Dans l’économie sociale, un paradoxe persiste. Certaines organisations, profondément engagées, porteuses de projets à fort impact, demeurent encore trop souvent dans l’ombre. Non pas parce que leurs actions manquent de pertinence, mais parce que leur visibilité ne reflète pas toujours l’ampleur de leur contribution.

Dans un contexte où l’attention est limitée et où la concurrence pour mobiliser des ressources bien réelles, ne pas communiquer, ou le faire de manière ponctuelle et peu structurée revient à se priver d’un levier essentiel. Aujourd’hui, les communications ne sont plus un simple outil de diffusion : elles occupent une place centrale dans la capacité d’une organisation à se développer, à mobiliser et à remplir sa mission.

Elles représentent le lien direct entre ce que fait l’organisation et ce que le monde en comprend. Sans ce lien, même les meilleures initiatives risquent de demeurer invisibles.

Une mission forte… mais qui doit se faire entendre

Les entreprises collectives ont en commun une mission porteuse de sens. Elles visent à générer des retombées positives sur le plan social ou encore culturel, par exemple, tout en assurant leur pérennité économique. Cette dualité constitue leur force, mais aussi un défi communicationnel important.

Une mission n’a d’impact réel que si elle est comprise, partagée et portée par d’autres. Pour mobiliser des membres, convaincre des partenaires, obtenir du financement ou attirer des talents, il est nécessaire de rendre cette mission visible, accessible et inspirante.

Communiquer permet de traduire des actions en récits, de transformer des réalisations en démonstrations d’impact, et d’ancrer l’organisation dans un écosystème relationnel dynamique. C’est également ce qui permet de créer un sentiment d’appartenance et d’engagement durable auprès des différentes parties prenantes.

Sans une stratégie de communication claire et constante, les initiatives les plus pertinentes risquent de ne pas atteindre leur plein potentiel. Or, une initiative invisible ne peut générer l’impact qu’elle mérite.

Créer de la valeur de manière concrète

Les communications sont encore trop souvent perçues comme une dépense secondaire. Pourtant, lorsqu’elles sont alignées avec les objectifs stratégiques, elles deviennent un puissant levier de création de valeur.

Les communications jouent un rôle déterminant dans la construction de la réputation. Une image cohérente et constante, en phase avec les valeurs de l’organisation, permet d’établir un climat de confiance. Cette confiance devient ensuite un accélérateur pour attirer des partenaires, développer des collaborations et consolider sa place dans l’écosystème.

Elles contribuent également à la mobilisation, tant à l’interne qu’à l’externe. Une communication bien maîtrisée aide à aligner les équipes autour d’une vision commune, à renforcer la cohésion et à valoriser les contributions individuelles. À l’externe, elle permet de maintenir un lien actif avec les membres, les bénévoles et les communautés, en favorisant leur engagement à long terme.

Enfin, les communications soutiennent directement l’efficacité opérationnelle. Lorsque l’information circule de manière claire et structurée, les équipes gagnent en efficacité, les décisions sont prises plus rapidement et les risques d’erreur diminuent. À l’inverse, un déficit de communication entraîne souvent des incompréhensions, des doublons et une perte de temps significative.

Les principaux leviers de valeur des communications

Les communications contribuent à la performance organisationnelle de plusieurs façons concrètes :

• Développer une image et une réputation cohérentes
• Attirer des partenaires et des collaborateurs stratégiques
• Mobiliser les équipes, les membres et les communautés
• Améliorer la circulation de l’information et la prise de décision
• Réduire les inefficacités opérationnelles et les erreurs
• Soutenir le recrutement et la rétention des talents
• Créer un sentiment d’appartenance durable
• Accroître la visibilité et le rayonnement de l’organisation

Ces leviers illustrent que les communications ne sont pas seulement utiles : elles sont structurantes.

Réduire les communications : un choix contre-productif

Dans les périodes de contraintes budgétaires, les communications sont souvent parmi les premières fonctions visées par des compressions. Pourtant, cette approche est rarement gagnante à moyen terme.

Réduire ses efforts de communication entraîne généralement une baisse de visibilité, ce qui affecte directement la capacité de l’organisation à attirer des partenaires, à mobiliser ses publics et à sécuriser du financement. La crédibilité peut également en souffrir, en donnant l’impression d’une organisation moins active ou moins structurée.

De plus, les effets se font sentir à l’interne. Une communication affaiblie peut nuire à la mobilisation des équipes, compliquer le recrutement et fragiliser la cohésion organisationnelle. Ces impacts, bien que parfois moins visibles à court terme, génèrent des coûts indirects importants.

À l’inverse, maintenir des communications structurées permet de soutenir la stabilité, d’entretenir les relations et de saisir les opportunités au moment opportun. Il s’agit donc d’un investissement stratégique, et non d’une dépense accessoire.

Un levier mesurable et pilotable

Les communications ont l’avantage d’être mesurables. Elles peuvent être suivies à l’aide d’indicateurs de performance qui permettent d’évaluer leur efficacité et d’ajuster les stratégies.

Le suivi de données, comme l’engagement sur les réseaux sociaux, les taux de clics dans les infolettres, le trafic Web ou encore les conversions permettent de mieux comprendre les comportements des publics et d’optimiser les actions mises en place.

Cette capacité à mesurer les résultats permet d’inscrire les communications dans une logique d’amélioration continue. Elles ne reposent plus uniquement sur l’intuition, mais sur des données concrètes qui appuient la prise de décision.

