Pour beaucoup d’entre elles, la réponse ne réside pas dans des stratégies promotionnelles classiques, mais dans une approche plus humaine et plus personnifiée, également appelée le storytelling.

Le storytelling en communication/marketing consiste à transmettre un message en racontant une histoire, plutôt qu’en énumérant des faits, afin de créer une connexion émotionnelle, de donner du sens et de rendre le message plus mémorable.

Raconter son histoire, ce n’est pas enjoliver la réalité ni transformer une entreprise collective en marque commerciale. C’est plutôt une manière de donner du sens, de mettre en lumière les parcours humains qui font vivre l’entreprise et de créer un lien émotionnel durable avec le public.

Le storytelling, un levier essentiel pour les entreprises collectives

Les entreprises collectives possèdent un avantage considérable, elles sont fondées sur des expériences réelles, portées par des personnes engagées et ancrées dans leur milieu. Chaque entreprise collective est née d’un besoin, mais surtout, d’une volonté collective de faire autrement.

Contrairement à des entreprises dites « traditionnelles », l’entreprise collective ne se résume pas à une offre de services. Elle est un projet collectif, souvent issu d’un manque ou d’une injustice perçue, et porté par des valeurs fortes, comme la solidarité, l’équité, la transparence, ou encore, la démocratie. Le storytelling permet de traduire ces valeurs abstraites en récits concrets, accessibles et humains.

Là où l’expérience prend le relais du discours

L’une des erreurs fréquentes, en marketing de contenu, est de s’en tenir à un discours très descriptif : mission, vision, services, structure, etc. Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne suffisent pas à créer un lien émotionnel avec le public.

Adopter une approche narrative implique un changement de perspective. Il ne s’agit plus seulement d’expliquer ce que fait l’entreprise collective, mais de le raconter :

• Le « pourquoi » elle existe
• Ce qui l’a motivée
• Ce qu’elle transforme concrètement dans la vie des individus

Plutôt que de détailler uniquement les services offerts par l’entreprise, celle-ci peut raconter son parcours à travers plusieurs angles, tels que :

• Comment elle est née face à des besoins mal comblés.
• Comment elle a volontairement choisi une approche différente des modèles existants.
• Ce qui ne se mesure pas toujours en chiffres : confiance, sécurité, sentiment d’appartenance.

Structurer une stratégie de storytelling cohérente

Le storytelling n’est pas une action ponctuelle, mais une démarche qui s’inscrit dans le temps. Pour être efficace, il doit s’appuyer sur une réflexion préalable :

• Quelles sont les valeurs fondamentales de mon entreprise ?
• Quels moments ont marqué son histoire ?
• Quels enjeux humains reviennent le plus souvent dans son parcours ?

À partir de cette trame, nous pouvons développer des contenus variés, adaptés à différents canaux, comme des articles sur un site Internet, des portraits de membres, des récits de projets, des publications sur les réseaux sociaux ou encore des infolettres.

Le marketing de contenu sous forme de storytelling fonctionne mieux quand il est pédagogique. Pour cela, on peut répondre aux vraies questions que les gens se posent :

• « À quoi ça sert une entreprise collective, aujourd’hui ? »
• « Qu’est-ce que ça change pour les travailleurs et/ou les usagers ? »
• « Quelles sont les limites de ce modèle d’entreprise ? »

Afin de répondre à ces questions, différents formats de contenus peuvent être envisagés :

• Des articles explicatifs
• Des capsules « idées reçues/réalité »
• Des comparaisons honnêtes (sans dénigrer)

Aussi, dans une entreprise collective, le récit ne peut pas être porté par une seule voix. Mettre à l’avant-plan les membres, leur parcours et leur quotidien permet de rendre le projet collectif tangible, incarné et crédible. Ce sont leurs mots, leurs expériences et leurs points de vue qui concrétisent les valeurs de l’économie sociale, bien plus qu’un discours institutionnel.

Concrètement, cela passe par la mise en place de contenus simples et récurrents, faciles à produire et reconnaissables dans le temps :

Exemple pour une coopérative (adaptable à toute entreprise d’économie sociale) :

• « Pourquoi je suis membre de la coop »
  • Un témoignage personnel qui éclaire les motivations, les attentes et le lien au projet collectif.
  • Un texte court et impactant pouvant être utilisé sur les médias sociaux, dans la rubrique actualité du site Internet ou encore dans une infolettre. (Le petit +: garder des témoignages de membres peut s’avérer très utile lorsqu’on cherche à mettre en lumière des preuves de réalisations, par exemple sous forme de retour d’expérience sur la page d’accueil du site Web de la coopérative !)

