Dans notre époque marquée par une effervescence économique, des changements politiques en cours et à venir ainsi que par des valeurs sociétales en profond changement, il est important pour toute entreprise de faire face à ces situations en s’arrimant plus que jamais à sa mission et à ses valeurs. Ces fondements sont un levier pour les organisations afin de mobiliser les équipes et les parties prenantes et aussi pour s’assurer de faire les bons choix stratégiques. Cependant, au-delà de ces leviers, il faut penser à développer une culture d’amélioration continue dans le but de prévoir que nous soyons efficients (optimisation des ressources pour atteindre un objectif) et efficaces (capacité de réaliser pleinement un objectif).

Voici deux aspects clés qui vous permettront de travailler sur l’amélioration continue : le développement des connaissances et la remise en question du statu quo.

Le développement des connaissances

Tout d’abord, il faut comprendre qu’une connaissance est ce qui mène à la compétence; une connaissance, c’est le savoir théorique, tandis que la compétence est la capacité à utiliser nos connaissances pour réaliser nos tâches.

Dans une entreprise, les individus qui en font partie possèdent des connaissances utiles pour le poste et qui, bien maîtrisées, leur permettront d’être performants. De plus, l’ensemble de ces personnes constitue un bassin de connaissances qui, bien utilisées, peuvent amener l’organisation à se démarquer; c’est-à-dire que votre entreprise peut avoir une connaissance ou la capacité de mettre en œuvre une connaissance qui donnera de la valeur auprès de vos usagers ou de vos membres.

Cependant, il est important d’apprendre quelles sont les connaissances détenues par vos employé·es. Ceci pour les mettre à niveau ou pour optimiser l’utilisation de ces connaissances. Nous vous invitons à prendre un moment de réflexion pour identifier les savoirs critiques à votre organisation, les connaissances essentielles, mais non répertoriées et les pratiques de travail réalisées sans vraiment s’en rendre compte. Cette identification vous aidera à mettre en place un programme de développement ou de mise à jour des compétences et aussi à documenter et à pérenniser les connaissances qui doivent être connues et diffusées. N’hésitez pas à inclure vos employé·es pour en apprendre davantage sur leurs besoins ou leur perception par rapport à l’efficience, car ces personnes peuvent vous aider à documenter, voire regrouper, les connaissances en vue de les expliquer et d’aider à la diffusion ainsi qu’au transfert de celles-ci.

Remettre en question le statu quo

Il est tout à fait légitime de nous questionner sur la manière dont nous travaillons pour confirmer que nous le faisons de la meilleure façon pour arriver à un résultat. Cependant, dans le but de revoir nos pratiques de travail et pour gagner en efficience, il s’avère important de connaître ce que nous faisons, de quelle façon et avec quels outils. En comprenant ces éléments essentiels, il sera possible de remettre en question les pratiques actuelles pour améliorer la fluidité, le temps requis, le nombre de personnes interpellées ou même le nombre d’outils (logiciels, formulaires, etc.) à utiliser. Cependant, pour ce faire, il faut prendre le temps de développer le capital humain et de documenter ce qui est connu, méconnu, à être connu et à oublier. En résumé, pour nous donner les moyens de questionner nos pratiques de travail, il faut idéalement comprendre ce que nous effectuons et comment.

La minute techno, un allié qui refait surface

C’est justement dans l’objectif de développer les connaissances et de favoriser la remise en question du statu quo que nous relançons les capsules vidéo, La minute techno, diffusées originalement en 2023. C’est un concept de 5 vidéos de 1 minute pour mettre en lumière les possibilités offertes par Microsoft 365. Plusieurs entreprises se sont dotées de ce logiciel, aux multiples applications, mais sans avoir eu le temps et les ressources nécessaires pour bien en comprendre les possibilités ni même les rudiments de base. Sans prétention, ces courtes capsules sont une introduction pour favoriser le travail d’équipe, l’organisation du travail et la communication; des éléments qui favorisent l’amélioration continue.

Force est de constater que le défi reste de taille pour les organisations, car Microsoft continue d’évoluer et de mettre à jour ses applications ou d’en développer de nouvelles. De plus, les entreprises continuent d’embaucher et d’intégrer de nouveaux travailleurs qui ne sont peut-être pas à l’aise avec les outils numériques, ou bien ces nouvelles ressources bousculent les façons de faire en implémentant des pratiques actuelles que nous pouvons qualifier de « plus à jour »; ce qui force les ressources en place à développer leurs connaissances.

En conclusion

En terminant, l’amélioration continue passe par une meilleure connaissance de son entreprise, de ses employé·es et de ses façons de faire. C’est pour cette raison que nous vous rappelons l’existence des capsules La minute techno qui vous expliquent l’importance de comprendre et de connaître les outils à votre disposition pour faire évoluer vos pratiques de travail et protéger ou améliorer vos connaissances. Nous vous invitons à faire appel à l’équipe en développement organisationnel pour vous aider à diagnostiquer vos besoins en matière de développement des compétences.

Références

• Bachisse, Houda (2023), La gestion des connaissances : Une composante essentielle dans la trajectoire des organisations apprenantes. Revue RH, Volume 26(4), https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-26-no-4/gestion-connaissances-organisations-apprenantes

• Carrefour RH. Connaissances ou compétences : que faut-il privilégier et gérer ? [vidéo] https://carrefourrh.org/ressources/developpement-competences-releve/2011/03/connaissances-ou-competences-que-faut-il-privilegi

• Rhéaume, Louis (2022), Gestion des connaissances : comment générer de la valeur pour une PME ?. Revue Gestion HEC, Volume 45(4), https://www.revuegestion.ca/gestion-des-connaissances-comment-generer-de-la-valeur-pour-une-pme

Avez-vous remarqué à quel point les grands décideurs — qu’ils dirigent des ministères ou des multinationales — semblent souvent aveuglés par le court terme ?

