Nous avons vu, dans le précédent article de cette série, l’importance capitale d’intervenir vite et bien lorsque se présente un problème avec une personne employée ou le collectif de travail. Dans cet article, nous nous attarderons davantage sur la personne employée problématique.

Pour illustrer l’éventail des possibilités et des mesures appropriées, nous vous proposons le schéma décisionnel suivant :

Distinguer la nature du problème

Il est primordial, avant l’intervention auprès de la personne employée, de poser un juste diagnostic : sommes-nous en présence d’une personne en difficulté, qui a des problèmes personnels, ou qui est difficile à gérer, qui manque de compétences ou dont le comportement est fautif ?

1. Intervenir auprès de la personne employée en difficulté

La personne employée en difficulté vit une situation qui la préoccupe. Il peut s’agir de maladie, de violence conjugale, de soucis avec les enfants, de parents vieillissants… Lorsque de telles préoccupations affectent la prestation de travail, généralement, l’employeur fera preuve d’une écoute bienveillante, puis offrira de l’aide, qui pourrait prendre différentes formes d’accommodement temporaire.

Comme nous l’avons vu dans la précédente chronique, il est important d’éviter de créer un sentiment d’injustice[i] dans le processus menant à l’accommodement. D’abord, en préservant la confidentialité relative aux difficultés de la personne employée, vous assurez la justice relationnelle. Puis, en établissant les mesures prévues dans la documentation rendue disponible aux employés, relative à leurs conditions de travail, et en agissant en conformité avec vos obligations[1], vous assurerez la justice procédurale. Enfin, plusieurs employeurs assurent la justice distributive en exigeant, avant de mettre en place une mesure d’accommodement, un document qui atteste de l’état de la personne employée et de ses limitations en lien avec l’emploi.

2. Intervenir auprès d’une personne employée difficile à gérer

Ici, il est fondamental d’identifier ce qui rend la personne employée difficile à gérer. L’intervention sera différente pour une personne employée qui n’a pas la capacité d’effectuer le travail attendu, de celle dont le comportement fautif est volontaire. Nous utiliserons la voie disciplinaire pour la personne employée au comportement fautif et la voie administrative pour celle qui n’a pas la capacité de répondre à nos attentes.

2.1 Lorsque la capacité de répondre aux attentes est en cause

Il s’agit de manquements involontaires de la part de la personne employée. On peut penser à la personne employée qui n’arrive pas à atteindre la performance attendue, qui ne répond pas aux exigences de l’emploi. Elle ne fait pas preuve de mauvaise volonté, elle n’est pas négligente, mais elle n’y arrive pas.

Dans ce cas, il serait inutile et malveillant de lui imposer une sanction disciplinaire. Même si la finalité est la même qu’à l’issue du processus disciplinaire (les interventions pourront se conclure par un congédiement administratif), nos interventions devront viser à soutenir la personne employée. Ces interventions devront satisfaire cinq critères[ii], préalables au congédiement administratif :

1. Définir les attentes envers la personne employée et identifier ses lacunes;
2. Communiquer celles-ci à la personne employée;
3. Offrir un soutien suffisant et une opportunité réelle d’atteindre les attentes communiquées et de corriger les lacunes identifiées;
4. Offrir un délai suffisant à l’obtention des améliorations recherchées;
5. Prévenir la personne employée de la conséquence, dans l’éventualité où les améliorations recherchées ne seraient pas obtenues à l’expiration du délai.

Les mesures administratives peuvent inclure, selon les situations, des évaluations de performance, des plans d’amélioration ou des lettres d’attentes. Ce sont des interventions délicates qui nécessitent une préparation minutieuse et les documents qui en font état revêtent une grande importance.

