Chronique rédigée par :

Le fonctionnement d’un conseil d’administration est soumis à différents facteurs dont on ne comprend pas toujours l’essence et l’origine. Par conséquent, travailler en équipe est un art qui impose une certaine concertation entre les administrateurs. La concertation est une pratique qui consiste à rechercher un accord ou une entente en vue d’une prise de décision ou d’un projet commun. Cet accord implique toutes les personnes concernées, qu’elles aient des intérêts convergents, complémentaires ou même divergents. En somme, la réussite d’une concertation est d’abord soumise à des facteurs d’influence qui sont propres aux individus qui en sont parties prenantes.

Tous ces administrateurs ont certes un intérêt en regard de la mission organisationnelle, du moins, ils en ont le devoir éthique. Toutefois, ils ont également des impératifs individuels face à leurs valeurs personnelles, à leurs personnalités respectives, mais également face aux balises induites par les organisations, les secteurs ou les territoires qu’ils représentent.

Si vous êtes actuellement ou que vous avez déjà été membre d’un CA d’entreprise à gouvernance collective, vous avez probablement eu l’occasion de constater que le maintien d’un bon climat de collaboration, lors des réunions, est un enjeu de première importance. Peut-être avez-vous même été témoin d’échanges musclés entre deux ou plusieurs administrateurs, obligeant parfois la présidence à ajourner la rencontre pour apaiser les esprits en ébullition.

Le cas échéant, vous vous êtes possiblement questionné sur votre intérêt à participer à ces rencontres pénibles, jusqu’à vous demander si vous n’alliez pas démissionner du CA et vous aviez sans doute raison de vous questionner ainsi. En effet, il peut être extrêmement déplaisant d’assister à des rencontres de CA tendues et certains individus peuvent être davantage affectés que d’autres, tout dépend de leur profil psychométrique et de leur tolérance à la discorde. Face à cette réalité, un administrateur constate inévitablement que le bon déroulement d’une rencontre du CA peut parfois s’avérer extrêmement complexe à maintenir.

Pour mieux comprendre comment s’opère la gouvernance collective d’une entreprise (OBNL ou COOP), permettons-nous de la diviser en trois grandes sphères ou catégories distinctes. Commençons par la sphère de la gouvernance légale, qui concerne plus particulièrement l’application des différentes lois qui influencent le fonctionnement des entreprises collectives et plus particulièrement leur gouvernance. On parle notamment des pratiques relatives à la constitution, la fusion, la dissolution de ses entreprises, mais on fait également référence à plusieurs documents et outils qui encadrent leur fonctionnement comme les règlements de régie interne ou encore les contrats de membre à titre d’exemples. Par ailleurs, plusieurs rôles, responsabilités et pouvoirs du CA sont également balisés par différentes lois comme c’est notamment le cas dans la loi sur les coopératives, par exemple. Cette sphère de gouvernance réfère aux deux premières fonctions d’un CA telles que définies par l’auteur Roméo Malenfant, Ph.D. dans son ouvrage intitulé « La gouvernance et le conseil d’administration » [1]. Ce sont les fonctions « morales » et « légales ». En somme, sachez que pour accompagner votre personne morale dans l’amélioration de cette sphère de gouvernance dite « légale », vous aurez nécessairement besoin des services d’un juriste, car ce type de service-conseil est qualifié d’acte réservé par le Barreau du Québec. Pour plus de détails sur les actes réservés, vous pouvez consulter les articles 128 à 129 du chapitre B1 de la Loi sur le Barreau [2].

La seconde sphère est celle de la gouvernance technique et elle concerne plus particulièrement les règles de bonne gouvernance du CA également nommées les bonnes pratiques. Dans son ouvrage ci-haut cité, Malenfant (2009) couvre de long en large l’ensemble du spectre de la gouvernance technique. On peut donc y trouver des références relatives aux 5 principes de gouvernance stratégique ainsi qu’aux 18 bonnes pratiques qui y sont associées. Il y est également question des différents comités de base et des politiques pouvant venir en appui au CA. Trois fonctions sont sous-jacentes à cette gouvernance technique. Celles-ci sont les fonctions « planification », « évaluation » et « représentation ». Cette sphère de la gouvernance collective a déjà fait l’objet d’une première chronique [3] plus tôt cette année en ce qui concerne la fonction évaluation.

