La reconnaissance au travail est une pratique simple, presque intuitive : remercier, féliciter, souligner un effort ou valoriser une contribution sont des comportements qui composent le quotidien du gestionnaire. La reconnaissance touche à la fois l’identité professionnelle, le besoin d’appartenance, la motivation, la performance et la santé psychologique. Toutefois, la reconnaissance, lorsqu’elle est planifiée ou qu’elle doit s’exprimer publiquement, soulève des craintes chez des gestionnaires. En effet, elle peut être perçue comme injuste, susciter de la jalousie, de la démobilisation et des conflits. Nous verrons dans cet article comment on peut faire de la reconnaissance une pratique de gestion relationnelle et équitable, capable de répondre aux besoins de sécurité psychologique des personnes employées, en restant en cohérence avec les objectifs de l’organisation.

Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ?

La reconnaissance peut être définie comme une attention personnelle transmise verbalement par des expressions d’approbation, d’appréciation ou de considération pour un travail bien fait (Stajkovic et Luthans, 2001).

Fall (2014) y voit l’estime et le soutien provenant du supérieur hiérarchique, les marques d’attention positives offertes aux subordonnés. Plus largement, reconnaître consiste à voir une personne, à considérer ce qu’elle fait, ce qu’elle est et ce qu’elle apporte à l’organisation. La personne employée ne souhaite pas seulement être rémunérée ou évaluée, elle souhaite sentir qu’elle fait partie d’un ensemble, qu’elle compte et qu’elle contribue réellement à une œuvre collective.

La dimension relationnelle et intuitive est essentielle. Dans une organisation, « on ne peut pas ne pas reconnaître ». La manière de saluer, d’écouter, de répondre, d’ignorer ou de valoriser transmet un message sur la valeur accordée à l’autre. La reconnaissance existe donc en permanence, explicitement ou implicitement. L’enjeu n’est donc pas de faire davantage, mais de faire mieux : de manière intentionnelle, appropriée, opportune et cohérente.

La reconnaissance en réponse à un besoin

La théorie de l’autodétermination soutient que la motivation autonome et le bien-être reposent sur la satisfaction de trois besoins psychologiques fondamentaux :

La reconnaissance peut nourrir ces trois besoins fondamentaux :

• Elle renforce la compétence lorsqu’elle désigne précisément une contribution réussie;
• Elle soutient l’autonomie lorsqu’elle valorise l’initiative et le jugement professionnel;
• Elle alimente l’affiliation lorsqu’elle souligne l’impact positif d’une contribution sur l’équipe, les clients ou l’organisation.

À l’inverse, une absence de reconnaissance, ou une reconnaissance perçue comme mécanique, inauthentique ou arbitraire, peut frustrer quant à ces besoins. Une personne dont les efforts demeurent invisibles peut douter de sa compétence, se sentir exclue du collectif ou perdre le sentiment d’avoir une prise sur son travail.

Un consensus ressort de notre recherche sur le sujet : la reconnaissance influence la motivation, la performance et la santé, notamment parce qu’elle donne du sens, favorise l’inclusion et contribue à réduire certains risques psychosociaux. La reconnaissance participe à la construction du sens au travail. Pour la personne, être reconnue, ce n’est pas seulement recevoir un compliment; c’est constater la valeur de ses actions, observer leur finalité utile, par la confirmation d’autrui.

La reconnaissance n’est pas une option : une faible reconnaissance constitue un facteur de risque psychosocial. Elle n’est donc pas seulement un outil de mobilisation ou de performance; elle relève aussi de la prévention en santé psychologique.

Les dangers d’une reconnaissance injuste

La reconnaissance comporte toutefois un risque : celui de générer un sentiment d’injustice. Lorsqu’une récompense, un avantage, ou un statut est accordé à une personne, les personnes qui l’observent évaluent spontanément la légitimité de cette reconnaissance. Si elle paraît arbitraire, exagérée, politique ou réservée à quelques favoris, elle peut miner la confiance. Le sentiment d’injustice peut entraîner des effets délétères : problèmes de santé, commérages, vengeance silencieuse, sabotage ou réjouissance face aux difficultés d’autrui.

La perception est déterminante : une reconnaissance peut être objectivement bien intentionnée, mais pourrait échouer si elle est perçue comme injuste. La justice organisationnelle devient alors une condition de réussite de toute pratique de reconnaissance. La justice organisationnelle est notamment caractérisée par :

• L’équité perçue entre ce que la personne donne et ce qu’elle reçoit;
• La clarté, la transparence, et la cohérence des critères utilisés pour la reconnaissance;
• La manière dont les décisions sont expliquées, communiquées et vécues dans la relation.

Les bonnes pratiques

Les travaux de Brun et Dugas (2003) demeurent une référence centrale. Ils distinguent plusieurs formes de reconnaissance :

• La reconnaissance existentielle, qui vise la personne elle-même;
• La reconnaissance de la pratique de travail, qui valorise la qualité du travail accompli;
• La reconnaissance des efforts, qui souligne l’énergie, la persévérance ou l’engagement;
• La reconnaissance des résultats, qui met en valeur les réalisations obtenues.