2.2 En présence d’un comportement fautif

Corriger un comportement fautif et volontaire de la personne employée est inhérent au droit de gestion de l’employeur d’encadrer son personnel afin qu’il se conforme aux règles en vigueur dans l’entreprise.[iii] Les mesures disciplinaires utilisées pour corriger les comportements fautifs doivent être :

a. Graduelles, en progression

Généralement, l’employeur commencera par un avis écrit, suivra avec une ou des suspensions courtes, puis une ou des suspensions longues et enfin, le congédiement, si l’employé n’amende pas le comportement fautif.

b. De nature à corriger le comportement fautif

On ne sanctionne pas par vengeance. On doit viser un changement de comportement et donner l’opportunité à l’employé d’y arriver, en mentionnant le comportement fautif et les correctifs que l’on souhaite observer.

c. Proportionnelles à la faute reprochée

Une faute grave peut permettre de surseoir à la gradation des sanctions, afin que la sanction soit proportionnelle à la faute commise. Dans certaines circonstances, nous pourrions imposer une suspension, ou même un congédiement, si la gravité de la faute l’exige.

d. La double sanction n’est pas permise

Une personne employée ne peut pas être sanctionnée plus d’une fois pour les mêmes faits. Vous ne pourriez pas, par exemple, d’abord adresser une lettre de réprimande, puis ajouter à cette mesure disciplinaire une suspension ou un congédiement. Ce principe impose de la clarté dans les communications avec la personne employée fautive, notamment lorsque des mesures doivent être prises entre la connaissance de la faute et la présentation de la sanction.

e. Prises à la suite d’une enquête équitable

La décision de sanctionner une personne employée doit s’appuyer sur des faits, qui sont établis par prépondérance des éléments disponibles et portés à votre connaissance. La personne employée fautive doit aussi avoir eu l’opportunité de vous offrir son point de vue sur les événements. Plusieurs entreprises distinguent la cueillette des faits effectuée lors de l’enquête, de la rencontre avec la personne fautive, qu’ils nomment rencontre d’équité procédurale.

Comme nous l’avons vu précédemment, il est impératif d’intervenir lorsque se présente une problématique avec une personne employée, notamment pour préserver la qualité du climat de travail, en offrant de la « justice » aux employés dont le comportement est irréprochable. Nous savons que ce sont des moments difficiles pour les gestionnaires impliqués et qu’ils ont besoin de soutien pour réaliser un juste diagnostic et préparer les interventions requises. Nous souhaitons que cette chronique vous ait permis d’identifier les informations que vous devrez collecter afin de choisir la démarche la plus appropriée lorsqu’une personne employée vous présentera le défi de surmonter ses difficultés, son incapacité ou son comportement.

SI un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt, n’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

[1] L’employeur a des obligations minimales envers ses employés en difficulté, notamment lors de maladie, don d’organe et de tissus, accident, violence conjugale, violence à caractère sexuel, victime d’un acte criminel, difficultés d’un proche, événements familiaux tels que décès, mariage et naissance.

[i] Bertholet, Gaudet, Robert, Le sentiment d’injustice en entreprise — Anticiper pour assurer la performance, Mardaga, 2021.

[ii] Costco Wholesale Canada Ltd. c. Laplante, 2005, QCCA 788

[iii] https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/prevention-securite/milieu-travail-sain/droit-gestion

Prendre en charge la santé et la sécurité, on n’en parlera jamais assez!

Comme vous le savez sans doute, la législation a subi plusieurs changements liés à la santé et à la sécurité du travail (SST) dans les dernières années. Ces nouvelles exigences légales, qui ne cessent de faire leur apparition, obligent les employeurs à affecter leurs ressources humaines (souvent limitées) à tout mettre en œuvre pour assurer la conformité aux nouvelles règles. En conséquence, il peut devenir difficile de s’y retrouver et de bien organiser la prise en charge de la santé et de la sécurité dans le milieu de travail, alors que, vous serez d’accord avec moi, la gestion d’une organisation ne se limite pas uniquement à la santé et à la sécurité!

Comment gérer efficacement la santé et la sécurité en milieu de travail?

Premièrement, il est essentiel de comprendre et de réaliser que gérer la santé et la sécurité au travail, c’est bénéfique pour toute l’organisation.