Dans le secteur public, on gouverne à l’horizon électoral. Dans le secteur privé, à celui du prochain trimestre. Et tout ce qui dépasse ce cycle — la cohésion sociale, l’environnement, la résilience économique des communautés — est relégué au second plan, faute d’avoir un retour immédiat sur l’investissement politique ou financier.

Face à cette logique réductrice, les entreprises d’économie sociale offrent une voie différente.

Leur gouvernance démocratique constitue une force stabilisatrice et responsable, qui les rend capables de penser et d’agir autrement.

Car il est temps de le dire sans détour : La gouvernance démocratique n’est pas un fardeau. C’est ce qui nous permet de prendre de meilleures décisions.

Dans mon rôle de directeur vie associative, je l’entends pourtant trop souvent : « les instances sont trop lourdes », « ça ralentit la prise de décision », « on n’a pas l’agilité du privé ». Ces commentaires, bien que compréhensibles à chaud, passent à côté de la valeur réelle de la gouvernance démocratique. Car ce qui peut sembler, à première vue, comme un frein procédural est en réalité un garde-fou stratégique. C’est ce qui empêche de foncer tête baissée dans des directions déconnectées du terrain. C’est ce qui ancre nos décisions dans la réalité, et non dans la précipitation.

Pourquoi ?

• Parce que la gouvernance démocratique donne une voix aux parties prenantes qui vivent les impacts réels des choix organisationnels.
• Parce qu’elle limite les angles morts liés à la concentration du pouvoir.
• Parce qu’elle privilégie l’efficience sociale, plutôt que la simple rentabilité.

Sur le plan économique, cette approche vient corriger plusieurs failles bien connues du marché.

Là où les prix échouent à refléter les coûts sociaux ou environnementaux (les fameuses « externalités »), les entreprises collectives les intègrent dès le départ dans leurs processus de décision. Là où le marché alloue les ressources selon la capacité de payer, la gouvernance démocratique les oriente en fonction des besoins exprimés. Ce n’est pas une utopie : c’est une rationalité différente, plus durable, plus inclusive.

Et cette gouvernance n’est pas qu’un idéal. Elle se traduit par des pratiques concrètes :

• des assemblées générales ouvertes et structurées,
• des conseils d’administration représentatifs,
• des consultations régulières,
• des mécanismes de reddition de comptes.

Oui, cela exige du temps, de la rigueur, de l’écoute. Mais c’est justement ce qui permet des décisions plus robustes, mieux comprises, mieux acceptées — et souvent plus courageuses, car collectivement portées.

Alors que de nombreuses entreprises cherchent aujourd’hui à intégrer les principes ESG pour répondre aux attentes sociétales, l’économie sociale n’a pas besoin de se réinventer. Elle a toujours été construite sur une base démocratique réelle. Cette gouvernance ne s’achète pas : elle se vit, elle se cultive, elle se protège.

Et désormais, elle se structure davantage.

Les 14 et 15 mai derniers, lors du Sommet de l’économie sociale 2025, une dizaine d’organisations ont annoncé la création du Carrefour d’expertise en gouvernance démocratique. Ce nouvel espace collaboratif vise à regrouper, harmoniser, renforcer et faire rayonner les expertises du mouvement en matière de gouvernance. Il permettra de mieux outiller les organisations, d’amplifier les pratiques existantes et de démontrer que notre modèle démocratique n’est pas un frein, mais un levier stratégique.

Le Consortium de coopération des entreprises collectives est fier d’être de cette aventure, aux côtés du Chantier de l’économie sociale, du CSMO-ÉSAC, de la Coopérative de développement régional du Québec, du Réseau des pôles d’économie sociale du Québec, du Centre Saint-Pierre, du Conseil québécois du loisir, du TIESS, de MCE Conseil et de la CDEC de Québec.

Ensemble, faisons de cette force démocratique notre plus bel avantage concurrentiel.

Chronique rédigée par :

Comment gérer son entreprise collective en temps de crise ?

L’environnement actuel est stressant, voire angoissant. Nous venons à peine de nous relever de la pandémie et des bouleversements qu’elle a créés dans nos entreprises. À cela, s’ajoute l’incertitude politique fédérale avec des élections à venir, un contexte budgétaire réduit au niveau provincial et voilà qu’a débuté une guerre tarifaire qui aura des impacts significatifs et encore inconnus sur nos organisations et les communautés que nous desservons. Si l’objectif de cette chronique est de vous faire paniquer, le texte s’arrêterait ici. Cependant, voyons plutôt l’opportunité de prendre un temps de recul pour évaluer comment le milieu de l’économie sociale peut se retrousser les manches et prendre des actions qui pourront avoir un impact positif pour vous et votre communauté.

1. Comprendre son environnement

L’environnement dans lequel navigue les organisations est en constant changement et peut amener de profondes perturbations. Cela complique la prise de décision chez les décideurs et c’est pour cela que le modèle VICA est utilisé pour comprendre la situation. VICA est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. C’est un concept développé par l’armée américaine durant la guerre froide et qui s’adapte bien aux entreprises, car bien que des règles et des politiques soient utilisées dans votre organisation, il faut rester agile pour survivre. Une définition plus poussée de l’acronyme sera faite et suivra les stratégies à adopter.

Volatilité

Malgré notre connaissance de la situation et notre capacité à prédire le résultat de nos actions, les changements sont fréquents dans l’environnement. En d’autres mots, il y a une instabilité et des défis fréquents qui affectent notre gestion quotidienne.

Incertitude

Cela se traduit par un manque de clarté sur la situation actuellement vécue. Les décideurs peuvent prendre des décisions selon leurs connaissances, mais il n’est pas du tout possible de prédire ce qui arrivera.