Structurer pour maximiser l’impact

La mise en place d’une communication structurée représente un facteur clé de succès. Qu’elle soit internalisée ou confiée à des partenaires externes, cette expertise permet d’assurer la cohérence des messages, de planifier les actions et de maintenir une présence constante.

Une approche structurée évite les communications improvisées, souvent moins efficaces, et permet d’aligner les efforts avec les priorités stratégiques de l’organisation. Elle favorise également une meilleure coordination entre les différents canaux et intervenants.

Au fil du temps, cette cohérence contribue à renforcer l’identité de l’organisation et à consolider sa position.

Communiquer, c’est accomplir sa mission

Dans une entreprise collective, la mission est le socle de toutes les actions. Mais sans communication, elle demeure une intention, aussi noble soit-elle.

Communiquer, c’est transformer cette intention en impact tangible. C’est faire passer une idée du stade de projet à celui de mouvement, donner de l’ampleur à une initiative et permettre à une organisation de jouer pleinement son rôle.

Les communications permettent non seulement de faire connaître ce qui est fait, mais aussi de donner envie d’y prendre part. Elles créent des liens, suscitent l’engagement et amplifient la portée des actions.

En définitive, elles ne sont pas accessoires. Elles constituent un levier stratégique essentiel qui permet aux entreprises collectives de maximiser leur impact, de renforcer leur performance et de contribuer plus efficacement aux transformations dont la société a besoin.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure: lleo@ressources.coop.

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque :le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager. En quelques mots simples, cela revient à connaître le niveau d’impact – les conséquences pour les personnes par suite de la décision – et le niveau d’influence qu’auront les personnes sur le projet, le poids décisionnel. Par exemple, on peut penser à tort que les employé·es qui utiliseront un nouvel outil de travail auront à vivre un impact très fort (changement d’habitudes, formation avec une courbe d’apprentissage, perte de confiance en eux, difficultés multiples), mais n’ont pas d’influence sur la décision. Si l’on pense dans cette logique, le fait d’imposer un nouvel outil de travail peut mener à une forme de rébellion et on gardera l’ancien outil. Pourquoi ? Tout simplement parce que les employé·es ne comprennent pas la légitimité de la décision; de plus, s’ils perçoivent que leurs besoins n’ont pas été écoutés, ils ne voudront pas s’engager à changer. La clé à ces situations réside donc dans la compréhension des besoins de l’humain.

Comprendre l’humain, c’est préparer l’avenir

Sans entrer dans un cours de psychologie avancée, il faut savoir que l’humain a différents besoins, mais il y en a cinq qui viendront vous outiller : être informé, écouté, rassuré, soutenu et impliqué. Plus précisément :

Informer

Cela revient à dire qu’il vous faut préparer votre argumentaire pour vendre votre idée et la rendre légitime aux yeux de vos collaborateurs pour ensuite les informer de la situation. Évidemment, on tente de le faire avant que la décision soit prise; en d’autres mots, il faut éviter d’imposer.

Écouter

Il faut vérifier la compréhension des gens sur l’objectif, les conséquences et les étapes à venir. Il faut aussi accepter les commentaires et les critiques. Démontrer de l’écoute réelle vous permettra peut-être même de considérer des aspects nouveaux qui faciliteront le changement.

Rassurer

Les gens peuvent avoir différentes craintes (perte d’emploi, longue courbe d’apprentissage, perte ou modification aux services reçus, etc.) et vous devez clairement expliquer en quoi le changement mènera à du positif et comment vous ou l’organisation êtes là pour les soutenir.

Soutenir

Selon la ou les personnes à qui s’adresse la décision (administrateurs, membres, usagers, employés), le soutien prendra différentes formes. Il faudra vous montrer disponible pour offrir un soutien personnalisé. Cela peut prendre la forme d’un délai pour apporter le changement, d’une formation, d’une rencontre individuelle, etc.

Impliquer

Faites participer les gens à votre décision; pas seulement leur demander de choisir entre A et B. Est-ce qu’un comité avec des personnes impactées peut être mis en place? Est-ce que des séances de démonstrations avec rétroactions sont possibles ? Bref, selon le changement, les groupes d’intérêts doivent percevoir que vous leur accordez un certain poids dans les étapes du changement à venir; que leur opinion compte.

En adaptant votre approche en vous basant sur les besoins de vos groupes d’intérêts, vous augmenterez vos chances de succès, ce qu’on appelle l’adhésion au changement.

L’adhésion au changement en résumé

En résumé, la volonté de participer et de soutenir le changement vient d’une appropriation personnelle au projet. Les groupes d’intérêts doivent comprendre ce qu’ils y gagnent, ce que sont leurs facteurs de motivation personnelle et ce qui motive l’organisation.

C’est pourquoi il est important de parler tôt dans le processus du projet de changement et de préciser les impacts qu’il aura sur les destinataires. En informant rapidement les groupes d’intérêts des nouvelles conditions qui découleront du changement et des impacts directs qu’il aura, vous contribuerez rapidement à rassurer les personnes touchées. En même temps, il est important d’écouter. Les personnes liées aux changements auront des craintes et c’est légitime. Ne pas en tenir compte reviendrait à jouer à l’autruche ou ne servirait qu’à reporter et amplifier les problématiques soulevées. Le destinataire du changement est inquiet pour lui, l’organisation, les membres, etc. En abordant tôt les enjeux, le processus d’acceptation du changement en sera facilité.