Les différentes lois et règlements SST ont comme objectif de fixer des règles pour assurer la santé et la sécurité de tous les travailleurs et assurément, l’employeur doit mettre les mesures en place pour s’y conformer. Au-delà de devoir assurer sa conformité, il est important qu’à l’intérieur de l’organisation, chacun réalise l’importance de la prise en charge de la santé et de la sécurité, et plus précisément, la prévention des lésions professionnelles.

Des ressources humaines, financières et matérielles seront assurément nécessaires pour agir en prévention. En contrepartie, mettre des efforts en prévention vous permet directement de réduire les risques de blessures au travail… Et qui dit diminution des risques de lésions professionnelles, dit aussi diminution des coûts directs, indirects et humains associés aux blessures qui peuvent survenir dans l’organisation, d’où l’importance de s’y attarder tous ensemble.

Deuxièmement, prendre un pas de recul pour brosser le portrait actuel de la santé et de la sécurité dans le milieu de travail est une excellente façon de voir où en est l’organisation avec la prise en charge de la SST à ce jour.

D’abord, l’organisation est-elle conforme avec toutes les obligations législatives qui lui sont applicables?

Par exemple :

• Y a-t-il un programme de prévention (ou plan d’action) en vigueur?
• Un comité santé et sécurité (CSS) est-il actif au sein de l’organisation?
• Un représentant santé et sécurité (ou agent de liaison) parmi les travailleurs est-il nommé?
• La politique visant à prévenir et à combattre le harcèlement psychologique et la violence à caractère sexuel en milieu de travail est-elle à jour?

Ensuite, est-ce que tous les risques auxquels les travailleurs sont exposés au quotidien ont été identifiés et analysés?

Par exemple :

• Pour chacun des risques identifiés, y a-t-il des mesures préventives et/ou correctives clairement définies dans l’organisation?
• Ces mesures préventives et/ou correctives sont-elles bien communiquées à tous les travailleurs et sont-elles évaluées dans le temps?
• La cause première des blessures qui surviennent le plus fréquemment dans l’organisation est-elle connue pour pouvoir s’y attarder rapidement?

Finalement, il ne reste plus qu’à agir! Une des méthodes qui a démontré son efficacité est de faire un plan d’action axé sur la santé et la sécurité du travail.

Vous ne serez pas étonné de lire que la prise en charge de la santé et de la sécurité au travail ne se fait pas en claquant des doigts. Comme dans tout projet avec des objectifs à atteindre et des échéanciers à respecter, mettre par écrit les moyens requis pour l’atteinte de ces objectifs, tout en établissant des priorités, vous permettra d’assurer la gestion de la santé et de la sécurité au travail en continu.

Le plan d’action, fait en collaboration avec les travailleurs, permet notamment :

• Être en mode proactif au lieu d’être en mode réactif (quelles sont les mesures à mettre en place maintenant qui permettront de prévenir des lésions professionnelles dans l’organisation et qui nous permettront de s’améliorer dans le temps?)
• Évaluer les forces et les faiblesses -limites- de l’organisation (quels éléments SST sont bien encrés au sein de l’organisation, lesquels sont à améliorer et lesquels sont carrément inexistants à ce jour?)
• Établir des points de repère pour évaluer les résultats dans le temps (les mesures mises en place aujourd’hui auront-elles un effet favorable à moyen et à long terme?)
• Regrouper tous les objectifs, mandats, programmes et politiques en lien avec la santé et la sécurité au travail, ainsi que les personnes impliquées pour chaque action à réaliser (est-ce que tous les niveaux hiérarchiques, incluant les travailleurs « sur le terrain », ont un rôle et des responsabilités dans les différents projets SST définis?)

En conclusion

À première vue, la gestion de la santé et de la sécurité au travail peut paraître complexe pour certains. Cependant, en étant efficace dès le début de la prise en charge, vous serez en mesure de réaliser tous les objectifs fixés. Impliquez-vous en équipe (représentants de l’employeur et travailleurs), posez-vous des questions qui vous permettront de progresser. Visez l’amélioration dans le temps plutôt que la perfection dès le début.