Complexité

La quantité de facteurs de décision ou le nombre de données à traiter compliquent la prise de décision. Les aspects à analyser sont interreliés et la réponse à prendre doit considérer une analyse globale.

Ambiguïté

Lorsque l’information peut être analysée et traitée de différentes façons, cela peut venir contredire une analyse et vous laisser dans le néant.

2. La réponse face à son environnement

Contrer la volatilité

Pour se protéger de la volatilité de l’environnement (changements fréquents), il est important de se doter d’une vision claire et adoptée par l’ensemble des parties prenantes. En d’autres mots, cela revient à se fier à sa planification stratégique qui a permis de clarifier la mission (sa raison d’être), la vision (ce que nous voulons faire), nos valeurs (les comportements à adopter) et de se doter d’objectifs et d’actions précises pour avancer. C’est en ayant un plan clair que nous pouvons continuer à avancer, mais aussi de se permettre une certaine agilité pour contrer les obstacles tout en gardant une direction précise.

Prévenir l’incertitude

Il est important de miser sur la cohésion. Vous devez donner du sens à vos actions et vous assurer que vos parties prenantes se rallient à ce sens pour que vos actions soient arrimées. De cette façon, vous augmenterez les probabilités de motiver les individus faisant affaire avec votre organisation (employés, administrateurs, membres, usagers, etc.).

Entre autres suggestions, vous pouvez penser à faire le point quotidiennement avec votre équipe en faisant ce qu’on appelle une « rencontre de cadre de porte » c’est-à-dire une rencontre informelle où l’on fait une mise à jour des événements et des impacts potentiels et on profite de ce moment pour donner les orientations du jour. Vous pouvez profiter également de cette rencontre pour répondre aux interrogations et prendre le pouls de l’équipe.

Décomplexifier la situation

Les processus de réflexion doivent être simplifiés et votre organisation doit être en mesure de se donner de l’agilité pour naviguer entre les écueils. Un exemple d’agilité est de diviser (ou découper) un objectif. Un proverbe dit qu’un éléphant se mange un morceau à la fois. De cette façon, il est plus facile d’avancer et de recadrer quotidiennement selon l’évolution de la situation. Ainsi, on réduit le découragement de l’équipe.

Réduire l’ambiguïté

La communication reste le levier le plus puissant que vous possédez pour éclaircir une situation. Discutez avec vos partenaires d’affaires, les entreprises d’économie sociale de votre région, vos élus et vos employés vous permettra d’en connaître plus et de tenter d’éclaircir la situation et cela pourrait vous rassurer. Par le fait même, cela pourrait aussi rassurer ceux qui collaborent avec vous. La transparence est importante dans la communication et dites-vous que si vous vivez de l’incertitude, ceux qui en connaissent moins que vous sur le sujet doivent probablement moins bien gérer la situation.

3. Utiliser la communication comme levier

La communication est un outil indispensable pour traverser une crise. En plus de pouvoir veiller au moral de votre équipe, la communication peut être utile pour rester connecter avec ceux qui font vivre votre organisation ; les membres et/ou les usagers. Ces personnes font affaire avec votre organisation pour un besoin précis. Il est donc important de ne pas les mettre à l’écart pour les rassurer et montrer votre bienveillance. De plus, en restant connecté à leurs besoins et à leurs préoccupations, de nouvelles opportunités d’affaires ou de partenariats peuvent émerger (même des innovations) ; ce qui viendra renforcer votre présence et votre réponse à l’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. À ce stade-ci, toutes les options méritent d’être analysées.

4. Prendre un pas de recul

En tant que gestionnaire, il faut aussi penser à soi pour pouvoir penser aux autres. C’est pour cette raison qu’il vous est suggéré de surmonter une crise en ne prenant des décisions que ce sur quoi vous avez du contrôle. Ceci revient à dire que vous ne pouvez pas gérer les tarifs qui seront annoncés demain, tout comme vous ne pouvez pas contrôler la température qu’il fera dans une semaine. À titre de dirigeant, vous devriez considérer seulement les éléments qui affectent, positivement ou négativement, votre organisation et prendre des décisions en lien avec ces éléments. Le défi reste à ne pas extrapoler la situation et à mettre de l’énergie sur des éléments qui ne vous concernent pas directement.

En conclusion

Dans un environnement changeant, dont on ne peut pas prédire les événements et les conséquences, dont les événements sont interdépendants et qui nous font naviguer dans un brouillard, il est important de se doter d’une vision commune, de travailler sur la cohésion d’équipe, de pouvoir s’adapter aux imprévus et de communiquer. Il est important de prendre un pas de recul et de ne pas réagir à l’instant sur une situation ou de commencer à gérer ce que vous ne contrôlez pas. La situation actuelle semble changer tellement rapidement, qu’il faut tenter de rester avec une vision à long terme pour ne pas créer des remous de façon involontaire.

Sources

https://carrefourrh.org/nouvelles/2025/03/entree-en-vigueur-tarifs-douaniers
https://carrefourrh.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/gerer-contexte-inedit
https://benjaminchaminade.com/definition-de-vuca-management/
https://www.revuegestion.ca/les-paradoxes-des-leviers-de-changement-insoupconnes

Chronique rédigée par :

Les entreprises collectives, qu’il s’agisse de coopératives, d’organismes à but non lucratif ou de mutuelles évoluent dans un environnement où la satisfaction des besoins de leurs membres ou de leur clientèle est primordiale. Il faut comprendre que l’organisation a été fondée pour répondre à un besoin en biens ou en services et que si la réponse au besoin n’est pas adéquate, il y a un risque d’effritement du membrariat ou de la clientèle.