Il faut expliquer le pourquoi du changement et les résultats attendus de celui-ci. Ne parler que des avantages en omettant volontairement de discuter de ce qui sera plus difficile peut amener de la méfiance et une crainte chez les parties prenantes. Donner également la parole à d’autres acteurs crédibles du processus permet de montrer une unité dans le choix décisionnel.

Pour conclure

Les conseils prodigués dans cette chronique peuvent s’appliquer dans toutes les sphères décisionnelles de votre organisation (décision d’affaires, amélioration interne des processus, changement de politiques, etc.). Cependant, il faut les adapter en fonction de l’urgence de la décision; si la survie de l’organisation en dépend, il se peut que certaines étapes de la communication soient escamotées, mais il sera quand même possible de rattraper le coup. Comme le dit l’adage : c’est en parlant qu’on se comprend.

Dans les entreprises collectives, la mobilisation des équipes est bien plus qu’un enjeu de performance : c’est un pilier structurant de la coopération, un moteur d’innovation et un vecteur essentiel de fidélisation. Aussi utile que l’huile d’olive pour la cuisine, parce qu’elle revient dans toutes les recettes, qu’il s’agisse d’améliorer le climat de travail, de renforcer l’engagement ou de soutenir la productivité. Cependant, derrière ce concept parfois galvaudé se cache une question fondamentale : qu’est-ce qui mobilise réellement les personnes qui composent nos organisations ?

Alors que certains experts élaborent des modèles complexes, l’expérience sur le terrain démontre qu’il faut revenir à l’essentiel. La mobilisation repose d’abord sur trois éléments fondamentaux : un objectif commun, une utilité perçue, et un cadre de valeurs cohérentes. Ces piliers résonnent naturellement dans les entreprises coopératives, où le leadership collaboratif occupe une place centrale.

1. Donner du sens : la base du leadership collaboratif

Mobiliser, c’est avant tout donner du sens. Le sens, ce n’est pas ce que l’on fait, mais pourquoi on le fait. Un ingénieur qui travaille sur une fusée ne se lève pas chaque matin pour assembler des pièces mécaniques : il se lève parce qu’il contribue à un projet qui transporte l’humanité plus loin, vers la Lune, Mars ou ailleurs.

Dans un cadre coopératif, cette dimension du sens est encore plus forte, car la mission dépasse largement la performance financière. Les équipes veulent savoir :

• Pourquoi travaillons‑nous ensemble ?
• Quelle est la finalité de nos actions ?
• Quelle est ma contribution réelle dans cette mission collective ?

Le leadership collaboratif consiste donc à :

• Rendre les objectifs visibles et compréhensibles,
• Simplifier ce qui est complexe,
• Incarner personnellement le sens de la mission,
• Créer des espaces d’échanges réguliers où l’on explique, questionne, clarifie.

Cette capacité à nourrir le sens est souvent ce qui différencie les organisations performantes de celles qui stagnent.

2. Les valeurs coopératives comme levier de mobilisation

Les entreprises collectives possèdent un avantage distinctif : leurs valeurs intrinsèques sont déjà profondément mobilisatrices. Participation, solidarité, démocratie, équité, transparence… ces valeurs attirent, fédèrent et fidélisent.

Lorsque les personnes se reconnaissent dans ces valeurs :

• Elles s’engagent plus naturellement,
• Elles manifestent une fierté réelle à apporter une contribution,
• Elles développent un sentiment d’appartenance durable.

Mais pour que ces valeurs mobilisent réellement, elles doivent être incarnées, pas affichées.

Un leader collaboratif devient alors un gardien du sens et de la cohérence : il crée des espaces où les valeurs deviennent des comportements, où les décisions reflètent la mission, et où chaque personne se sent partie prenante.

3. Transformer la vision en action : la puissance des OKR

Une fois que la vision est claire, il faut la traduire en actions concrètes. C’est là qu’intervient la méthode OKR (Objectives and Key Results), désormais largement adoptée dans des organisations modernes et innovantes.

Selon les travaux d’Asana (2025), les OKR permettent de :

• Fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes;
• Définir des résultats mesurables;
• Aligner les équipes sur les mêmes priorités;
• Augmenter la transparence organisationnelle.

Pourquoi les OKR mobilisent‑ils autant ?

Parce qu’ils réunissent les conditions indispensables à une mobilisation humaine :

• Un objectif inspirant
• Des résultats mesurables
• Un alignement clair entre toutes les équipes
• Un suivi régulier, partagé et transparent

Les OKR fonctionnent particulièrement bien dans les entreprises coopératives parce qu’ils sont compatibles avec la cocréation, la participation active et la responsabilisation collective.

Exemple dans un cadre coopératif

Objectif : améliorer l’expérience des membres.

Résultats clés :

• Augmenter de 15 % l’indice global de satisfaction;
• Réduire de 20 % le temps de réponse aux demandes;
• Déployer un tableau de bord de suivi des interactions avant la fin du trimestre.

Les équipes se mobilisent parce qu’elles ont participé à la définition des résultats, comprennent leur utilité, et voient les progrès.

4. Mesurer la mobilisation en continu : Officevibe comme baromètre des équipes

Pour soutenir un leadership collaboratif efficace, il est essentiel de pouvoir écouter les équipes de façon continue. C’est là qu’entre en jeu Officevibe, une plateforme qui mesure la mobilisation et l’engagement en temps réel.