• « Mon rôle dans la coop, au quotidien. »
  • Un regard concret sur le travail réel, les responsabilités et la place de chacun dans l’organisation.
  • Accompagné d’une photo prise sur le lieu de travail.

L’une des forces de cette technique marketing est qu’une même histoire peut être déclinée sous plusieurs formes, à condition de rester cohérente et fidèle à l’identité de l’entreprise.

Trouver le juste équilibre entre émotion et crédibilité

Raconter des histoires ne signifie pas embellir la réalité ou masquer les défis. Au contraire, les entreprises collectives gagnent en crédibilité lorsqu’elles assument les obstacles rencontrés.

Le storytelling repose sur la sincérité, car il ne s’agit jamais d’inventer des résultats ou de promettre des miracles, mais de montrer comment et concrètement la coopération permet de faire avancer des projets et d’améliorer des situations réelles.

Cette approche renforce la confiance du public cible et distingue l’entreprise dans un environnement où les discours trop lisses suscitent parfois la méfiance.

En conclusion

Le marketing de contenu basé sur le storytelling offre aux entreprises collectives une occasion précieuse de montrer qui elles sont vraiment, en mettant de l’avant les personnes et les liens qui les font vivre.

Cette approche permet non seulement de se démarquer, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et de sensibiliser un public plus large aux valeurs de l’économie sociale.

Raconter son histoire autrement, c’est inviter le public à entrer dans le récit, à comprendre l’impact réel des entreprises collectives et, parfois, à choisir d’en faire partie.

Introduction

Le plan d’affaires est un outil important, permettant à tous types d’organisations de se positionner et de performer, tout en augmentant leur capacité à concrétiser leurs ambitions stratégiques.

Contexte

Dans le cas d’une entreprise en économie sociale, la finalité du plan d’affaires n’est pas exclusivement associée à la rentabilité financière et à la recherche de financement : il est d’abord un outil stratégique collectif, car il aligne la mission, la gouvernance et le modèle économique autour d’une même boussole.

Bien conçu, il devient un levier de mobilisation interne, un guide d’implantation opérationnelle et un cadre de dialogue crédible avec les partenaires. En répondant à des besoins non comblés par des entreprises privées ou des organismes publics, il doit viser l’optimisation des retombées sociales pour ses bénéficiaires. Le respect de l’environnement et des valeurs démocratiques de l’organisme fera également partie de l’évaluation de sa performance.

Particularités du plan d’affaires en lien avec une étude de marché pour un projet d’expansion

C’est à partir de la mission de l’organisme que sera définie la croissance, car on ne se basera pas sur un chiffre d’affaires à atteindre, mais sur une finalité orientée vers la transformation sociale attendue, qui visera à pérenniser les services et à en amplifier l’impact social.

Les choix stratégiques seront ainsi conditionnés par ces intentions et détermineront quels types de services développer, où les déployer et à quel rythme.

La proposition de valeur dépassera donc le simple produit ou service, en reposant sur la force de la collectivité de l’organisme, la mobilisation de ses membres et bénévoles, son ancrage territorial, ainsi que sa capacité à récolter des dons.

Étude de cas : Les Petits Frères

Les Petits Frères accompagnent des personnes du grand âge en situation d’isolement. Leur plan stratégique quinquennal prévoit d’augmenter et de diversifier leurs revenus autonomes, notamment par leur réseau de boutiques‑friperies.

Le présent mandat vise à rechercher des emplacements commerciaux et à évaluer, dans un nouveau plan d’affaires, si une expansion peut et doit être envisagée grâce à la duplication de son modèle montréalais existant (une boutique principale avec un centre de réception et de tri des marchandises, des espaces de bureaux pour les employés et bénévoles et deux boutiques satellites).

L’alternative à considérer reposera plutôt sur l’expansion de son réseau actuel de boutiques.

Le plan d’affaires comportera donc une question centrale :

• Comment développer un modèle de boutiques-friperies qui générera des revenus récurrents tout en respectant les valeurs, la capacité organisationnelle et la mission sociale de l’organisme ?

Il ne décrira donc pas seulement les boutiques de vêtements, mais un modèle intégré :

• des boutiques-friperies comme lieux de vente et de partage de la mission de l’organisme;
• d’une chaîne de valeurs basées sur la récupération de dons;
• le tout grâce à une forte mobilisation de bénévoles.