Cette typologie rappelle qu’il ne faut pas reconnaître uniquement les résultats visibles. Une organisation mature sait aussi reconnaître les contributions discrètes, la rigueur, l’entraide, l’apprentissage et la présence fiable.

La qualité de la reconnaissance dépend aussi de plusieurs critères[1] :

• Elle doit être réactive, c’est-à-dire formulée assez rapidement pour que la personne puisse la relier à l’émotion qu’elle a ressentie lorsque l’action a été accomplie.
• Elle doit être authentique et sincère, sans quoi elle devient une formule vide.
• Elle gagne à être personnalisée, adaptée à la personne et au contexte.
• Elle doit être spécifique : « merci pour ton excellent travail » a moins d’impact que « ton suivi rapide auprès du client a permis d’éviter une rupture de service ».
• La source doit être légitime, par sa proximité du travail réel.
• La reconnaissance doit demeurer ponctuelle.
• Elle doit être cohérente avec les valeurs organisationnelles.
• Elle doit être inclusive.

La reconnaissance de l’appartenance et de l’unicité d’une personne contribue à créer un climat inclusif, lequel favorise le bien-être. Bref, il ne suffit pas de reconnaître les personnes parce qu’elles se conforment aux attentes du groupe; il faut aussi reconnaître ce qui les rend distinctes, leur apport singulier, leur manière propre de contribuer.

La reconnaissance sociale peut être plus puissante que la reconnaissance monétaire. La recherche souligne le rôle déterminant de la reconnaissance provenant des supérieurs hiérarchiques et l’importance d’une reconnaissance fondée sur l’évaluation concrète de la performance à la tâche. Reconnaître avec impact suppose d’observer le travail réel et de formuler précisément ce qui a été bien fait.

Pour résumer

Reconnaître efficacement, c’est observer le travail réel, comprendre les besoins psychologiques des personnes, valoriser les contributions de manière juste et nourrir un climat de confiance.

La reconnaissance est un levier de :

• performance, parce qu’elle oriente les comportements souhaités;
• motivation, parce qu’elle soutient l’autonomie, la compétence et l’appartenance;
• santé, parce qu’elle protège contre l’invisibilité, l’isolement et la perte de sens.

Mais elle n’atteint ces objectifs que lorsqu’elle est portée par une perception de justice organisationnelle. À l’inverse, une reconnaissance mal ciblée, trop rare, impersonnelle ou perçue comme injuste peut devenir contre-productive.

Pour les gestionnaires, le défi consiste à développer une véritable compétence de reconnaissance : voir ce qui mérite d’être exprimé, choisir le bon moment, utiliser la bonne forme, expliquer la raison de la reconnaissance et préserver l’équité dans le collectif. La reconnaissance devient alors une pratique quotidienne, intégrée à la gestion, capable de soutenir à la fois la dignité des personnes et la performance de l’organisation.

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Références

• Stajkovic, Alexander D. and Luthans, Fred, Differential Effects of Incentive Motivators on Work Performance (2001). Management Department Faculty Publications. 166.
• Fall, A. (2014). Justice organisationnelle, reconnaissance au travail et motivation intrinsèque : résultats d’une étude empirique. Relations industrielles/Industrial Relations, 69(4), 709–731. Brun, Jean-Pierre et Dugas, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, Juin 2005, Gestion, 30(2) : 79-88
• Edward L. Deci et Richard M. Ryan (2002). Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press.
• Roche, A. (2024). Manque de sens au travail ? Un éclairage par la reconnaissance au travail. Management & Sciences Sociales, 36(1), 63-81.
• Grouille, R., et Leroy, D. (2021). Inclusion, reconnaissance et bien-être au travail : quelle articulation ? 21e Colloque international ISEOR en partenariat avec l’Academy of Management.
• Fall, A., et Ndao, A. (2024). Reconnaissance « sociale » au travail, motivation intrinsèque et performance des agents d’un hôpital public sénégalais. Gestion et management public, 12(1), 9-28.
• Austin, S. (2024). Risques psychosociaux au travail : état des connaissances scientifiques récentes pour favoriser leur prise en compte. Centre de recherche et d’innovation, CRHA.
• Bertholet, N., Gaudet, M.-C., et Robert, J. (2021). Le sentiment d’injustice en entreprise. Mardaga.

Sources

• [1] Brun, J.P., Biron, C., Martel, J. & Ivers, H. (2003). Évaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines (Rapport No. R-342). Montréal, Québec : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail.

Dans le cadre de la Semaine de la santé mentale, qui se tient du 4 au 10 mai sous le thème « Rassemblons-nous, Canada : Des liens plus forts pour une meilleure santé mentale », l’Association canadienne pour la santé mentale (ACSM) nous invite à réfléchir à l’importance des relations que nous entretenons avec les autres dans nos milieux de travail.