Contrairement aux sondages traditionnels, souvent annuels et trop lourds, Officevibe propose une approche simple, agile et régulière. Chaque semaine ou toutes les deux semaines, les employés répondent à quelques questions afin de mesurer dix métriques clés, dont :

• la satisfaction générale;
• la reconnaissance reçue;
• la qualité des communications;
• la relation avec le gestionnaire;
• la rétroaction;
• le bien‑être global, et bien plus.

(Source : https://officevibe.workleap.com/)

Pourquoi Officevibe est‑il particulièrement pertinent en contexte coopératif ?

Parce qu’il renforce deux éléments centraux du modèle coopératif :

• La participation
• La transparence

Officevibe donne une voix réelle aux employés, de manière confidentielle et continue. Pour un leader collaboratif, c’est un outil stratégique permettant de :

• Détecter rapidement les enjeux émergents;
• Prévenir les irritants avant qu’ils ne prennent de l’ampleur;
• Soutenir les conversations de développement avec des données objectives;
• Démontrer que la parole des employés a un impact concret.

OKR + Officevibe = un duo puissant

Ces deux outils se complètent parfaitement.
Les OKR clarifient où on va.
Officevibe mesure comment les gens vivent le quotidien.

Lorsque les deux convergent, on observe une mobilisation durable qui repose autant sur l’alignement stratégique que sur le bien‑être collectif.

5. Trois outils collaboratifs essentiels pour renforcer la mobilisation

Pour soutenir la mobilisation au quotidien, plusieurs outils simples, mais puissants, peuvent être intégrés dans les pratiques de leadership collaboratif.

1) Les ateliers de cocréation

Basés sur des approches comme le design thinking, ils permettent de :

• Rassembler des personnes de métier différent;
• Explorer ensemble un irritant ou un défi;
• Produire rapidement des idées concrètes;
• Renforcer la cohésion et la collaboration.

La mobilisation naît naturellement de l’action collective.

2) Les outils numériques de collaboration

(Teams, Slack, etc.)

Ces plateformes soutiennent :

• Une communication transparente;
• Un partage équitable de l’information;
• Un suivi clair des projets;
• Une coordination fluide, même à distance.

Elles aident à arrimer les valeurs coopératives avec les technologies modernes en mettant l’humain au centre de la collaboration.

3) Les rituels de reconnaissance structurés

La reconnaissance est l’un des moteurs humains les plus puissants.

Des pratiques simples, mais constantes, comme :

• Souligner les réussites de la semaine, les bons coups en équipe !
• Souligner le bon travail, ne serait-ce que par un remerciement sincère de façon interpersonnelle.
• Utiliser les outils tels qu’Officevibe, qui permet de souligner et de reconnaître les bons coups avec la fonctionnalité « Goodvibe » qui font toujours plaisir à recevoir et qui aident à renforcer la fierté, l’engagement et l’appartenance.

Conclusion : mobiliser, c’est créer les conditions d’une coopération durable

La mobilisation ne se décrète pas : elle se construit.

Elle se nourrit de sens, de transparence et de cohérence. Dans les entreprises collectives, elle constitue un avantage stratégique parce que les personnes y cherchent du sens, une contribution réelle ainsi qu’une participation authentique.

Le leadership collaboratif, appuyé par des outils modernes comme les OKR, Officevibe, les plateformes numériques et les rituels de reconnaissance, amène à créer un environnement où les équipes progressent avec confiance, engagement et fierté.

• Asana. (2025). Réussir grâce à la méthode OKR : définition, mise en place et exemples.
  Disponible à : https://asana.com/fr/resources/okr-meaning
• Workleap Officevibe. (2026). Officevibe – Mesure de l’engagement et de la mobilisation des équipes.
  Disponible à : https://officevibe.workleap.com/

Nous vous proposons une série de trois articles portant sur les actions requises lorsque les personnes employées nous posent un défi de gestion. Nous verrons, dans le présent article, pourquoi l’action est nécessaire. Dans un prochain article, nous discuterons des actions requises avec les employés problématiques et nous terminerons cette série en discutant des approches lorsque c’est le collectif de travail qui présente un enjeu.

Exprimons d’abord la nécessité d’agir avec célérité lorsque l’humain devient un enjeu. De manière classique, cette nécessité s’est exprimée par les obligations légales, les enjeux de mobilisation, l’équité et la reconnaissance. Depuis quelques années, les auteurs s’intéressent à une conséquence catastrophique supplémentaire à l’inaction devant les problèmes humains, qui a toujours été présente, mais dont les retombées négatives ont pris de l’ampleur avec l’émergence du télétravail : le sentiment d’injustice en entreprise.

Prenons pour exemple celui de vos employés dont le comportement est irréprochable. Il perçoit que le comportement inadéquat d’un collègue est toléré par son patron. Il le vit comme une injustice. Le sentiment d’injustice est souvent perçu comme une attaque. La personne qui en est victime peut même développer des maladies invalidantes graves ou prolongées, généralement associées au stress[i], telles que des troubles cardiaques[ii] et l’épuisement professionnel[iii]. Au niveau de l’entreprise, ce sentiment d’injustice, vécu par les personnes employées, les justifie alors d’adopter, à leur tour, un comportement déviant. Souvent, ce comportement déviant est assez longtemps non visible de la part du patron, mais généralement reconnu rapidement par ses pairs. On a alors une boule de neige qui grossit, une grave maladie organisationnelle qui prend de l’ampleur. Les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise, anticiper pour assurer la performance[iv], évoquent à ce sujet le « schadenfreude », un terme allemand sans mot correspondant en français, qui évoque le plaisir devant le malheur de quelqu’un. Il s’agit du comportement vengeur de l’employé désengagé qui sabote son employeur. Ce comportement a des coûts importants pour les entreprises, puisqu’il va demeurer invisible un certain temps.