Ainsi, les entreprises collectives doivent impérativement bien connaître leurs membres et leur clientèle pour assurer leur pérennité et leur développement. Cette compréhension approfondie est un levier stratégique qui permet d’adapter l’offre, d’améliorer l’impact et de renforcer l’engagement de la part de la communauté desservie.

Voici donc quelques conseils pour vous guider à travers la connaissance de votre public cible.

1. Revenir au fondement de son organisation

La mission de l’organisation ou tout autre énoncé inscrit dans les documents de constitution peut vous donner une indication claire et précise sur la raison d’être de votre entreprise et donc du besoin initial à combler. Ce retour aux sources peut vous indiquer si votre offre correspond toujours au besoin initial ou si une direction différente a été prise; cela vous permettra de confirmer si, en ce moment, vous semblez être dans la bonne direction ou non.

De plus, il peut être pertinent de consulter les personnes ayant fondé l’organisation. Ces dernières pourront vous donner des informations précieuses concernant les besoins de l’époque et connaître leur degré de satisfaction à ce jour et ainsi voire si un recadrage est à considérer.

2. Identifier les besoins réels et actuels

Il se peut que votre organisation soit en croissance, qu’elle stagne ou qu’elle soit en déclin. Pour chacune des situations, les actions à prendre sont différentes, mais il est toujours conseillé de vérifier les attentes, les préférences et les défis des membres et de la clientèle. Une analyse approfondie des besoins permet de proposer des services et des produits pertinents, alignés avec les attentes de la majorité.

Pour y arriver, il est suggéré de :

• Pratiquer l’écoute active. Lors des échanges avec les membres et la clientèle; que ce soit en personne, lors d’échanges téléphoniques ou courriels, apprenez à décoder les messages et à questionner lorsque vous pensez que votre interlocuteur peut vous fournir de l’information précieuse;
• Réaliser des sondages. Que ce soit par l’entremise de groupes de discussion, de courriels, d’appels ou directement sur place, les sondages permettent d’évaluer un ou plusieurs aspects de votre entreprise et de connaître les utilisateurs. Les données recueillies devraient vous permettre de prendre des décisions afin d’améliorer continuellement votre offre et de mieux définir le profil des personnes qui gravitent autour de votre organisation;
• Ouvrir le dialogue. L’assemblée générale annuelle est le moment privilégié pour vos membres de s’exprimer. Profitez de cette tribune pour ouvrir la discussion sur votre offre et prenez le temps de connaître les besoins et les attentes tout en répondant aux questions qui vous sont posées.
• Réaliser une analyse des tendances du marché. Même si vous n’avez pas de concurrent ou d’entreprises qui offrent un service ou bien similaire sur votre territoire, vous pourriez penser à analyser ce qui se fait dans d’autres régions et ainsi comparer votre offre à celle d’une autre entreprise similaire. Les connaissances apprises lors de cette analyse pourront être partagées avec vos membres et votre clientèle et ainsi évaluer que votre offre répond au marché ou vous pourriez considérer la bonifier.

3. Miser sur la communication

Une entreprise collective repose souvent sur une relation de confiance avec sa clientèle et ses membres. On ne devrait jamais minimiser les bienfaits de la communication. Cependant, il existe différents canaux de communication et plusieurs enjeux à bien communiquer avec nos membres et notre clientèle.

En connaissant le profil démographique de cette dernière, ou leur préférence en mode de communication ainsi que leurs défis au quotidien, vous pourrez informer et communiquer efficacement. L’objectif de cette recommandation est de vous encourager à utiliser le mode de communication qui répond aux besoins de vos membres et de votre clientèle et non pas d’utiliser ce que vous croyez être le plus efficace. Par exemple, on peut penser que l’infolettre est désuète et que des vidéos sur les réseaux sociaux sont plus efficaces. Mais avez-vous regardé les statistiques de visualisation pour émettre votre opinion ou avez-vous questionné les membres et la clientèle sur la dernière communication? Vous pourriez être surpris.

En comprenant mieux votre public, vous pourrez développer des stratégies de communication et de marketing plus efficaces, qui valorisent votre mission et votre impact social.

4. Innover et se différencier sur le marché

L’environnement économique est en constante évolution, et les entreprises collectives doivent s’adapter pour rester pertinentes. En analysant les besoins émergents et les tendances du marché, elles peuvent innover et développer des solutions adaptées aux nouvelles réalités.

Cette capacité d’innovation permet non seulement de répondre aux attentes changeantes de la clientèle, mais aussi de se démarquer dans un marché concurrentiel. L’agilité et la flexibilité offertes par une connaissance approfondie du public cible deviennent ainsi des atouts essentiels pour assurer la croissance et la longévité de l’entreprise.

L’innovation repose sur une amélioration continue de ce qui est actuellement offert. Pour y arriver, ouvrez la porte à la cocréation avec vos membres ou votre clientèle. Les idées provenant de l’extérieur pourront vous aider à bonifier votre offre et à mieux connaître les utilisateurs de votre organisation pour vous améliorer continuellement.

Conclusion

Bien connaître ses membres et sa clientèle est un facteur clé de succès pour toute entreprise collective. Pour y parvenir, il faut bien connaître son entreprise (sa raison d’être), identifier les besoins réels et actuels, comparer ce qui est offert ailleurs et innover en favorisant la cocréation.

En plaçant la connaissance des membres et de la clientèle au cœur de votre stratégie, votre organisation pourra non seulement assurer sa croissance, mais aussi amplifier son impact social et économique.

Développement des entreprises : comment cheminer sereinement ?

Chronique rédigée par :

Le cycle de vie des entreprises et toutes ses facettes

À l’image des individus, les entreprises traversent des étapes clés dans leur cycle de vie, avec leur lot de succès et de défis.

Pour relever ces défis, il est essentiel que les organisations adoptent une approche globale, adaptée à chaque situation et à chaque étape de leur développement.