Pour en revenir au thème principal de notre chronique, la troisième sphère, et la moins connue, est celle de la gouvernance comportementale. Ce volet de la gouvernance est directement lié à l’individu qui doit interagir avec d’autres individus pour mener à bien la mission collective de l’entreprise. On peut également la nommer « dynamique d’équipe » et elle fait référence à la théorie des petits groupes telle que définie par Yves St-Arnaud, Ph.D. dans son ouvrage « Les petits groupes, participation et animation » [4]. Ce type de gouvernance réfère au savoir-être (socle des valeurs), au savoir-agir ainsi qu’aux compétences comportementales de la coopération, qu’elles soient maîtrisées ou non par les administrateurs. Elle réfère en partie à la dernière fonction du CA définie par Malenfant et qu’il a nommée « Service d’un administrateur ». Il est ainsi question d’un engagement personnel à se mettre au service de la mission collective de l’entreprise en partageant les valeurs et la vision de celle-ci, en mettant à contribution son expertise personnelle, son réseau de contacts politiques/financiers et en défendant sa réputation. En outre, s’outiller pour une meilleure gouvernance collective signifie également d’intégrer des règles d’interaction ou de facilitation des échanges pour éviter les débats trop houleux ou les débordements induits par un choc de valeurs entre les dirigeants d’un CA.

Maintenant que la trinité des sphères de la gouvernance collective est établie, regardons de plus près les facteurs qui influencent la gouvernance comportementale et comment on peut outiller une équipe de dirigeants à améliorer sa dynamique. Comme précisé plus haut, cette 3^e sphère de la gouvernance concerne la façon d’être et d’agir des individus administrateurs siégeant au CA. Si on fait abstraction des postes d’officiers (présidence, vice-présidence, secrétariat et trésorerie) qui ont des rôles bien précis, on convient que tous ces administrateurs ont le même rôle et les mêmes responsabilités de base. Ils ont tous le même devoir d’engagement envers la mission de l’organisation pour laquelle ils ont été élus ou nommés.

Alors pourquoi retrouve-t-on aussi souvent de la discorde ou des désaccords autour des tables de CA d’entreprises collectives ?

Comment faire alors pour éviter les conflits et les dérapages non contrôlés lors des réunions ?

En conclusion, un conseil d’administration qui s’outille pour mieux baliser sa gouvernance comportementale est un CA où les administrateurs demeureront probablement plus longtemps en poste. Conséquemment, un CA composé d’administrateurs expérimentés est généralement mieux perçu par ses partenaires politiques et financiers ; ce qui facilite la pérennité de l’entreprise collective.

Si vous êtes intéressé par un diagnostic en gouvernance comportementale, sachez qu’il existe des aides financières pour soutenir votre démarche via l’accompagnement d’un conseiller spécialisé du Consortium.

[1] Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.

[2] https://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/document/lc/B-1/

[3] https://leconsortium.coop/evaluer-performance-et-fonctionnement-ca-plus-qu-une-question-de-principe/

[4] St-Arnaud, Yves (2008), Les petits groupes 3^e éd. Gaetan Morin éditeur, (2008).

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L’entreprise collective est souvent reconnue pour son enracinement local, ses retombées sociales et son engagement envers le bien commun. Mais on oublie parfois de parler d’un autre de ses atouts majeurs : sa capacité à faire émerger des leaders solides, engagés et profondément humains.

Dans un contexte organisationnel où la gouvernance est partagée, les ressources limitées et les décisions prises collectivement, le leadership devient une compétence stratégique essentielle. Il ne s’agit pas simplement de gérer, mais de rassembler, d’inspirer et de faire avancer une vision fondée sur des valeurs sociales.