Rappelez-vous que plusieurs ressources sont mises à votre disposition afin de vous aider et vous accompagner à prendre en charge efficacement la santé et la sécurité au sein de votre organisation (conseiller SST et documentation de votre mutuelle de prévention, outils en ligne sur le site de la CNESST, etc.).

La prise en charge efficace de la SST, y compris dans les entreprises collectives, comporte de nombreux avantages et vous comprenez maintenant pourquoi on en parle tant!

Références

https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/prevention-securite/organiser-prevention/conditions-gagnantes-en-sante-securite-travail

https://gclarouche.com/fr/publications/les-7-avantages-de-faire-une-planification-strategique

Chronique rédigée par :

L’entreprise collective est souvent reconnue pour son enracinement local, ses retombées sociales et son engagement envers le bien commun. Mais on oublie parfois de parler d’un autre de ses atouts majeurs : sa capacité à faire émerger des leaders solides, engagés et profondément humains.

Dans un contexte organisationnel où la gouvernance est partagée, les ressources limitées et les décisions prises collectivement, le leadership devient une compétence stratégique essentielle. Il ne s’agit pas simplement de gérer, mais de rassembler, d’inspirer et de faire avancer une vision fondée sur des valeurs sociales.

Au Consortium, nous accompagnons chaque année des dizaines de gestionnaires et de directions d’entreprises collectives. Et ce que nous constatons, c’est que l’économie sociale agit comme un véritable terreau de leaders, où les compétences se développent dans l’action, la coopération et le sens du collectif.

Un leadership humain… et exigeant

Le leadership dans l’économie sociale se distingue par sa dimension humaine. Il repose sur la capacité à guider, influencer et mobiliser une équipe autour d’un but commun. Mais ce leadership prend forme dans un cadre bien particulier : une structure démocratique, souvent avec peu de ressources, où la mission sociale est plus importante que les résultats financiers.

Cela exige des compétences particulières… et un leadership bien ancré. Une capacité à convaincre et engager. Au Consortium, nous aimons parler d’un équilibre entre la tête, le cœur et le courage.

Tête : réfléchir et décider avec rigueur

Le rôle de la tête, c’est de planifier, d’analyser, de prendre des décisions fondées sur les faits. C’est savoir évaluer les risques, établir des priorités, expliquer ses choix. Sans cette rigueur, le leadership peut manquer de direction ou devenir trop réactif.

Cœur : incarner ses valeurs

Mais réfléchir ne suffit pas. Un bon leader agit aussi avec le cœur. Il fait preuve d’écoute, d’humilité et de cohérence. Il agit en accord avec ses valeurs et celles de l’organisation.

Concrètement, cela signifie :

• Se demander régulièrement : est-ce que mes actions reflètent les valeurs que je prône ?
• Prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, même dans un horaire chargé.
• Reconnaître les contributions de chacun, sans attendre un moment formel.

Comme le dit Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire en leadership de l’ENAP : le leadership, c’est créer une relation sincère qui pousse chacun à dépasser ses intérêts personnels pour avancer ensemble.

Courage : agir, même quand c’est difficile

Le courage, c’est agir même quand les décisions sont impopulaires. C’est tenir le cap en période d’incertitude, nommer les problèmes, oser faire autrement.

C’est aussi le courage d’innover, d’expérimenter, de mutualiser.

Je le sais pour l’avoir vécu. En près de 30 ans de gestion coopérative, j’ai dû prendre des décisions difficiles, parfois risquées. Mais c’est souvent dans ces moments-là que l’on découvre la force collective qui nous entoure. Et que l’on se découvre soi-même comme leader.