Les organisations n’évoluent pas en vase clos : elles s’inscrivent dans un écosystème complexe, influencé par des parties prenantes aux intérêts parfois divergents.

Cette réalité impose de prendre en compte toutes les dimensions de l’entreprise.

Les entreprises collectives, en particulier, ont la spécificité d’être des entreprises de personnes et non de capitaux. La démocratie d’entreprise qui les caractérise, combinée à une recherche constante de pérennisation et de transmission aux générations futures, en fait des structures riches, mais également exigeantes et complexes.

Cela pousse les dirigeants à envisager davantage d’aspects, à adopter des perspectives variées et à impliquer leurs membres dans la réflexion.

Source : https://obnl360.ca/un-leadership-adapte-au-cycle-de-vie-de-votre-organisation/

Voici quelques facteurs clés qui peuvent servir de boussoles aux entreprises collectives :

• Des richesses humaines valorisées
• Des compétences reconnues
• Des qualités organisationnelles
• Des relations exemplaires avec les usagers ou clients
• Une offre et des prix justes
• Une solidité financière
• Une efficacité stratégique
• Des pratiques de saine gouvernance
• Une adaptation fine au territoire
• Une utilité sociale et une conscience écologique

En prenant en compte toutes ces facettes et le cycle de vie d’une entreprise, nous vous proposons modestement quelques orientations pour aider votre structure collective à se projeter avec succès dans l’avenir.

Une ligne claire et fédératrice

Les entreprises, et particulièrement celles de l’économie sociale, doivent définir un objet social clair qui fédère les salariés, les administrateurs et, plus largement, l’ensemble des parties prenantes.

Savoir pourquoi nous travaillons, quel sens nous donnons à nos actions et quelle est notre contribution à la société est essentiel pour créer une « communauté économique » et garantir que le projet avance dans la bonne direction, sans obstacle.

Une stratégie comme horizon

Face à la complexité croissante, une planification stratégique claire et partagée devient indispensable. Elle permet de définir un cap précis qui oriente toutes les actions de l’entreprise. En alignant les opérations quotidiennes sur les objectifs globaux, la stratégie assure cohérence et efficacité.

Au cœur de cette démarche se trouve la planification stratégique, un processus qui traduit les ambitions de l’organisation en actions concrètes et mesurables.

En impliquant les parties prenantes dans l’élaboration d’une feuille de route claire, cette démarche garantit leur adhésion tout en préservant la cohésion interne. Avec un accompagnement adapté, les entreprises peuvent non seulement relever leurs défis, mais également prospérer dans un environnement en constante évolution.

Des rôles et responsabilités bien définis et répartis

De nombreux dysfonctionnements surviennent lorsque les rôles et responsabilités au sein de l’entreprise ne sont pas clairement définis.

La démocratie économique, essentielle dans ces organisations, nécessite une vigilance accrue quant à la répartition des rôles.

Sans freiner le changement ni la créativité, des repères clairs et des schémas organisationnels permettent d’éviter les malentendus et de garantir que chacun avance dans la même direction.

La confiance, ciment de l’organisation

La confiance est le ciment des organisations collectives. Elle est essentielle pour être efficace, rester motivé et surmonter les obstacles.

Cependant, la confiance ne se décrète pas et reste fragile. Voici quelques ingrédients à mélanger ensemble pour l’entretenir :

• Une connaissance mutuelle approfondie des talents, envies et compétences de chacun
• Un climat de travail serein et agréable
• Une communication constante et sincère
• Une culture d’empathie et d’honnêteté

S’inspirer, s’entourer et multiplier les rencontres

Les organisations ne fonctionnent pas de manière isolée. Trouver des solutions efficaces, s’adapter ou innover nécessite souvent de s’entourer des bonnes personnes et d’entretenir la confiance pour favoriser l’émulation collective.

Observer et discuter des réussites et erreurs d’autres organisations, qu’il s’agisse de pairs ou de concurrents, est une source d’apprentissage précieuse.

S’investir au-delà de sa propre organisation et multiplier les échanges peut prévenir l’impasse et le découragement.

Anticiper l’avenir

En cohérence avec sa raison d’être et sa stratégie, une organisation collective doit chercher à anticiper. Cela ne signifie pas nécessairement de devancer ses concurrents, mais plutôt d’éviter de subir les changements de son environnement.

Il est donc crucial de savoir lire son contexte et de s’engager dans une démarche prospective. Bien qu’elle ne garantisse pas un succès parfait, cette démarche contribue à la résilience de l’organisation.

L’importance d’être accompagné

Certaines périodes charnières exigent un regard extérieur. Les experts du Consortium apportent un éclairage précieux, permettant aux entreprises de prendre du recul, d’identifier leurs déséquilibres internes et d’améliorer leur fonctionnement.

Leur intervention se décompose en plusieurs étapes : un diagnostic initial pour évaluer les forces et les faiblesses, une consultation des parties prenantes pour garantir l’adhésion, des recommandations concrètes adaptées et une feuille de route précise.

La contribution des experts du Consortium prend toute sa dimension lors des étapes clés de déploiement, de consolidation, de croissance ou de réorganisation des entreprises collectives.

Les experts instaurent un climat propice à une collaboration efficace et facilitent la prise de décisions stratégiques.

Vos réalités sont multiples, nos expertises adaptées.

La vision stratégique : un levier pour la transformation et l’engagement

Les projets de transformation organisationnelle, qu’ils soient technologiques, organisationnels ou culturels, sont essentiels pour répondre aux défis de croissance ou d’adaptation. Toutefois, leur succès dépend en grande partie de la vision stratégique qui les guide. Cette vision permet non seulement d’orienter les actions, mais aussi de stimuler l’engagement des employés et de renforcer la performance organisationnelle. Cet article explore l’importance de la vision stratégique dans les projets de transformation des entreprises, notamment son impact sur l’engagement des équipes et son rôle essentiel pour les dirigeants.