La proposition de valeur, basée sur le modèle d’affaires des Petits Frères, sera un intrant critique dans l’étude de marché à réaliser pour mesurer le potentiel de succès des nouveaux emplacements.

Nous ne limiterons pas l’étude de marché à seulement identifier les concurrents et à estimer le volume de ventes anticipées; la lecture du milieu de vie tentera d’établir le potentiel de dons et de bénévolat, la sensibilité des clients potentiels à l’achat responsable, l’accessibilité aux emplacements visés, les complémentarités aux offres déjà présentes et l’alignement avec les valeurs régionales (publiques et politiques).

Au-delà du plan d’affaires : Facteurs de succès du déploiement

Sachant que le modèle d’affaires des boutiques-friperies Les Petits Frères repose de manière importante sur la contribution de bénévoles, les critères pour l’expansion seront conditionnés par :

• La gouvernance de l’équipe en place et sa capacité organisationnelle d’accueillir 50 employés et bénévoles supplémentaires;
• L’accès facile aux donateurs pour la réception des dons;
• La superficie nécessaire à la gestion de l’inventaire;
• L’ancrage local dans des secteurs propices à l’économie circulaire.

Le plan d’affaires deviendra ainsi un outil d’arbitrage entre logique commerciale et logique sociale.

Cet exemple illustrera la cohérence entre la mission, le modèle d’affaires ainsi que les décisions immobilières et opérationnelles : la boutique‑centre jouant un rôle logistique et de qualité (tri, lavage, mise en marché), les satellites maximisant l’empreinte commerciale, et le tout s’opérant au rythme de la capacité organisationnelle et du milieu.

À l’aide d’indicateurs de performance doubles, il sera essentiel de mesurer les succès de l’organisme dans son expansion :

• La performance économique traditionnelle (ventes par pied carré, rotation de stock, coûts de collectes et de tris, seuil de rentabilité et flux de trésorerie;
• La performance sociale : proportion des dons valorisés, nombre de bénévoles actifs et heures de bénévolat reçues, accessibilité (heures d’ouverture et desserte de transport), retombées territoriales (emplois, partenariats, dons et subventions) et la satisfaction des membres et des usagers.

Conclusion

Le plan d’affaires, pour un organisme en économie sociale, est un document vivant qui évolue et qui fait ressortir, au fur et à mesure qu’il est déployé, la viabilité de la mission visée, en prenant compte de la gouvernance et des résultats obtenus.

L’exemple des boutiques-friperies Les Petits Frères montre qu’en se basant sur une proposition de valeur collective, en analysant finement le territoire et en assumant son modèle économique, on peut conjuguer rigueur et impact. Dans ces conditions, le plan d’affaires devient un moteur de transformation pour l’organisation, pour ses parties prenantes et pour le milieu qu’elle dessert.

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

Comme tout autre employeur, les entreprises collectives peuvent être sujettes à l’application du Code du travail [1], si un syndicat détient une accréditation pour représenter en tout ou en partie ses personnes salariées. Or, des modifications importantes y ont été apportées par un récent projet de loi provincial.

Le 23 octobre 2025, le gouvernement du Québec adoptait le projet de loi n^o 101, officiellement nommé la « Loi visant l’amélioration de certaines lois du travail » (ci-après « PL 101 »). Par l’adoption du PL 101, plusieurs dispositions du Code du travail concernant la procédure applicable en matière d’arbitrage de griefs ont été modifiées. Le PL 101 apporte des modifications à d’autres lois du travail, mais portons un regard spécifique sur celles concernant le Code du travail et la procédure d’arbitrage de griefs. La majorité de ces modifications au Code du travail sont entrées en vigueur le 28 octobre 2025, tandis que d’autres entreront en vigueur le 28 octobre 2026.

Résumé des modifications déjà en vigueur

Le PL 101 insère une série de nouvelles dispositions au Code du travail, soit les articles 100.0.0.0.1 et suivants.

Le nouvel article 100.0.1.1 du Code du travail oblige les parties à considérer le recours à la médiation pour tenter de régler leurs griefs avant de recourir à l’arbitrage. Cette obligation s’inscrit vraisemblablement dans une tendance plus large, qui se dessine déjà depuis plusieurs années, et qui a pour objectif de favoriser le recours aux modes de prévention et de règlement des différends. Si les parties choisissent effectivement de tenter une démarche de médiation, le médiateur ou la médiatrice ne pourra agir ensuite à titre d’arbitre de grief en cas d’échec des discussions de règlement du ou des griefs, à moins que les parties n’y consentent [2].