Les auteurs illustrent cela par la personne employée qui affirme faussement que la gestionnaire n’a pas de disponibilités pour une rencontre. Celle qui se réjouit que la gestionnaire perde en crédibilité en présentant un rapport erroné. Tout aussi destructeur et encore plus invisible, des personnes employées se vengeront en travaillant à une vitesse bien inférieure à leur potentiel. Certaines oseront même des activités personnelles sur le temps de travail rémunéré (ou, à l’extrême, le job stacking[v]). D’où la « démission silencieuse », évoquée notamment par Sonia Lupien dans Le stress au travail vs le stress du travail. Le point commun de toutes ces personnes aux comportements aussi coûteux qu’invisibles et déviants : elles se sentent justifiées d’agir ainsi.

Par conséquent, rapidement, la tolérance de l’intolérable mobilise les personnes employées, mais pas dans le sens souhaité par la personne gestionnaire. Le sentiment d’injustice associé, notamment à la tolérance de ce que l’employé perçoit comme intolérable, deviendra un obstacle à la création d’un milieu de travail sain. Le milieu de travail pourrait se scinder dans une dynamique conflictuelle de type « nous versus eux », où les personnes soucieuses d’effectuer un bon travail seront confrontées par les autres, qui vivent leur « schadenfreude » et qui sont en « démission silencieuse ». De telles situations mènent souvent à l’application de la politique et de la procédure en matière de prévention du harcèlement, de la violence et des conflits de l’entreprise, pour faire suite aux plaintes des employés des deux camps.

En matière de création et de maintien d’un climat de travail sain, l’employeur a plusieurs obligations minimales prévues à la Loi, dont notamment :

1. Prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur ;[vi]
2. Mettre en place un programme de prévention des risques qui inclut les risques psychiques [vii];
3. Prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement ;
4. Se doter d’une politique de prévention et de prise en charge des situations de harcèlement.[viii]

Pour les personnes en situation de gestion qui souhaiteraient prévenir le sentiment d’injustice dans leur entreprise, les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise – Anticiper pour assurer la performance proposent un modèle de justice organisationnelle, qui repose sur trois dimensions :

1. La justice distributive (un salaire équitable, des avantages et des promotions liées au mérite…) ;
2. La justice procédurale (des processus décisionnels connus et reconnus pour empêcher le favoritisme) ;
3. La justice relationnelle (la qualité du traitement reçu, les explications fournies, la qualité de la personne qui fournit les explications, la ponctualité des explications fournies, le respect et la dignité avec lesquels on traite la personne).

Bref, il est nécessaire, devant une personne employée en difficulté ou difficile, ou encore un collectif de travail en difficulté ou difficile, d’agir avec ponctualité et de la bonne manière. Ce sont des situations délicates qui imposent un moment de vérité à la personne gestionnaire et qui exigent de fines connaissances en gestion des ressources humaines. Un professionnel en gestion des ressources humaines aguerri pourra supporter la personne gestionnaire aux prises avec de tels défis ou qui souhaite les prévenir, notamment en posant un diagnostic adéquat et en recommandant les actions appropriées. Cela fera d’ailleurs l’objet de nos prochaines chroniques.

Un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

[i] Lupien, Le stress au travail vs le stress du travail, Éditions Va Savoir, 2023.
[ii] De Vogli, Ferrie, Chandola, Kivimäki et Marmot, Unfairness and health: Evidence from the Whitehall II Study, Journal of Epidemiology and Community Health, 2007.
[iii] Wigert, Agrawal, Gallup’s Perspective on Employee Burnout : Causes and Cures, 2018.
[iv] Bertholet, Gaudet, Robert, Le sentiment d’injustice en entreprise — Anticiper pour assurer la performance, Mardaga, 2021.
[v] Halta, Job stacking : Leverage the advent of remote work into more money and security, 2021.
[vi] Article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[vii] Article 59 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[viii] Article 81.19 de la Loi sur les normes du travail

La contribution de votre humble serviteur par le truchement de cette chronique est de vous proposer un guide d’instructions destiné à la préparation d’un communiqué de presse. Métaphoriquement, je vous lègue ici un guide d’instructions du type IKEA avec ses écrous, sans toutefois y inclure les pièces du meuble. C’est un grand classique. La préparation d’un communiqué de presse est quelque chose d’instinctif, qui relève des sentiments de tous un chacun, qui fait appel à votre créativité, à la qualité de votre écriture et à la profondeur de vos idées. C’est à vous de créer ce meuble avec les pièces que vous choisirez, et d’y apporter la couleur que vous souhaitez. L’important est de vous assurer que le grand tout soit solide et bien ficelé. Il en va de la crédibilité de votre organisation !

Allons-y !

La préparation d’un communiqué de presse

La rédaction d’un communiqué de presse est non seulement un art, mais aussi une étape clé dans la stratégie de communication d’une entreprise, d’une institution ou d’un organisme. Un communiqué de presse est un document court – s’étalant sur 1 à 2 pages maximum. D’un angle affaires publiques, le communiqué de presse est un outil de positionnement dans l’espace public vis-à-vis d’enjeux qui touchent votre organisation.