L’engagement des employés : une force motrice du changement

L’engagement des employés est un facteur déterminant dans la réussite de toute transformation. Un changement dans l’entreprise suscite souvent des doutes, du stress, des résistances et de l’incertitude. Cependant, lorsque la vision stratégique est clairement définie et partagée, elle devient un catalyseur pour surmonter ces obstacles et aligner les équipes autour d’un objectif commun. En impliquant les employés dans cette vision et en clarifiant comment leur travail contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise, on renforce l’importance de leur rôle, leur sentiment d’appartenance et leur motivation à s’investir pleinement dans le changement.

Donc, une vision bien partagée offre aux employés un cadre clair, leur permettant de comprendre non seulement où l’entreprise veut aller, mais aussi pourquoi leur contribution individuelle est essentielle. Cela donne du sens à leur travail quotidien et favorise leur engagement dans des projets à long terme plutôt que de simplement suivre des instructions ou d’accepter passivement les changements proposés ; ils se sentent acteurs du processus. Ils comprennent que chaque effort, aussi modeste soit-il, fait partie d’une transformation plus grande et significative.

Lorsque les employés conçoivent la vision comme un objectif partagé, ils sont plus enclins à dépasser leurs responsabilités individuelles et à prendre des initiatives pour améliorer les processus, résoudre les problèmes ou innover. Cette conscience du pouvoir d’action réduit la dépendance à la microgestion et permet aux dirigeants de libérer du temps pour se concentrer sur des décisions stratégiques, tout en faisant confiance à leurs équipes pour avancer de manière proactive vers l’objectif commun.

Un levier pour les dirigeants : clarifier, guider et inspirer

Pour les dirigeants, une vision stratégique devient un outil précieux pour leur propre gestion du changement. En effet, une vision bien définie simplifie la prise de décision et aide les dirigeants à naviguer avec plus de sérénité dans les projets de transformation.

Une vision stratégique permet de clarifier le rôle du dirigeant et des équipes. Elle aide à déterminer les priorités et à concentrer les ressources sur les actions essentielles. Celle-ci donne au dirigeant la capacité de gérer efficacement les projets, de coordonner les équipes et de prendre des décisions alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. En ayant une vision claire du chemin à emprunter, il devient plus facile de maintenir la cohésion et l’engagement au sein de l’équipe.

Dans des situations d’incertitude qui se produisent régulièrement dans des projets de transformation menant à faire des choix difficiles par rapport aux enjeux organisationnels importants, la vision devient un point de référence qui guide les décisions, en assurant qu’elles soient cohérentes avec les orientations stratégiques. Ainsi, elle permet de réduire les hésitations, les erreurs de jugement et les écarts conséquents vis-à-vis des objectifs importants.

Les dirigeants qui agissent en cohérence avec la vision stratégique sont davantage perçus comme des leaders inspirants. Lorsqu’ils incarnent une vision claire, les équipes sont plus disposées à les suivre et à adopter des comportements alignés avec les objectifs fixés. Cela renforce leur crédibilité et la légitimité de leur autorité, deux éléments essentiels pour favoriser l’engagement envers les dirigeants.

Enfin, une vision partagée permet de réduire la résistance dans les projets de changement. Les employés, bien informés sur la raison et l’objectif du changement, sont plus susceptibles de soutenir les initiatives proposées. Une communication transparente autour de la vision rassure les équipes et réduit les manifestations de résistance. Cela contribue à un environnement de travail plus collaboratif et favorable à l’innovation.

Comment faire vivre la vision stratégique dans l’entreprise en cinq pratiques efficaces ?

• Impliquer les équipes à tous les niveaux : lorsque les employés participent à la définition ou à l’ajustement de la vision, ils sont plus portés à s’y engager. Encourager la contribution des équipes peut renforcer leur sentiment d’appartenance et d’autonomie.
• Communiquer régulièrement et de manière inspirante : la vision doit être omniprésente dans la communication interne, qu’il s’agisse de réunions, de formations ou de messages des dirigeants. Utiliser des exemples concrets et des récits permet de la rendre tangible pour tous les employés.
• Aligner les actions sur la vision : les décisions stratégiques, les politiques internes et les projets doivent refléter la vision. Chaque étape franchie doit être mise en relation avec les objectifs de la vision pour montrer sa pertinence.
• Incarner la vision : les dirigeants doivent être capables de communiquer la vision avec clarté et enthousiasme. Leur comportement doit refléter les valeurs et les objectifs définis, créant ainsi une cohérence entre les paroles et les actes.
• Célébrer les réussites liées à la vision : mettre en lumière les progrès réalisés et féliciter les équipes pour leurs contributions renforce l’adhésion à la vision et entretient la motivation.

Références

• • Harvard business review. How to align strategy and culture. Disponible sur : https://hbr.org
  • Harvard business review. Engage your employees for better strategy execution. Disponible sur : https://hbr.org
  • Mckinsey & company. The people factor in strategy execution. Mckinsey insights.
  • Engaging the workforce: aligning organizational strategy with employee goals. Deloitte insights.
  • Kotter, j. P. (1996). Leading change. Harvard business review press.
  • Schein, e. H. (2016). Organizational culture and leadership (5th ed.). Jossey-bass.

Le rôle du développement organisationnel dans la transformation numérique

À l’heure où la numérisation devient cruciale, les entreprises doivent s’adapter rapidement en intégrant de nouvelles technologies, mais également en repensant leurs pratiques, leur culture et leurs compétences organisationnelles. La transformation numérique va bien au-delà de l’adoption de solutions technologiques. Elle engendre des changements plus profonds dans les pratiques et la culture organisationnelle. Ainsi, le développement organisationnel (DO) s’avère essentiel pour les entreprises dans cette démarche, en créant des conditions propices au changement en tenant compte de leurs spécificités.