Le Consortium, un lieu d’apprentissage en leadership

Pour soutenir ce type de leadership, le Consortium met à contribution une équipe composée de gestionnaires d’expérience, de conseillers en développement organisationnel, en stratégie, en analyse d’affaires. Que ce soit pour des formations, du coaching, des conseils ponctuels ou même des mandats d’intérim, nous travaillons avec des leaders qui se sont développés dans l’écosystème — et qui le comprennent profondément.

Tant que nous ne nous engageons pas, le doute règne, la possibilité de se rétracter demeure et l’inefficacité prévaut toujours. Dès le moment où on s’engage pleinement, la providence se met également en marche. Tout ce que tu peux faire ou rêver de faire, tu peux l’entreprendre. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.
Débute maintenant.
– Johann Wolfgang Von Goethe

Nos experts accompagnent des leaders à chaque jour !

Développement des entreprises : comment cheminer sereinement ?

Chronique rédigée par :

Le cycle de vie des entreprises et toutes ses facettes

À l’image des individus, les entreprises traversent des étapes clés dans leur cycle de vie, avec leur lot de succès et de défis.

Pour relever ces défis, il est essentiel que les organisations adoptent une approche globale, adaptée à chaque situation et à chaque étape de leur développement.

Les organisations n’évoluent pas en vase clos : elles s’inscrivent dans un écosystème complexe, influencé par des parties prenantes aux intérêts parfois divergents.

Cette réalité impose de prendre en compte toutes les dimensions de l’entreprise.

Les entreprises collectives, en particulier, ont la spécificité d’être des entreprises de personnes et non de capitaux. La démocratie d’entreprise qui les caractérise, combinée à une recherche constante de pérennisation et de transmission aux générations futures, en fait des structures riches, mais également exigeantes et complexes.

Cela pousse les dirigeants à envisager davantage d’aspects, à adopter des perspectives variées et à impliquer leurs membres dans la réflexion.

Source : https://obnl360.ca/un-leadership-adapte-au-cycle-de-vie-de-votre-organisation/

Voici quelques facteurs clés qui peuvent servir de boussoles aux entreprises collectives :

• Des richesses humaines valorisées
• Des compétences reconnues
• Des qualités organisationnelles
• Des relations exemplaires avec les usagers ou clients
• Une offre et des prix justes
• Une solidité financière
• Une efficacité stratégique
• Des pratiques de saine gouvernance
• Une adaptation fine au territoire
• Une utilité sociale et une conscience écologique

En prenant en compte toutes ces facettes et le cycle de vie d’une entreprise, nous vous proposons modestement quelques orientations pour aider votre structure collective à se projeter avec succès dans l’avenir.

Une ligne claire et fédératrice

Les entreprises, et particulièrement celles de l’économie sociale, doivent définir un objet social clair qui fédère les salariés, les administrateurs et, plus largement, l’ensemble des parties prenantes.

Savoir pourquoi nous travaillons, quel sens nous donnons à nos actions et quelle est notre contribution à la société est essentiel pour créer une « communauté économique » et garantir que le projet avance dans la bonne direction, sans obstacle.

Une stratégie comme horizon

Face à la complexité croissante, une planification stratégique claire et partagée devient indispensable. Elle permet de définir un cap précis qui oriente toutes les actions de l’entreprise. En alignant les opérations quotidiennes sur les objectifs globaux, la stratégie assure cohérence et efficacité.

Au cœur de cette démarche se trouve la planification stratégique, un processus qui traduit les ambitions de l’organisation en actions concrètes et mesurables.

En impliquant les parties prenantes dans l’élaboration d’une feuille de route claire, cette démarche garantit leur adhésion tout en préservant la cohésion interne. Avec un accompagnement adapté, les entreprises peuvent non seulement relever leurs défis, mais également prospérer dans un environnement en constante évolution.

Des rôles et responsabilités bien définis et répartis

De nombreux dysfonctionnements surviennent lorsque les rôles et responsabilités au sein de l’entreprise ne sont pas clairement définis.

La démocratie économique, essentielle dans ces organisations, nécessite une vigilance accrue quant à la répartition des rôles.

