Planifier moins pour exécuter mieux : la stratégie comme capacité collective

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

Démystifier le développement organisationnel : un levier de transformation essentiel pour les entreprises

Le développement organisationnel (DO) est un terme qui peut sembler abstrait pour de nombreuses personnes en entreprise. Pourtant, il représente un ensemble d’interventions concrètes et stratégiques qui peuvent aider les organisations à se transformer, à s’adapter et à prospérer dans un environnement en constante évolution. Alors, en quoi consiste réellement le DO, et pourquoi est-il si crucial pour la réussite des entreprises modernes ?

Comprendre le développement organisationnel

Le développement organisationnel est une démarche structurée visant à améliorer le fonctionnement global d’une organisation en agissant sur ses processus internes, sa culture, et surtout, sur ses ressources humaines. Le but étant d’assurer une transformation durable, où le changement n’est pas seulement imposé, mais intégré de manière harmonieuse au quotidien des employés. Il s’agit d’un processus continu d’amélioration qui peut inclure la réorganisation des équipes, l’adoption de nouvelles technologies ou encore la mise en place de nouvelles pratiques managériales.

Le DO se distingue par son approche humaine dans des enjeux organisationnels, induisant sa capacité à offrir des solutions sur mesure, en fonction des besoins spécifiques de chaque organisation. Autrement dit, il ne s’agit pas de suivre des recettes toutes faites, mais d’analyser, de diagnostiquer et de proposer des actions qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en prenant en compte les dynamiques humaines.

Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de développement organisationnel ?

Dans de nombreux cas, les entreprises rencontrent des problématiques qui peuvent nuire à leur performance et à leur croissance générale. Les professionnels du développement organisationnel apportent des solutions pour résoudre ces enjeux actuels, tout en renforçant la capacité de l’entreprise à s’adapter aux futurs défis. Voici quelques exemples concrets où le DO peut apporter une valeur ajoutée :

1. Baisse de l’engagement des employés

Un désengagement des employés se traduit souvent par une baisse de productivité, un taux de rotation élevé et une augmentation des conflits internes. Le DO intervient en analysant les dynamiques internes pour identifier les causes profondes du désengagement. Il propose ensuite des solutions comme des politiques de reconnaissance, la mise en place de programmes de développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail, favorisant ainsi une rétention plus forte des talents et un climat de travail plus sain.

2. Résistance au changement

Face à une transformation, qu’elle soit numérique ou organisationnelle, la résistance au changement est fréquente. Elle peut ralentir, voire bloquer l’implémentation de nouvelles stratégies. Le DO permet de gérer cette résistance en accompagnant les employés tout au long du processus de changement, en renforçant la communication et en offrant des formations adaptées pour aider chacun à s’approprier les nouvelles méthodes.

3. Processus internes inefficaces

Des processus mal définis ou obsolètes peuvent avoir un impact direct sur la performance de l’entreprise. Le développement organisationnel intervient ici en réalisant une cartographie des processus existants et en identifiant les points à améliorer pour gagner en efficacité. Cela peut inclure l’automatisation de certaines tâches, la réorganisation des équipes ou encore la simplification des procédures.

4. Problème de collaboration interdépartemental

Le travail en silo est un problème récurrent dans de nombreuses entreprises. Il freine l’innovation, nuit à la productivité et entraîne des problèmes de communication. Le DO propose des solutions pour briser ces barrières, favoriser la collaboration et améliorer la circulation de l’information entre les différents départements.

5. Difficulté à attirer et retenir les talents

Un environnement de travail qui ne met pas en avant le développement des compétences ou qui n’offre pas de perspectives d’évolution peut rapidement décourager les talents. Le DO aide à créer une culture d’entreprise attractive, en proposant des plans de développement de carrière personnalisés et en valorisant le potentiel de chaque employé.

Comment intervient un expert en développement organisationnel ?

L’un des grands atouts d’un expert en DO est sa capacité d’analyser les problématiques internes de l’entreprise de manière systémique. Cela permet de poser un diagnostic clair et d’identifier les leviers d’amélioration.

L’intervention commence généralement par un audit de l’organisation, qui permet de comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise. Une fois cette étape terminée, le consultant en DO élabore des recommandations précises et sur mesure. Celles-ci peuvent toucher, à la fois, la révision des processus internes, l’accompagnement des équipes dans la gestion du changement, le renforcement de la culture d’entreprise, etc.

Le rôle du DO est également de s’assurer que les changements mis en place ne soient pas seulement temporaires, mais bien durables. Cela passe par un suivi régulier des actions entreprises et par un ajustement en fonction des résultats observés. Il s’agit d’un processus itératif où l’entreprise évolue de manière continue et fluide.

Pourquoi le développement organisationnel est-il indispensable aujourd’hui ?

Dans un contexte économique de changements constants, les entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent, notamment, en opérant des transformations numériques importantes. Le développement organisationnel permet aux organisations de se préparer aux changements à venir, tout en s’assurant que leur structure interne reste solide et que leurs équipes sont prêtes à relever les défis.

En plaçant l’humain au cœur des transformations, le DO ne se contente pas d’améliorer les performances ; il aide à créer des environnements de travail plus épanouissants, plus collaboratifs et plus résilients. Cela devient une condition sine qua non pour rester compétitif dans un monde en constante mutation.

Prochains sujets à explorer

Dans de futurs articles, nous aborderons des thématiques clés liées au développement organisationnel, telles que :

• La gestion du changement et comment faciliter la transition pour vos équipes.
• L’importance de la culture d’entreprise dans la performance organisationnelle.
• Les méthodes pour renforcer la collaboration entre départements.
• Comment le DO peut soutenir les initiatives de transformation numérique ?
• L’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise avec les aspirations des employés.

Références

1. 1. Carrefour RH. Cinq tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2017/03/cinq-tendances-fortes-en-developpement-organisatio [Consulté le 21 octobre 2024].
   2. McKinsey & Company. The State of Organizations 2023. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 [Consulté le 21 octobre 2024].
   3. Harvard Business Review. What is Organizational Development? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://hbr.org/2015/12/what-is-organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   4. Maryville University. Organizational Development Guide. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://online.maryville.edu/online-masters-degrees/management-and-leadership/resources/organizational-development-guide/ [Consulté le 21 octobre 2024].
   5. IBM. Organizational Development. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ibm.com/fr-fr/topics/organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   6. Talsom. 5 tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.talsom.com/insights/5-tendances-fortes-en-developpement-organisationnel/ [Consulté le 21 octobre 2024].