Une approche humaine pour surmonter la résistance au changement

Les initiatives de numérisation, au sein des entreprises, entraînent souvent une modification en profondeur des méthodes de travail et de la culture. C’est aussi ce qui occasionne des manifestations de résistance au changement. Les études récentes démontrent qu’environ 70 % des initiatives de transformation échouent en raison de résistances internes et d’une implication insuffisante des employés. Des études révèlent également qu’environ 45 % des employés ressentent un niveau de stress élevé lors de changements organisationnels majeurs ; ce qui peut freiner l’acceptation de nouvelles pratiques. L’expertise d’une conseillère ou d’un conseiller en DO permet de naviguer au mieux dans ce processus complexe en abordant les préoccupations des collaborateurs et en favorisant une communication ouverte afin de favoriser l’engagement.

Des niveaux de maturité numérique variés et des stratégies sur mesure

En plus des distinctions structurelles et culturelles, les entreprises qui se lancent dans des projets de transformation numérique se situent à différents niveaux de maturité. Cela signifie qu’elles n’ont pas toutes les mêmes besoins ni les mêmes obstacles à surmonter. Alors que certaines en sont aux premiers stades de numérisation, d’autres disposent déjà d’infrastructures numériques avancées. L’approche d’accompagnement en DO tient compte de cette diversité et adapte les stratégies d’intervention en fonction de la réalité de chaque organisation, souvent à travers des tests de maturité numérique, de capacité à changer, etc. D’ailleurs, les méthodologies de gestion de projet agiles sont souvent préconisées. Par exemple, une organisation dont les résultats d’autoévaluation de maturité numérique indiquent être débutante bénéficiera davantage d’une sensibilisation de base, tandis qu’une entreprise avancée pourrait avoir besoin de solutions d’optimisation.

Soutenir l’engagement : un levier fondamental de succès

L’implication des employés est un élément crucial pour le succès de la transformation. Des études montrent qu’un faible engagement entraîne jusqu’à 30 % de perte de productivité lors des projets de changement. Le DO joue ici un rôle essentiel pour instaurer un climat de confiance favorisant l’adhésion et une participation active des équipes, en identifiant les facteurs de résistance, en fournissant l’accompagnement nécessaire pour les individus, etc. Des initiatives telles que des ateliers collaboratifs, des espaces d’échanges et des « feedbacks » réguliers permettent aux employés de s’approprier les nouvelles pratiques, réduisant ainsi les craintes et les blocages.

Un leadership mobilisateur et sensible aux besoins des équipes

La réussite des projets de numérisation exige également un leadership capable d’inspirer et de mobiliser les équipes à travers une vision claire. Ainsi, bien que les dirigeants se trouvent eux-mêmes confrontés à la complexité du changement, ils jouent un rôle clé dans l’accompagnement de cette transition. Les conseillères ou conseillers en DO travaillent étroitement avec les leaders (dirigeants, cadres intermédiaires, super-utilisateurs, champions, etc.) pour les aider à adopter des approches qui peuvent répondre aux besoins et aux attentes des membres de leurs équipes. Un leadership mobilisateur permet de construire un environnement où chaque employé se sent valorisé et soutenu dans le processus de transformation ; ce qui renforce l’engagement global.

Conclusion : Le développement organisationnel, levier stratégique de la transformation

Le développement organisationnel s’impose comme un levier fondamental dans les projets de transformation durable. En s’adaptant au niveau de maturité numérique, en abordant les résistances et en soutenant les dirigeants, le DO permet de personnaliser l’approche, renforçant ainsi l’agilité et la résilience organisationnelle. Plutôt que de se limiter à un processus standardisé, il aide à la mise en place d’une culture numérique qui tient compte des besoins et des spécificités de chaque entreprise. Ce n’est pas seulement un changement technologique, mais une évolution culturelle où l’organisation, dans toute sa diversité, avance de manière cohérente et durable vers son évolution.

Références

• Emerald (2023, January 10). Toward effective digital transformation: The role of organizational capabilities. Strategic Direction, 39(2), 39-42. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/SD-12-2022-0161/full/html
• HR Technologist. (2024, February 26). Digital transformation and organizational development. https://www.hrfuture.net/strategy-operations/hr-tech-digital-transformation/hr-digital-transformation-what-is-it-and-how-to-get-started/
• Lamarre, E., Chheda, S., Riba, M., Genest, V., & Nizam, A. (2023, July 31). The value of digital transformation. Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/07/the-value-of-digital-transformation
• Mangano, A. (2024, July 23). Digital transformation in business: Navigating organizational change. https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2024/07/23/embracing-digital-transformation-navigating-change-with-purpose-and-resilience/
• McKinsey & Company. (2023). The state of organizations 2023. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023
• Smith, T., Sniderman, B., & Kearns-Manolatos, D. (2022, August 31). How to lead digital transformation. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/strategy/how-to-lead-digital-transformation.html

Démystifier le développement organisationnel : un levier de transformation essentiel pour les entreprises

Le développement organisationnel (DO) est un terme qui peut sembler abstrait pour de nombreuses personnes en entreprise. Pourtant, il représente un ensemble d’interventions concrètes et stratégiques qui peuvent aider les organisations à se transformer, à s’adapter et à prospérer dans un environnement en constante évolution. Alors, en quoi consiste réellement le DO, et pourquoi est-il si crucial pour la réussite des entreprises modernes ?