Un deuxième ajout d’importance prévu au nouvel article 100.3.1 du Code du travail concerne les règles de communication de la preuve aux autres parties et à l’arbitre avant l’audition, lesquelles incluent la production de pièces ou d’autres éléments de preuve et, à moins que des motifs valables ne justifient de taire leur identité, la liste des témoins qu’une partie entend convoquer de même que la liste de ceux dont elle entend présenter le témoignage par déclaration. Le délai de communication pourra varier selon ce qui a été convenu, le cas échéant, lors d’une conférence préparatoire préalable ou, à défaut, sera d’au moins trente (30) jours avant le début de l’audience d’arbitrage, à moins d’une « urgence ou qu’il n’en soit décidé autrement pour assurer la bonne administration de la justice ». Il est ainsi permis de croire, à titre d’exemple, qu’une preuve nouvelle obtenue après les délais pourra faire l’objet d’une autorisation de production exceptionnelle, si elle est par ailleurs pertinente au débat. Enfin, cette nouvelle exigence de communication aux autres parties entraîne également l’obligation de transmettre à l’arbitre la preuve de ladite communication. Par exemple, le courriel communiquant les pièces au procureur·e de l’autre partie doit lui-même être communiqué à l’arbitre afin de montrer que la communication a bel et bien été effectuée.

Résumé des modifications dès le 28 octobre 2026

L’ajout d’un nouveau délai de six (6) mois pour la nomination d’un arbitre de grief est sans doute l’ajout le plus important apporté par le PL 101.

Le nouvel article 100.0.0.0.1 du Code du travail obligera, dès son entrée en vigueur, la désignation d’un arbitre dans les six (6) mois suivant le dépôt d’un grief. Cette désignation devra être effectuée par la partie qui dépose le grief, qu’il s’agisse du syndicat ou, dans le cas d’un grief patronal, de l’employeur. À défaut de désigner un arbitre à l’intérieur de ce délai, par exemple, faute de collaboration adéquate entre les parties ou faute d’entente sur le choix de l’arbitre, la partie plaignante devra, dans les dix (10) jours suivant l’expiration du délai de six (6) mois, demander au ministre du Travail de procéder à sa nomination. À défaut de respecter ce délai, la partie ayant déposé le grief sera présumée s’en être désistée, une conséquence soulignant l’importance de ces nouveaux délais. Soulignons cependant que le Tribunal administratif du travail (TAT) aura compétence pour prolonger le délai ou relever une partie de son défaut en cas de non-respect de ces nouveaux délais, si un motif raisonnable permet d’expliquer le retard.

Un deuxième ajout important concerne la date ultime de tenue de l’audition en matière d’arbitrage de griefs. Sur ce point, le nouvel article 100.3.2 du Code du travail introduira un délai maximal d’un (1) an. Ainsi, l’audition du grief devra débuter au plus tard un (1) an après son dépôt, à moins que l’arbitre (d’office ou à la demande d’une des parties) « n’en décide autrement lorsqu’il juge que les circonstances et l’intérêt des parties le justifient. »

Conclusion

Par l’adoption du PL 101, le législateur introduit des changements importants à la procédure d’arbitrage de griefs dans les milieux de travail syndiqués, lesquels s’inscrivent dans une approche plus proactive visant à favoriser le règlement rapide des griefs, une plus grande transparence au niveau de la preuve et un climat de collaboration entre les parties impliquées. Nous vous invitons à consulter nos expert·es afin de vérifier votre conformité aux nouvelles exigences législatives applicables à cette procédure ou pour procéder à l’actualisation de vos pratiques.

Note : L’information contenue dans la présente chronique, bien qu’elle soit de nature juridique, ne saurait constituer un avis d’ordre juridique ou une opinion. L’information n’est fournie qu’à titre informatif.

• [1] RLRQ, c. C-27.
• [2] Id., art. 100.0.1.3.

La fin de l’année fiscale est une période charnière pour toute organisation. Pour les coopératives et les organismes à but non lucratif (OBNL), elle s’accompagne d’obligations fiscales, financières, administratives et de gouvernance qui exigent une préparation rigoureuse et structurée.

Une clôture bien planifiée permet non seulement d’assurer la conformité aux exigences légales, mais aussi de renforcer la transparence, de faciliter le travail des auditeurs et de préparer sereinement la prochaine année. Voici un tour d’horizon des actions essentielles à ne pas oublier, regroupées par grandes catégories.

1. Les obligations fiscales de fin d’année

Certaines démarches sont directement liées à la clôture de l’exercice fiscal et concernent principalement la paie, les relevés fiscaux et les déclarations obligatoires auprès des organismes gouvernementaux.