Le ton doit donc être adéquat puisqu’il s’agit en quelque sorte d’une conversation ou d’une négociation avec des décideurs politiques. Le choix des mots s’avère ainsi fondamental. Il est nécessaire de trouver un équilibre dans le propos et de ménager la chèvre et le chou. Il s’agit d’un exercice de finesse : gardez à l’esprit qu’il s’agit d’une discussion publique et que vos propos seront scrutés à la loupe.

Effectivement, une sortie publique par voie de communiqué de presse est une occasion de nommer une problématique dans l’espace public et de prendre la parole officiellement en regard de celle-ci. C’est extrêmement important de bien fignoler son projet.

Ainsi, l’objectif derrière la préparation d’un communiqué de presse peut varier selon le type de communication. Un communiqué de presse peut être une communication à ses partenaires, à ses membres, au politique et même ses compétiteurs.

Normalement, il s’agit de susciter l’intérêt de la communauté journalistique et de générer des entrevues avec le porte-parole désigné d’une organisation ainsi que des reprises dans les médias. Il va sans dire que pour y arriver, un communiqué doit souvent traiter d’une nouvelle « croustillante », voire conflictuelle. En réaction à une nouvelle, il est également impératif de répondre rapidement avant que le sujet devienne obsolète. Le média est très sensible au facteur temps. Il est d’ailleurs recommandé de diffuser le communiqué à la première heure au matin, pour que les journalistes puissent s’y abreuver en vue de la journée qui s’ouvre.

Pour assurer son efficacité, la préparation d’un communiqué de presse doit suivre une méthodologie rigoureuse

La première étape consiste à définir l’objectif du communiqué. Il faut se poser les bonnes questions : Quel message souhaite-t-on faire passer ? À qui s’adresse-t-il ? Quelle action attend-on du lecteur (journaliste ou public) ? Le contenu du communiqué doit répondre clairement à ces interrogations.

Ensuite, le choix du titre est crucial. Il doit être court, percutant et refléter fidèlement l’essentiel de l’information. Il faut débuter le communiqué en indiquant le lieu et la date. On enchaîne ensuite avec le chapeau, ou paragraphe d’introduction, ou encore le « Lead » dans le jargon des affaires publiques – qui doit résumer les éléments clés de l’annonce, en répondant aux grandes questions existentielles : Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Pourquoi ? Comment ? Il doit capter l’attention dès les premières lignes.

Le corps du communiqué développe l’information de manière hiérarchique, du plus important au moins important. Il est conseillé d’utiliser un style clair, concis et objectif. Il est nécessaire d’y glisser une citation du porte-parole, « entre guillemets » – à la suite du paragraphe d’introduction. Les citations de porte-parole ou de personnes impliquées apportent de la crédibilité et de l’humanité au message. Lorsque l’on crée une citation d’un porte-parole, on fait parler un personnage. Il est alors possible d’utiliser un langage accessible, moins technocratique. Il est même permis d’y introduire une figure de style ou encore une bonne vieille expression du terroir québécois. Pour maximiser son effet, la citation doit être imagée, elle doit renforcer le propos à la base de la raison pour laquelle nous effectuons une sortie publique. Exemple fictif :

« C’est avec grand intérêt que nous accueillons l’annonce du ministre de l’Agriculture […] Pour éviter que son projet soit relégué aux calendes grecques, il faudra beaucoup plus que des vœux pieux de la part du gouvernement, il va falloir que les bottines suivent les babines », soutient Annick Beaupré, directrice générale de Moisson Sans Faim.

Il est envisageable d’introduire un deuxième paragraphe par suite de la citation afin d’étayer davantage le propos. Il s’agit ici de complémenter le contenu afin que le message soit limpide, accessible et efficace. Il est même concevable de glisser une deuxième citation, en fin de communiqué.

• La dernière partie contient un paragraphe de quelques lignes décrivant brièvement l’organisation et qui indique qui est l’émetteur du communiqué de presse, par exemple ; À propos de Moisson Sans Faim.
• Lorsque le contenu du communiqué destiné au public est complet, il est nécessaire d’introduire le symbole -30-, qui signifie dans le jargon médiatique que le contenu se termine ici.
• Sous le -30-, introduire les informations pratiques et les contacts presse. Il est essentiel d’inclure les coordonnées d’une personne référente (nom, téléphone, courriel), afin que les journalistes puissent obtenir des précisions ou organiser une entrevue.
• La mise en forme ne doit pas être négligée. Un communiqué bien présenté doit contenir un logo de l’organisation, la date, un en-tête clair et les intertitres éventuels. De ce fait, il est plus professionnel et donc plus susceptible d’être lu et repris par les médias.

Un bon communiqué de presse repose sur une information pertinente, une structure claire, un langage adapté et une présentation soignée. Il représente un levier important pour relayer l’image et les messages d’une organisation auprès du grand public via les médias.

L’opération médiatique et les relations de presse

La préparation d’un communiqué de presse est normalement suivie d’une diffusion large auprès de la faune journalistique et les salles de nouvelles – en ciblant notamment des journalistes susceptibles d’être intéressés par la nouvelle, par exemple une journaliste de La Presse qui couvre habituellement les nouvelles liées à l’agriculture au Québec, dans le cas qui nous intéresse. Il ne faut pas exclure la possibilité d’un ou deux appels aux journalistes afin de leur proposer une entrevue.