Comprendre le développement organisationnel

Le développement organisationnel est une démarche structurée visant à améliorer le fonctionnement global d’une organisation en agissant sur ses processus internes, sa culture, et surtout, sur ses ressources humaines. Le but étant d’assurer une transformation durable, où le changement n’est pas seulement imposé, mais intégré de manière harmonieuse au quotidien des employés. Il s’agit d’un processus continu d’amélioration qui peut inclure la réorganisation des équipes, l’adoption de nouvelles technologies ou encore la mise en place de nouvelles pratiques managériales.

Le DO se distingue par son approche humaine dans des enjeux organisationnels, induisant sa capacité à offrir des solutions sur mesure, en fonction des besoins spécifiques de chaque organisation. Autrement dit, il ne s’agit pas de suivre des recettes toutes faites, mais d’analyser, de diagnostiquer et de proposer des actions qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en prenant en compte les dynamiques humaines.

Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de développement organisationnel ?

Dans de nombreux cas, les entreprises rencontrent des problématiques qui peuvent nuire à leur performance et à leur croissance générale. Les professionnels du développement organisationnel apportent des solutions pour résoudre ces enjeux actuels, tout en renforçant la capacité de l’entreprise à s’adapter aux futurs défis. Voici quelques exemples concrets où le DO peut apporter une valeur ajoutée :

1. Baisse de l’engagement des employés

Un désengagement des employés se traduit souvent par une baisse de productivité, un taux de rotation élevé et une augmentation des conflits internes. Le DO intervient en analysant les dynamiques internes pour identifier les causes profondes du désengagement. Il propose ensuite des solutions comme des politiques de reconnaissance, la mise en place de programmes de développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail, favorisant ainsi une rétention plus forte des talents et un climat de travail plus sain.

2. Résistance au changement

Face à une transformation, qu’elle soit numérique ou organisationnelle, la résistance au changement est fréquente. Elle peut ralentir, voire bloquer l’implémentation de nouvelles stratégies. Le DO permet de gérer cette résistance en accompagnant les employés tout au long du processus de changement, en renforçant la communication et en offrant des formations adaptées pour aider chacun à s’approprier les nouvelles méthodes.

3. Processus internes inefficaces

Des processus mal définis ou obsolètes peuvent avoir un impact direct sur la performance de l’entreprise. Le développement organisationnel intervient ici en réalisant une cartographie des processus existants et en identifiant les points à améliorer pour gagner en efficacité. Cela peut inclure l’automatisation de certaines tâches, la réorganisation des équipes ou encore la simplification des procédures.

4. Problème de collaboration interdépartemental

Le travail en silo est un problème récurrent dans de nombreuses entreprises. Il freine l’innovation, nuit à la productivité et entraîne des problèmes de communication. Le DO propose des solutions pour briser ces barrières, favoriser la collaboration et améliorer la circulation de l’information entre les différents départements.

5. Difficulté à attirer et retenir les talents

Un environnement de travail qui ne met pas en avant le développement des compétences ou qui n’offre pas de perspectives d’évolution peut rapidement décourager les talents. Le DO aide à créer une culture d’entreprise attractive, en proposant des plans de développement de carrière personnalisés et en valorisant le potentiel de chaque employé.

Comment intervient un expert en développement organisationnel ?

L’un des grands atouts d’un expert en DO est sa capacité d’analyser les problématiques internes de l’entreprise de manière systémique. Cela permet de poser un diagnostic clair et d’identifier les leviers d’amélioration.

L’intervention commence généralement par un audit de l’organisation, qui permet de comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise. Une fois cette étape terminée, le consultant en DO élabore des recommandations précises et sur mesure. Celles-ci peuvent toucher, à la fois, la révision des processus internes, l’accompagnement des équipes dans la gestion du changement, le renforcement de la culture d’entreprise, etc.

Le rôle du DO est également de s’assurer que les changements mis en place ne soient pas seulement temporaires, mais bien durables. Cela passe par un suivi régulier des actions entreprises et par un ajustement en fonction des résultats observés. Il s’agit d’un processus itératif où l’entreprise évolue de manière continue et fluide.

Pourquoi le développement organisationnel est-il indispensable aujourd’hui ?

Dans un contexte économique de changements constants, les entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent, notamment, en opérant des transformations numériques importantes. Le développement organisationnel permet aux organisations de se préparer aux changements à venir, tout en s’assurant que leur structure interne reste solide et que leurs équipes sont prêtes à relever les défis.

En plaçant l’humain au cœur des transformations, le DO ne se contente pas d’améliorer les performances ; il aide à créer des environnements de travail plus épanouissants, plus collaboratifs et plus résilients. Cela devient une condition sine qua non pour rester compétitif dans un monde en constante mutation.

Prochains sujets à explorer

Dans de futurs articles, nous aborderons des thématiques clés liées au développement organisationnel, telles que :

• La gestion du changement et comment faciliter la transition pour vos équipes.
• L’importance de la culture d’entreprise dans la performance organisationnelle.
• Les méthodes pour renforcer la collaboration entre départements.
• Comment le DO peut soutenir les initiatives de transformation numérique ?
• L’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise avec les aspirations des employés.

Références

1. 1. Carrefour RH. Cinq tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2017/03/cinq-tendances-fortes-en-developpement-organisatio [Consulté le 21 octobre 2024].
   2. McKinsey & Company. The State of Organizations 2023. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 [Consulté le 21 octobre 2024].
   3. Harvard Business Review. What is Organizational Development? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://hbr.org/2015/12/what-is-organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   4. Maryville University. Organizational Development Guide. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://online.maryville.edu/online-masters-degrees/management-and-leadership/resources/organizational-development-guide/ [Consulté le 21 octobre 2024].
   5. IBM. Organizational Development. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ibm.com/fr-fr/topics/organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   6. Talsom. 5 tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.talsom.com/insights/5-tendances-fortes-en-developpement-organisationnel/ [Consulté le 21 octobre 2024].