Actions clés – Paie et fiscalité

• Valider le rapport du régime de retraite
  • Comparer les données du régime de retraite avec les rapports du système de paie
  • Confirmer la concordance des cotisations de l’employeur et des employés
• Produire les relevés fiscaux
  • Préparer les relevés requis pour les employés (ex. : Relevé 1, T4, si applicable)
  • Vérifier l’exactitude des montants (salaires, avantages imposables, retenues)
• Compléter le Sommaire des relevés 1
  • Consolider l’ensemble des relevés produits
  • S’assurer de la cohérence avec les données de paie et les déclarations antérieures
• Compléter la déclaration des salaires à la CNESST
  • Déclarer la masse salariale assurable
  • Vérifier la concordance avec les registres de paie

Bon à savoir

Si votre organisation dispose d’un régime de retraite collectif, la validation de la concordance entre le rapport du régime et la paie est une étape incontournable. Toute divergence doit être corrigée avant la production des relevés fiscaux afin d’éviter des ajustements coûteux ou des retards.

2. Les obligations financières et administratives

Au-delà de la fiscalité, la fin de l’exercice financier implique un important travail comptable, de conformité et de reddition de comptes. C’est aussi un moment clé pour faire le point sur la performance de l’organisation et préparer les communications aux membres et partenaires.

Comptabilité et finances

• Comptabiliser les écritures de fin de période :
  • Amortissements
  • Frais payés d’avance
  • Revenus reportés
  • Revenus courus
• Préparer le tableau de suivi des revenus reportés
• Valider le montant de la réserve
• S’assurer que le budget est à jour :
  • Version destinée aux auditeurs
  • Version à présenter à l’assemblée générale annuelle (AGA)

Audit et fiscalité

• Préparer les documents à remettre à l’auditeur
• Préparer les documents fiscaux (si non pris en charge par l’auditeur), par exemple :
  • Formulaire T3010
• Préparer la déclaration de TPS/TVQ :
  • Formulaires de CTI/RTI
  • Formulaire FP-2066

Reddition de comptes et bailleurs de fonds

• S’assurer que toutes les redditions de comptes sont complétées
• Transmettre les documents financiers annuels aux bailleurs de fonds
• À la réception des projets d’états financiers :
  • Identifier clairement les montants affectés et non affectés selon les ententes

Données organisationnelles et stratégiques

• Recueillir le nombre de bénévoles et le total des heures effectuées
• Mettre à jour les statistiques organisationnelles :
  • Rapport annuel
  • Reddition de comptes
• Mettre à jour les réalisations du plan d’action (le cas échéant) :
  • Présentation au conseil d’administration
  • Présentation à l’AGA

Gouvernance et vie associative

• Préparer le rapport annuel
• En conseil d’administration, déterminer la date de l’AGA
• Préparer l’AGA :
  • Publication de l’avis
  • Envoi des invitations
• À la suite de l’AGA, mettre à jour le registre des entreprises

3. Quelques conseils pour une clôture réussie

Planifier en amont

Idéalement, la préparation de la fin d’année débute un à deux mois avant la date de clôture. Dressez une liste claire des actions à réaliser, identifiez les responsables et établissez un calendrier réaliste. Une bonne planification réduit le stress et les risques d’oubli.

Se coordonner avec l’auditeur

Votre auditeur a besoin de documents complets, cohérents et bien organisés. Anticipez ses demandes en préparant un dossier structuré : états de comptes, pièces justificatives, tableau des revenus reportés, budget à jour et liste des bénévoles.

Accorder du temps à la gouvernance

La fin de l’année est aussi un moment clé pour la gouvernance. La préparation de l’AGA, la mise à jour du registre des entreprises et la présentation du rapport annuel nécessitent des décisions en amont. Assurez-vous que le conseil d’administration se réunisse suffisamment tôt pour jouer pleinement son rôle.

Bien documenter les affectations et la réserve

Avant de finaliser les états financiers, veillez à distinguer clairement les fonds affectés et non affectés, conformément aux ententes avec les bailleurs de fonds. Profitez-en également pour valider que le niveau de la réserve est adéquat et conforme à la politique adoptée par l’organisation.

En conclusion

Une fin d’année bien préparée, c’est le reflet d’une organisation plus sereine, conforme à ses obligations et mieux outillée pour affronter la prochaine année. En structurant vos démarches et en mobilisant les bonnes personnes au bon moment, vous transformez une période exigeante en véritable levier de saine gestion et de confiance.