À éviter : effectuer votre sortie un jour d’éclipse médiatique. La mort de Guy Lafleur ou de Brian Mulroney, la démission d’un ministre important ou encore la mise en place de tarifs douaniers par un président américain peuvent avoir pour effet d’occuper l’intégralité de l’espace médiatique et d’occulter complètement votre opération de presse.

Autre facette non négligeable d’une sortie publique par voie de communiqué de presse est de procéder à la diffusion politique de celui-ci. Il s’agit de transmettre le communiqué directement aux décideurs politiques, que ce soit au cabinet d’un ministre, au ministère et aux porte-paroles des groupes d’opposition, et ce, à titre informatif. On se place ici en situation de « lobbying », en mode « relations gouvernementales » ; ce qui nous permet de parler aux titulaires de charges publiques afin d’influencer une politique publique. Les différents paliers de gouvernement sont très sensibles à l’actualité. N’oublions pas qu’un communiqué de presse est une façon de nommer une problématique, de lui donner une existence et d’y réagir dans l’espace public dans le but d’obtenir gain de cause.

En guise de conclusion…

Si j’ai débuté cette chronique avec une métaphore, je vais conclure ici avec une allégorie. L’allégorie de l’écriture est une représentation symbolique de l’acte d’écrire, souvent utilisée en art, littérature ou philosophie pour explorer les dimensions profondes de la création, du langage, de la mémoire ou du pouvoir de la parole écrite – comme la citation dans un communiqué, à titre d’exemple. Il faut considérer l’écriture comme un acte de transmission, un pont entre les générations, une manière d’inscrire des idées dans la durée. On peut comparer le rédacteur à un scribe du temps, qui capte l’éphémère – la nouvelle – pour le fixer dans l’éternité.

Les affaires publiques et le temps sont deux forces souvent en tension, mais indissociables. Les affaires publiques cherchent l’action immédiate, la gestion du présent ; alors que le temps impose patience, mémoire et profondeur. Les affaires publiques s’imposent comme un vecteur de réussite pour votre organisation et elles se conjuguent au passé, présent et futur.

En ce sens, le communiqué de presse est votre fer de lance, il est à l’avant-garde des affaires publiques et de la représentation de vos intérêts.

Les experts-es du Consortium peuvent vous accompagner dans ce type de démarche. Nous vous invitons à consulter un·e conseiller·ère aux affaires publiques du Consortium pour toute question en lien avec cette chronique.

Chronique rédigée par :

La performance organisationnelle prend différentes formes. Qu’elle soit définie par la concrétisation des objectifs fixés, par l’efficience des processus en place, par des résultats financiers positifs ou par une maximisation des ressources, elle est omniprésente dans les discours des dirigeants.

On peut mesurer la performance selon différentes facettes, par exemple en évaluant la rentabilité de l’organisation, la productivité de son équipe, la qualité des services rendus et des produits proposés ou par le degré de satisfaction de sa clientèle. Dans tous les cas, les facteurs d’influence sont nombreux et les possibilités d’indicateurs de mesures de performance, infinies.

Il existe toutefois d’autres causes ou éléments affectant la performance qui peuvent facilement être sous-estimés ou même ignorés. C’est le cas pour la culture organisationnelle.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

La culture organisationnelle se définit par l’ensemble des valeurs et des croyances ainsi que des règles formelles ou informelles qui sont partagées par une majorité des membres de l’organisation. Elle se développe au fil du temps et est perpétuée par les individus qui la transmettent, des anciens vers les nouveaux.

En simple, la culture organisationnelle est la personnalité de l’organisation, celle qui détermine les comportements et les interactions des employés entre eux.

Regardons un peu plus en détail les éléments qui la composent :

• Valeurs :
  Les valeurs sont les principes fondamentaux qui représentent l’organisation, tant auprès de ses membres que de ses partenaires externes. Elles visent à définir l’image et la direction que prendra l’entreprise.
• Croyances :
  Les croyances partagées sont dites « apprises » peu à peu, lorsque les individus expérimentent les pratiques quotidiennes. Elles découlent des souvenirs, des symboles, des procédures, des événements marquants et de la routine en général. Elles peuvent être individuelles, mais dans un contexte de culture organisationnelle, elles sont partagées par la collectivité.
• Règles formelles et informelles :
  Les règles formelles sont représentées par l’ensemble des structures et des systèmes officiels, intégrés dans l’organisation. Les politiques et procédures mises en place en sont un bel exemple. Les règles formelles découlent également de la structure organisationnelle et du type de hiérarchie implantée.

Les règles informelles, quant à elles, se rapportent davantage aux normes non définies officiellement. Elles se retrouvent, par exemple, dans les pratiques lorsqu’il est question du style de traitement des individus ou d’équité et même dans la confiance et l’autonomie octroyée aux employés. Le type d’aménagement des espaces de travail exerce également une influence. Les règles informelles définissent ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.

Comment la culture affecte-t-elle la performance?

La culture détermine l’expérience client, mais surtout l’expérience-employé. Comme les employés et leurs équipes sont des facteurs décisifs dans la performance organisationnelle, leur bien-être l’est également.