Au Consortium, nous accompagnons chaque année des dizaines de gestionnaires et de directions d’entreprises collectives. Et ce que nous constatons, c’est que l’économie sociale agit comme un véritable terreau de leaders, où les compétences se développent dans l’action, la coopération et le sens du collectif.

Un leadership humain… et exigeant

Le leadership dans l’économie sociale se distingue par sa dimension humaine. Il repose sur la capacité à guider, influencer et mobiliser une équipe autour d’un but commun. Mais ce leadership prend forme dans un cadre bien particulier : une structure démocratique, souvent avec peu de ressources, où la mission sociale est plus importante que les résultats financiers.

Cela exige des compétences particulières… et un leadership bien ancré. Une capacité à convaincre et engager. Au Consortium, nous aimons parler d’un équilibre entre la tête, le cœur et le courage.

Tête : réfléchir et décider avec rigueur

Le rôle de la tête, c’est de planifier, d’analyser, de prendre des décisions fondées sur les faits. C’est savoir évaluer les risques, établir des priorités, expliquer ses choix. Sans cette rigueur, le leadership peut manquer de direction ou devenir trop réactif.

Cœur : incarner ses valeurs

Mais réfléchir ne suffit pas. Un bon leader agit aussi avec le cœur. Il fait preuve d’écoute, d’humilité et de cohérence. Il agit en accord avec ses valeurs et celles de l’organisation.

Concrètement, cela signifie :

• Se demander régulièrement : est-ce que mes actions reflètent les valeurs que je prône ?
• Prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, même dans un horaire chargé.
• Reconnaître les contributions de chacun, sans attendre un moment formel.

Comme le dit Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire en leadership de l’ENAP : le leadership, c’est créer une relation sincère qui pousse chacun à dépasser ses intérêts personnels pour avancer ensemble.

Courage : agir, même quand c’est difficile

Le courage, c’est agir même quand les décisions sont impopulaires. C’est tenir le cap en période d’incertitude, nommer les problèmes, oser faire autrement.

C’est aussi le courage d’innover, d’expérimenter, de mutualiser.

Je le sais pour l’avoir vécu. En près de 30 ans de gestion coopérative, j’ai dû prendre des décisions difficiles, parfois risquées. Mais c’est souvent dans ces moments-là que l’on découvre la force collective qui nous entoure. Et que l’on se découvre soi-même comme leader.

Le Consortium, un lieu d’apprentissage en leadership

Pour soutenir ce type de leadership, le Consortium met à contribution une équipe composée de gestionnaires d’expérience, de conseillers en développement organisationnel, en stratégie, en analyse d’affaires. Que ce soit pour des formations, du coaching, des conseils ponctuels ou même des mandats d’intérim, nous travaillons avec des leaders qui se sont développés dans l’écosystème — et qui le comprennent profondément.

Tant que nous ne nous engageons pas, le doute règne, la possibilité de se rétracter demeure et l’inefficacité prévaut toujours. Dès le moment où on s’engage pleinement, la providence se met également en marche. Tout ce que tu peux faire ou rêver de faire, tu peux l’entreprendre. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.
Débute maintenant.
– Johann Wolfgang Von Goethe

Nos experts accompagnent des leaders à chaque jour !

Chronique rédigée par :

La performance organisationnelle prend différentes formes. Qu’elle soit définie par la concrétisation des objectifs fixés, par l’efficience des processus en place, par des résultats financiers positifs ou par une maximisation des ressources, elle est omniprésente dans les discours des dirigeants.

On peut mesurer la performance selon différentes facettes, par exemple en évaluant la rentabilité de l’organisation, la productivité de son équipe, la qualité des services rendus et des produits proposés ou par le degré de satisfaction de sa clientèle. Dans tous les cas, les facteurs d’influence sont nombreux et les possibilités d’indicateurs de mesures de performance, infinies.