Sans freiner le changement ni la créativité, des repères clairs et des schémas organisationnels permettent d’éviter les malentendus et de garantir que chacun avance dans la même direction.

La confiance, ciment de l’organisation

La confiance est le ciment des organisations collectives. Elle est essentielle pour être efficace, rester motivé et surmonter les obstacles.

Cependant, la confiance ne se décrète pas et reste fragile. Voici quelques ingrédients à mélanger ensemble pour l’entretenir :

• Une connaissance mutuelle approfondie des talents, envies et compétences de chacun
• Un climat de travail serein et agréable
• Une communication constante et sincère
• Une culture d’empathie et d’honnêteté

S’inspirer, s’entourer et multiplier les rencontres

Les organisations ne fonctionnent pas de manière isolée. Trouver des solutions efficaces, s’adapter ou innover nécessite souvent de s’entourer des bonnes personnes et d’entretenir la confiance pour favoriser l’émulation collective.

Observer et discuter des réussites et erreurs d’autres organisations, qu’il s’agisse de pairs ou de concurrents, est une source d’apprentissage précieuse.

S’investir au-delà de sa propre organisation et multiplier les échanges peut prévenir l’impasse et le découragement.

Anticiper l’avenir

En cohérence avec sa raison d’être et sa stratégie, une organisation collective doit chercher à anticiper. Cela ne signifie pas nécessairement de devancer ses concurrents, mais plutôt d’éviter de subir les changements de son environnement.

Il est donc crucial de savoir lire son contexte et de s’engager dans une démarche prospective. Bien qu’elle ne garantisse pas un succès parfait, cette démarche contribue à la résilience de l’organisation.

L’importance d’être accompagné

Certaines périodes charnières exigent un regard extérieur. Les experts du Consortium apportent un éclairage précieux, permettant aux entreprises de prendre du recul, d’identifier leurs déséquilibres internes et d’améliorer leur fonctionnement.

Leur intervention se décompose en plusieurs étapes : un diagnostic initial pour évaluer les forces et les faiblesses, une consultation des parties prenantes pour garantir l’adhésion, des recommandations concrètes adaptées et une feuille de route précise.

La contribution des experts du Consortium prend toute sa dimension lors des étapes clés de déploiement, de consolidation, de croissance ou de réorganisation des entreprises collectives.

Les experts instaurent un climat propice à une collaboration efficace et facilitent la prise de décisions stratégiques.

Vos réalités sont multiples, nos expertises adaptées.

Le rôle du développement organisationnel dans la transformation numérique

À l’heure où la numérisation devient cruciale, les entreprises doivent s’adapter rapidement en intégrant de nouvelles technologies, mais également en repensant leurs pratiques, leur culture et leurs compétences organisationnelles. La transformation numérique va bien au-delà de l’adoption de solutions technologiques. Elle engendre des changements plus profonds dans les pratiques et la culture organisationnelle. Ainsi, le développement organisationnel (DO) s’avère essentiel pour les entreprises dans cette démarche, en créant des conditions propices au changement en tenant compte de leurs spécificités.

Une approche humaine pour surmonter la résistance au changement

Les initiatives de numérisation, au sein des entreprises, entraînent souvent une modification en profondeur des méthodes de travail et de la culture. C’est aussi ce qui occasionne des manifestations de résistance au changement. Les études récentes démontrent qu’environ 70 % des initiatives de transformation échouent en raison de résistances internes et d’une implication insuffisante des employés. Des études révèlent également qu’environ 45 % des employés ressentent un niveau de stress élevé lors de changements organisationnels majeurs ; ce qui peut freiner l’acceptation de nouvelles pratiques. L’expertise d’une conseillère ou d’un conseiller en DO permet de naviguer au mieux dans ce processus complexe en abordant les préoccupations des collaborateurs et en favorisant une communication ouverte afin de favoriser l’engagement.