• Conservation des talents : Une culture riche et positive aidera les organisations à attirer des employés qualifiés, mais également à les conserver. Quand une organisation arrive à maintenir en poste ses meilleurs talents, elle limite grandement les pertes de savoir et les bris de continuité dans la réalisation de ses activités. Le tout, en évitant les coûts astronomiques associés au remplacement des effectifs sortants.
• Sentiment d’appartenance fort : Quand les valeurs et les croyances d’une organisation rejoignent sur le plan personnel un individu, ce dernier développera un sentiment d’appartenance fort envers son entreprise. Cela se traduit par un attachement profond et le développement d’un sens de loyauté. Ces employés deviendront naturellement ambassadeurs de l’organisation et seront engagés dans leur travail.
• Mobilisation des employés : Une culture positive et rassembleuse, faisant la promotion d’objectifs à intérêts collectifs, aidera à garder les troupes mobilisées. La mobilisation des employés se traduit généralement par un besoin de contribuer au succès de l’entreprise et par une fierté dans la réalisation des tâches.
• Apprentissage et adaptation: Une culture axée sur l’apprentissage et l’adaptation est avantageuse dans le marché actuel où les changements sont rapides et nombreux. Quand une organisation est fixée dans le temps et n’est pas prête à changer ses couleurs pour faire face à la nouveauté, elle court de grands risques. Ce type de culture aidera l’entreprise à adapter ses techniques et à réaligner ses processus pour atteindre ses résultats.

7 actions concrètes pour construire une culture positive d’entreprise

1. Restez fidèle à vos valeurs : assurez-vous de rester aligné sur vos valeurs lors de vos prises de décisions. Rappelez-les régulièrement, martelez-les aussi souvent que possible!
2. Revenez à l’essentiel : rappelez régulièrement la raison d’être de votre organisation, son histoire et sa mission. Votre organisation répond à un besoin. Ces actions aideront les employés à donner un sens à leur travail, ce qui est grandement important pour eux.
3. Valorisez vos équipes : les employés ont besoin de savoir que leur travail est apprécié et que leur contribution est remarquée. La réussite d’une organisation dépend du travail de tous et il est important de le reconnaître et de le souligner régulièrement.
4. Encouragez la collaboration entre les paires : la compétition et le favoritisme nuisent à la cohésion d’équipe et à la collaboration. Une organisation où le succès de l’un est le succès de l’autre encourage l’harmonie, améliore la performance des équipes et le partage du savoir.
5. Faites place à l’innovation et au développement : encouragez les employés à démontrer leur créativité et à soumettre des idées novatrices. N’hésitez pas à vous remettre en question et à mettre à jour vos pratiques. Investissez dans le développement des compétences de vos employés.
6. Priorisez le bien-être mental des employés : une organisation qui accorde de l’importance aux employés et à leur bien-être est une organisation pour laquelle les meilleurs talents voudront travailler et s’investir dans le temps. Vérifiez régulièrement le climat de travail et adressez les conflits rapidement.
7. Propulsez les employés vers la réussite : communiquez clairement vos attentes et vos objectifs. Donnez-leur les conditions et les outils nécessaires à la réalisation de leur travail. Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun.

Quel rôle occupent les dirigeants dans la culture organisationnelle?

Bien que la culture organisationnelle soit dépendante de multiples facteurs et intervenants, les dirigeants y occupent un rôle clé et y exercent une grande influence.

En effet, ils font partie de l’ensemble des décisions prises par l’organisation concernant ses orientations et ses objectifs et se doivent de personnifier et de représenter les valeurs organisationnelles avec fierté.

Les dirigeants donnent le ton à l’équipe en ce qui a trait aux orientations, mais déterminent également les comportements et pratiques dites acceptables ou tolérés.

Ils peuvent donc facilement contribuer à l’établissement d’une culture organisationnelle positive visant une collaboration efficace et harmonieuse vers l’atteinte des objectifs organisationnels, mais peuvent tout autant nuire et instaurer une culture négative qui nuira ensuite à la performance de l’entreprise.

En conclusion

La culture organisationnelle est difficilement visible ou quantifiable comme peuvent l’être habituellement les indicateurs de performance. Toutefois, elle joue un rôle crucial dans l’atteinte des objectifs d’une organisation et ne doit surtout pas être ignorée. Elle façonne la vie quotidienne des employés et de leurs équipes en plus d’influencer les relations avec les partenaires et les clients.

Ce sera donc à vous, ou à vos dirigeants, de déterminer si elle servira de levier à l’atteinte de votre performance organisationnelle ou d’obstacle.

Sources et références

1. Harvard Professional & Executive Development. Why workplace culture matters. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://professional.dce.harvard.edu/blog/why-workplace-culture-matters/ (Consulté le 10 janvier 2025)
2. Glossaire : Culture organisationnelle. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/culture-organisationnelle (Consulté le 10 janvier 2025)
3. Pratiques RH, Culture organisationnelle et comportements des salariés : Revue de littérature empirique. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ijafame.org/index.php/ijafame/article/view/1126/1055 (Consulté le 10 janvier 2025)
4. BAZIN, Y. Les croyances dans les organisations. (2013). [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://shs.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2013-48-page-73?lang=fr&tab=resume (Consulté le 10 janvier 2025)
5. CARREFOUR RH. Mettre en avant les employés pour une culture d’entreprise épanouie. [En ligne]. https://carrefourrh.org/ressources/pme/2024/11/yrh-mettre-en-avant-employes (Consulté le 10 janvier 2025)
6. HEC Montréal Gestion. La mobilisation des employés : est-ce votre responsabilité? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.revuegestion.ca/la-mobilisation-des-employes-est-ce-votre-responsabilite (Consulté le 13 janvier 2025)