Que l’on soit une petite ou une grande organisation, favoriser des relations solides, inclusives et bienveillantes contribue directement au bien-être psychologique du personnel. Que les équipes se trouvent à distance ou en présentiel, il existe toujours des moyens concrets de créer et d’entretenir ces liens. L’important est de créer des occasions, adaptées au contexte de travail, qui permettent aux gens de se sentir soutenus, écoutés et connectés. Renforcer ces liens n’exige pas toujours de grands investissements, ce sont souvent des gestes simples, répétés régulièrement, qui font une réelle différence.

Des pistes d’action concrètes pour les organisations

1. Encourager une culture de bienveillance et de respect

Il s’agit ici de créer un environnement de travail où les interactions positives, l’écoute et l’entraide sont non seulement encouragées, mais aussi reconnues comme des éléments essentiels du fonctionnement d’un groupe de travail. Cela peut se traduire par le fait de valoriser les comportements respectueux et collaboratifs lors des rencontres d’équipe, ou encore de souligner les gestes d’entraide entre collègues. En mettant régulièrement en lumière ces attitudes, on renforce une culture de travail basée sur la confiance et la coopération. Ce type d’environnement favorise également un meilleur climat relationnel, réduit les tensions et contribue à un sentiment d’appartenance plus fort, peu importe le rôle ou le niveau hiérarchique des personnes.

Dans l’esprit du thème de la Semaine de la santé mentale 2026, cela met en valeur combien les interactions positives et les relations de confiance contribuent au bien-être collectif.

2. Promouvoir l’équilibre travail et vie personnelle

Tout d’abord, le simple fait d’encourager le personnel à prendre toute la durée de leurs pauses au quotidien, sans être sollicité ni interrompu par des tâches professionnelles, favorise une véritable coupure avec le travail. En effet, les pauses permettent de décrocher mentalement et de se recentrer pendant une journée de travail.

Le respect des périodes de repos à l’extérieur du travail est tout aussi crucial. Cela inclut notamment d’éviter les communications en dehors des heures de travail, de normaliser le fait de ne pas répondre immédiatement, et de valoriser les vacances réellement déconnectées.

Dans le contexte de cette Semaine de la santé mentale, ces pratiques rappellent également que le respect des temps de pause et de déconnexion favorise des liens plus sains et de meilleure qualité avec les autres qui nous entourent, tant au travail qu’en dehors.

3. Valoriser la reconnaissance

Valoriser la reconnaissance, c’est rendre visibles les contributions des personnes de manière authentique et régulière, en tenant compte de la diversité des personnalités de chacun. Certains sont à l’aise avec une reconnaissance publique, d’autres préfèrent un mot plus discret. Prendre le temps d’adapter la manière de reconnaître constitue déjà un geste inclusif et démontre que l’on perçoit réellement la personne derrière le travail.

Cette reconnaissance a aussi un effet relationnel puissant : elle crée un climat où les gens se sentent appréciés, ce qui favorise les interactions positives avec les autres.

4. Donner l’exemple au sommet

Les gestionnaires jouent un rôle clé en matière de santé mentale, car ils influencent directement la culture de leur équipe. En parlant ouvertement de bien-être psychologique, de gestion du stress et de l’importance de prendre soin de sa santé mentale, ils contribuent à normaliser ces éléments et à réduire la stigmatisation. Ils envoient ainsi un message clair : chacun peut vivre des moments difficiles et il est possible d’en parler.

Leurs actions au quotidien sont tout aussi importantes. Une écoute attentive, de l’empathie et des échanges authentiques favorisent un climat de confiance et de sécurité psychologique, où les gens se sentiront à l’aise de se confier et de chercher de l’aide.

À l’occasion de cette Semaine de la santé mentale 2026, ce rôle prend tout son sens. En renforçant les liens humains, les gestionnaires contribuent à créer un environnement où chacun se sent soutenu et moins seul face aux défis qui peuvent survenir.

Ensemble, créons des milieux de travail plus humains

À l’occasion de la Semaine de la santé mentale, chacun est invité à poser de petits gestes au quotidien pour nourrir des relations positives, car chaque attention compte et contribue au bien-être collectif : un sourire, une parole bienveillante ou une écoute attentive peuvent faire une réelle différence dans la journée d’une personne.

En misant sur des liens plus forts, les organisations contribuent non seulement au bien-être de leur personnel, mais aussi à la performance et à la résilience de leur organisation. En réalité, une organisation en santé commence par des personnes qui se sentent connectées, soutenues et comprises !

Sources

• Association canadienne pour la santé mentale, Semaine de la santé mentale de l’ACSM
• Pratiques RH, Les différentes tendances en matière de déconnexion
• Carrefour RH, L’écoute, un levier puissant pour bâtir des relations saines et durables.