Des niveaux de maturité numérique variés et des stratégies sur mesure

En plus des distinctions structurelles et culturelles, les entreprises qui se lancent dans des projets de transformation numérique se situent à différents niveaux de maturité. Cela signifie qu’elles n’ont pas toutes les mêmes besoins ni les mêmes obstacles à surmonter. Alors que certaines en sont aux premiers stades de numérisation, d’autres disposent déjà d’infrastructures numériques avancées. L’approche d’accompagnement en DO tient compte de cette diversité et adapte les stratégies d’intervention en fonction de la réalité de chaque organisation, souvent à travers des tests de maturité numérique, de capacité à changer, etc. D’ailleurs, les méthodologies de gestion de projet agiles sont souvent préconisées. Par exemple, une organisation dont les résultats d’autoévaluation de maturité numérique indiquent être débutante bénéficiera davantage d’une sensibilisation de base, tandis qu’une entreprise avancée pourrait avoir besoin de solutions d’optimisation.

Soutenir l’engagement : un levier fondamental de succès

L’implication des employés est un élément crucial pour le succès de la transformation. Des études montrent qu’un faible engagement entraîne jusqu’à 30 % de perte de productivité lors des projets de changement. Le DO joue ici un rôle essentiel pour instaurer un climat de confiance favorisant l’adhésion et une participation active des équipes, en identifiant les facteurs de résistance, en fournissant l’accompagnement nécessaire pour les individus, etc. Des initiatives telles que des ateliers collaboratifs, des espaces d’échanges et des « feedbacks » réguliers permettent aux employés de s’approprier les nouvelles pratiques, réduisant ainsi les craintes et les blocages.

Un leadership mobilisateur et sensible aux besoins des équipes

La réussite des projets de numérisation exige également un leadership capable d’inspirer et de mobiliser les équipes à travers une vision claire. Ainsi, bien que les dirigeants se trouvent eux-mêmes confrontés à la complexité du changement, ils jouent un rôle clé dans l’accompagnement de cette transition. Les conseillères ou conseillers en DO travaillent étroitement avec les leaders (dirigeants, cadres intermédiaires, super-utilisateurs, champions, etc.) pour les aider à adopter des approches qui peuvent répondre aux besoins et aux attentes des membres de leurs équipes. Un leadership mobilisateur permet de construire un environnement où chaque employé se sent valorisé et soutenu dans le processus de transformation ; ce qui renforce l’engagement global.

Conclusion : Le développement organisationnel, levier stratégique de la transformation

Le développement organisationnel s’impose comme un levier fondamental dans les projets de transformation durable. En s’adaptant au niveau de maturité numérique, en abordant les résistances et en soutenant les dirigeants, le DO permet de personnaliser l’approche, renforçant ainsi l’agilité et la résilience organisationnelle. Plutôt que de se limiter à un processus standardisé, il aide à la mise en place d’une culture numérique qui tient compte des besoins et des spécificités de chaque entreprise. Ce n’est pas seulement un changement technologique, mais une évolution culturelle où l’organisation, dans toute sa diversité, avance de manière cohérente et durable vers son évolution.

Références

• Emerald (2023, January 10). Toward effective digital transformation: The role of organizational capabilities. Strategic Direction, 39(2), 39-42. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/SD-12-2022-0161/full/html
• HR Technologist. (2024, February 26). Digital transformation and organizational development. https://www.hrfuture.net/strategy-operations/hr-tech-digital-transformation/hr-digital-transformation-what-is-it-and-how-to-get-started/
• Lamarre, E., Chheda, S., Riba, M., Genest, V., & Nizam, A. (2023, July 31). The value of digital transformation. Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/07/the-value-of-digital-transformation
• Mangano, A. (2024, July 23). Digital transformation in business: Navigating organizational change. https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2024/07/23/embracing-digital-transformation-navigating-change-with-purpose-and-resilience/
• McKinsey & Company. (2023). The state of organizations 2023. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023
• Smith, T., Sniderman, B., & Kearns-Manolatos, D. (2022, August 31). How to lead digital transformation. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/strategy/how-to-lead-digital-transformation.html