Il existe toutefois d’autres causes ou éléments affectant la performance qui peuvent facilement être sous-estimés ou même ignorés. C’est le cas pour la culture organisationnelle.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

La culture organisationnelle se définit par l’ensemble des valeurs et des croyances ainsi que des règles formelles ou informelles qui sont partagées par une majorité des membres de l’organisation. Elle se développe au fil du temps et est perpétuée par les individus qui la transmettent, des anciens vers les nouveaux.

En simple, la culture organisationnelle est la personnalité de l’organisation, celle qui détermine les comportements et les interactions des employés entre eux.

Regardons un peu plus en détail les éléments qui la composent :

• Valeurs :
  Les valeurs sont les principes fondamentaux qui représentent l’organisation, tant auprès de ses membres que de ses partenaires externes. Elles visent à définir l’image et la direction que prendra l’entreprise.
• Croyances :
  Les croyances partagées sont dites « apprises » peu à peu, lorsque les individus expérimentent les pratiques quotidiennes. Elles découlent des souvenirs, des symboles, des procédures, des événements marquants et de la routine en général. Elles peuvent être individuelles, mais dans un contexte de culture organisationnelle, elles sont partagées par la collectivité.
• Règles formelles et informelles :
  Les règles formelles sont représentées par l’ensemble des structures et des systèmes officiels, intégrés dans l’organisation. Les politiques et procédures mises en place en sont un bel exemple. Les règles formelles découlent également de la structure organisationnelle et du type de hiérarchie implantée.

Les règles informelles, quant à elles, se rapportent davantage aux normes non définies officiellement. Elles se retrouvent, par exemple, dans les pratiques lorsqu’il est question du style de traitement des individus ou d’équité et même dans la confiance et l’autonomie octroyée aux employés. Le type d’aménagement des espaces de travail exerce également une influence. Les règles informelles définissent ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.

Comment la culture affecte-t-elle la performance?

La culture détermine l’expérience client, mais surtout l’expérience-employé. Comme les employés et leurs équipes sont des facteurs décisifs dans la performance organisationnelle, leur bien-être l’est également.

• Conservation des talents : Une culture riche et positive aidera les organisations à attirer des employés qualifiés, mais également à les conserver. Quand une organisation arrive à maintenir en poste ses meilleurs talents, elle limite grandement les pertes de savoir et les bris de continuité dans la réalisation de ses activités. Le tout, en évitant les coûts astronomiques associés au remplacement des effectifs sortants.
• Sentiment d’appartenance fort : Quand les valeurs et les croyances d’une organisation rejoignent sur le plan personnel un individu, ce dernier développera un sentiment d’appartenance fort envers son entreprise. Cela se traduit par un attachement profond et le développement d’un sens de loyauté. Ces employés deviendront naturellement ambassadeurs de l’organisation et seront engagés dans leur travail.
• Mobilisation des employés : Une culture positive et rassembleuse, faisant la promotion d’objectifs à intérêts collectifs, aidera à garder les troupes mobilisées. La mobilisation des employés se traduit généralement par un besoin de contribuer au succès de l’entreprise et par une fierté dans la réalisation des tâches.
• Apprentissage et adaptation: Une culture axée sur l’apprentissage et l’adaptation est avantageuse dans le marché actuel où les changements sont rapides et nombreux. Quand une organisation est fixée dans le temps et n’est pas prête à changer ses couleurs pour faire face à la nouveauté, elle court de grands risques. Ce type de culture aidera l’entreprise à adapter ses techniques et à réaligner ses processus pour atteindre ses résultats.

