, sociales et environnementales cohérentes avec la mission des organisations. Il devient ainsi un véritable espace de collaboration, où la mise en commun des forces permet d’atteindre des résultats difficilement accessibles individuellement, notamment en matière de négociation et d’accès à de meilleures conditions.

Les achats collectifs : un levier de performance élargie

Les achats collectifs permettent certes d’obtenir de meilleures conditions tarifaires, mais leur valeur va bien au-delà des économies réalisées. Ils évitent aux organisations la duplication des recherches, analyses, appels d’offres et négociations. En centralisant ces démarches, les membres gagnent en efficacité, réduisent leurs coûts administratifs et accèdent à une expertise difficile à mobiliser individuellement. Ils facilitent également l’accès à des fournisseurs qualifiés et à des ententes structurées, tout en simplifiant les processus pour les organisations participantes. La valeur générée dépasse ainsi largement la dimension financière. Elle renforce la capacité à analyser, comparer, négocier et intégrer des critères d’approvisionnement responsable, tout en libérant des ressources pouvant être réinvesties dans la mission des organisations.

Pour assurer la pérennité de ces bénéfices, cette approche doit être encadrée par un mécanisme structuré et crédible. C’est précisément le rôle du Service d’approvisionnement coopératif (SAC), qui transforme des besoins communs en un levier collectif organisé. En pratique, le regroupement permet non seulement d’obtenir de meilleures conditions, mais aussi d’accéder à des expertises, des outils et des opportunités autrement difficilement accessibles. Ce qui est complexe à négocier seul devient ainsi plus accessible lorsque plusieurs organisations unissent leurs forces.

Le fonctionnement du SAC : transformer un besoin en levier collectif

Le SAC se distingue par une approche à la fois concrète, accessible et structurante, qui permet de faire d’un besoin individuel une opportunité collective. La démarche débute par l’identification des besoins auprès des organisations participantes, qu’il s’agisse de produits ou de services. Le SAC évalue ensuite l’intérêt auprès des organisations membres de son réseau. Lorsque plusieurs organisations partagent le même besoin, celui-ci prend une dimension collective : les coûts sont mutualisés et l’effet de levier maximisé. À défaut, un accompagnement peut tout de même être offert à l’échelle de l’organisation requérante.

Une fois l’intérêt confirmé, le SAC prend en charge l’ensemble du processus d’approvisionnement : analyse du marché, sélection des fournisseurs, négociation des conditions, ainsi que mise en place et suivi des ententes. Derrière sa simplicité apparente, ce fonctionnement repose sur une mécanique efficace qui structure la collaboration, professionnalise les pratiques d’achat et encourage concrètement l’intercoopération.

Un modèle de service structurant et accessible

Au-delà de son fonctionnement, le SAC se distingue par une approche clé en main, conçue pour simplifier et structurer les démarches d’approvisionnement. Il accompagne les organisations dans la définition de leurs besoins, la sélection des solutions les plus adaptées et l’optimisation de leurs processus d’achat. L’accès à des fournisseurs qualifiés, la centralisation des ententes et la mise à disposition des offres sur une plateforme commune contribuent à rendre les démarches plus efficaces et accessibles.

Cette approche permet aux organisations de bénéficier d’une expertise spécialisée sans mobiliser d’importantes ressources internes. Elle favorise également un meilleur alignement entre les décisions d’achat, les objectifs organisationnels et les valeurs portées par l’économie sociale. L’intercoopération prend ainsi une forme concrète : il ne s’agit plus seulement de négocier ensemble, mais aussi de valoriser et de consommer au sein même du réseau.

Une différenciation claire face aux modèles traditionnels

Le SAC se distingue dans le paysage des achats collectifs par sa finalité et son approche intégrée. Au-delà de l’optimisation des coûts, il vise à générer une valeur collective durable, ancrée dans les réseaux participants et en cohérence avec leur développement. Son fonctionnement repose sur une logique inversée : les ententes ne sont pas prédéfinies, mais construites à partir des besoins exprimés par les organisations. Cette approche permet de mieux refléter les réalités du terrain tout en favorisant une mutualisation ciblée et pertinente. Elle s’accompagne d’une grande flexibilité, permettant de répondre autant à des besoins spécifiques qu’à des initiatives collectives.

En plus de cette approche, le SAC offre un accompagnement complet qui va au-delà de l’accès à des prix avantageux : analyse des besoins, identification des solutions, recherche de fournisseurs et négociation. Son modèle hybride, combinant la puissance de négociation des regroupements, la gouvernance des coopératives et une mission d’intercoopération, assure que la valeur créée demeure dans l’écosystème et soit répartie équitablement. Grâce à la centralisation des offres, des fournisseurs et des avantages, il simplifie les démarches et s’impose comme une solution d’approvisionnement stratégique, collaborative et adaptée aux enjeux de l’économie sociale.

Conclusion : du geste d’achat à la stratégie collective

L’essor des achats collectifs dans une logique d’intercoopération marque un tournant important pour les entreprises collectives. Le SAC illustre ce passage d’une approche fragmentée à une approche structurée et porteuse de valeur.

Il ne s’agit plus uniquement de rechercher le meilleur prix, mais de mobiliser le pouvoir d’achat comme levier pour renforcer les organisations, de soutenir le développement de l’économie sociale, de structurer des collaborations pérennes et de bâtir une véritable capacité collective.

Au-delà des bénéfices économiques, c’est une vision qui s’impose : celle d’un approvisionnement qui contribue activement à renforcer un écosystème coopératif plus solide, plus autonome et plus solidaire.