7 actions concrètes pour construire une culture positive d’entreprise

1. Restez fidèle à vos valeurs : assurez-vous de rester aligné sur vos valeurs lors de vos prises de décisions. Rappelez-les régulièrement, martelez-les aussi souvent que possible!
2. Revenez à l’essentiel : rappelez régulièrement la raison d’être de votre organisation, son histoire et sa mission. Votre organisation répond à un besoin. Ces actions aideront les employés à donner un sens à leur travail, ce qui est grandement important pour eux.
3. Valorisez vos équipes : les employés ont besoin de savoir que leur travail est apprécié et que leur contribution est remarquée. La réussite d’une organisation dépend du travail de tous et il est important de le reconnaître et de le souligner régulièrement.
4. Encouragez la collaboration entre les paires : la compétition et le favoritisme nuisent à la cohésion d’équipe et à la collaboration. Une organisation où le succès de l’un est le succès de l’autre encourage l’harmonie, améliore la performance des équipes et le partage du savoir.
5. Faites place à l’innovation et au développement : encouragez les employés à démontrer leur créativité et à soumettre des idées novatrices. N’hésitez pas à vous remettre en question et à mettre à jour vos pratiques. Investissez dans le développement des compétences de vos employés.
6. Priorisez le bien-être mental des employés : une organisation qui accorde de l’importance aux employés et à leur bien-être est une organisation pour laquelle les meilleurs talents voudront travailler et s’investir dans le temps. Vérifiez régulièrement le climat de travail et adressez les conflits rapidement.
7. Propulsez les employés vers la réussite : communiquez clairement vos attentes et vos objectifs. Donnez-leur les conditions et les outils nécessaires à la réalisation de leur travail. Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun.

Quel rôle occupent les dirigeants dans la culture organisationnelle?

Bien que la culture organisationnelle soit dépendante de multiples facteurs et intervenants, les dirigeants y occupent un rôle clé et y exercent une grande influence.

En effet, ils font partie de l’ensemble des décisions prises par l’organisation concernant ses orientations et ses objectifs et se doivent de personnifier et de représenter les valeurs organisationnelles avec fierté.

Les dirigeants donnent le ton à l’équipe en ce qui a trait aux orientations, mais déterminent également les comportements et pratiques dites acceptables ou tolérés.

Ils peuvent donc facilement contribuer à l’établissement d’une culture organisationnelle positive visant une collaboration efficace et harmonieuse vers l’atteinte des objectifs organisationnels, mais peuvent tout autant nuire et instaurer une culture négative qui nuira ensuite à la performance de l’entreprise.

En conclusion

La culture organisationnelle est difficilement visible ou quantifiable comme peuvent l’être habituellement les indicateurs de performance. Toutefois, elle joue un rôle crucial dans l’atteinte des objectifs d’une organisation et ne doit surtout pas être ignorée. Elle façonne la vie quotidienne des employés et de leurs équipes en plus d’influencer les relations avec les partenaires et les clients.

Ce sera donc à vous, ou à vos dirigeants, de déterminer si elle servira de levier à l’atteinte de votre performance organisationnelle ou d’obstacle.

Sources et références

1. Harvard Professional & Executive Development. Why workplace culture matters. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://professional.dce.harvard.edu/blog/why-workplace-culture-matters/ (Consulté le 10 janvier 2025)
2. Glossaire : Culture organisationnelle. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/culture-organisationnelle (Consulté le 10 janvier 2025)
3. Pratiques RH, Culture organisationnelle et comportements des salariés : Revue de littérature empirique. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ijafame.org/index.php/ijafame/article/view/1126/1055 (Consulté le 10 janvier 2025)
4. BAZIN, Y. Les croyances dans les organisations. (2013). [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://shs.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2013-48-page-73?lang=fr&tab=resume (Consulté le 10 janvier 2025)
5. CARREFOUR RH. Mettre en avant les employés pour une culture d’entreprise épanouie. [En ligne]. https://carrefourrh.org/ressources/pme/2024/11/yrh-mettre-en-avant-employes (Consulté le 10 janvier 2025)
6. HEC Montréal Gestion. La mobilisation des employés : est-ce votre responsabilité? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.revuegestion.ca/la-mobilisation-des-employes-est-ce-votre-responsabilite (Consulté le 13 janvier 2025)