Numériser sans se déshumaniser : la recherche de l’efficacité éthique

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Pourquoi se transformer et automatiser ses processus ?

Dans un monde en constante évolution, les entreprises qui survivent sont celles qui savent innover et s’adapter à leur environnement externe. Ce n’est plus une question de choix, mais de nécessité. Selon une enquête mondiale menée par PwC en 2024, 45 % des PDG affirment que leur entreprise ne survivra probablement pas à la prochaine décennie sans une transformation en profondeur [1].

Le World Economic Forum va encore plus loin : il affirme que « la capacité à embrasser le changement et à en tirer parti déterminera les gagnants et les perdants du 21^e siècle » [2]. Les entreprises les plus résilientes sont celles qui considèrent la transformation non pas comme un projet ponctuel, mais comme un processus d’adaptation continu.

Gagner en efficacité, réduire les tâches répétitives, améliorer la qualité du service offert ou réduire les impacts de la pénurie de main-d’œuvre sont toutes de bonnes raisons de réaliser des transformations numériques. Pourtant, derrière ces promesses d’efficacité et de performance, une question fondamentale se pose : à force d’optimiser, ne risque-t-on pas d’oublier l’essentiel, soit l’humain ?

Avant toute chose, il est essentiel de clarifier les objectifs de la transformation. Si celle-ci est uniquement motivée par la recherche de profit, elle risque de glisser vers une forme de déshumanisation. Selon une étude du MIT, les projets les plus réussis sont ceux qui visent à la fois l’amélioration de l’efficacité interne et l’expérience utilisateur. [3] Autrement dit, afin d’assurer son succès, la transformation doit non seulement avoir des bénéfices à l’interne, mais aussi à l’externe.

Déshumaniser une transformation numérique, c’est quoi ?

Bien que les définitions de la déshumanisation varient parmi les experts, certaines tendances communes émergent :

• Oublier que les humains ne sont pas des machines.
• Imposer des outils sans dialogue, sans formation, qui ne sont pas alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
• Perdre la richesse des relations humaines, de l’intuition, de l’empathie.

Une étude de McKinsey révèle d’ailleurs que 70 % des transformations numériques échouent, principalement en raison des facteurs humains [4].

Une transformation à visage humain

L’automatisation des processus consiste à remplacer des tâches manuelles, répétitives ou chronophages par des solutions technologiques capables de les exécuter de manière autonome. Il s’agit souvent d’activités répétitives qui étaient auparavant réalisées par des humains — comme la saisie de données, l’envoi de courriels ou la gestion de formulaires — et qui peuvent désormais être prises en charge par des logiciels, des robots ou des systèmes intelligents.

L’objectif n’est pas de remplacer les personnes, mais de leur permettre de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, comme la résolution de problèmes, la créativité ou la relation humaine.

Prenons un exemple d’une coopérative de services débordée de tâches administratives. L’introduction d’un outil d’automatisation pourrait notamment permettre de libérer du temps et d’améliorer l’efficacité de l’équipe administrative; ce qui contribuerait à réduire le stress lié au travail.

Jusqu’à présent, voyez-vous quelque chose de déshumanisé ?

• Si l’outil a été imposé par la haute direction sans consultation de l’équipe, est-ce que votre opinion changerait ?
• Que penseriez-vous si l’outil avait été implanté sans offrir aucune formation aux employés ?
• À l’inverse, si l’équipe avait été consultée à chaque étape et que la décision avait été prise collectivement, est-ce que votre opinion changerait ?
• Comment vous sentiriez-vous si la direction mettait en place une culture d’apprentissage où des pertes d’efficacité étaient tolérées ?
• Si le nouvel outil améliorait l’expérience des membres, est-ce que votre opinion changerait également ?

Cela étant dit, peut-on s’entendre pour dire que le véritable enjeu n’est pas la transformation numérique ou l’automatisation en soi, mais la manière dont elle est menée ? La technologie ne remplace pas l’humain. Elle le complète, le soutient et parfois même, le libère. Ce n’est pas la technologie qui transforme une organisation, ce sont les gens. [5]

Pour réussir cette transition, il est essentiel de miser sur une gouvernance participative, une culture d’apprentissage continu et une communication transparente. La transformation numérique ne doit pas être un projet technologique, mais un projet collectif. Elle doit refléter les valeurs de l’organisation, mobiliser les forces vives de l’équipe et s’ancrer dans une vision partagée du changement.

Finalement, la transformation, est-elle une menace ou une opportunité dans un monde en constante évolution ?

La transformation numérique n’est pas une menace, mais plutôt une opportunité. Une opportunité de repenser nos façons de faire, de renforcer notre intelligence collective et de bâtir des organisations plus agiles, plus inclusives, plus humaines.

Ce n’est pas la technologie qui déshumanise. C’est l’absence de vision, de dialogue, d’adaptation au changement et de sens.

Et vous, comment votre organisation place-t-elle l’humain au cœur de sa transformation numérique ?

[1] PwC. (2024). Economic optimism doubles, yet almost half of CEOs do not believe their businesses will be viable in a decade. PwC. 
https://www.pwc.com/gx/en/news-room/press-releases/2024/economic-optimism-doubles-yet-almost-half-of-ceos-do-not-believe-their-businesses-will-be-viable-in-a-decade.html

[2] EDHEC Business School. (2024). Future FITness. Chaire Prévision, Innovation et Transformation. 
https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/centres-and-chairs/foresight-innovation-and-transformation-chair/future-fitness

[3] Woerner, S., Weill, P., & Sebastian, I. (2019). Future Ready Learning Program. MIT Center for Information Systems Research. 
https://cisr.mit.edu/content/future-ready-learning-program

[4] Robinson, H. (2019). Why do most transformations fail? A conversation with Harry Robinson. McKinsey & Company. 
https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinson

[5] Citation attribuée à Peter Drucker (non vérifiée). (s.d.). Ce n’est pas la technologie qui transforme une organisation, ce sont les gens. Reprise dans divers articles de management.

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Mais qu’en est-il, plus généralement, des conflits d’intérêts dans les organismes à but non lucratif (OBNL) et les coopératives ?

Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ?

Le Code civil du Québec [1] nous fournit une définition à son article 324 :

Il en va de même pour le dirigeant, par exemple le ou la directeur·trice général·e, puisque cette personne est mandataire de l’OBNL ou la coopérative [2].

Ainsi, le conflit d’intérêts naîtra lorsqu’un·e administrateur·trice placera ses intérêts personnels avant l’intérêt de l’OBNL ou de la coopérative qu’il a pour mandat de défendre et protéger, avec honnêteté et loyauté [3]. C’est une notion large qui peut comprendre bien des situations ou des activités.

Il peut s’agir d’intérêts liés aux liens de parenté ou d’amitié, aux liens ou intérêts d’affaires ou institutionnels, ou généralement une situation où une personne cherche à retirer un avantage de sa fonction, au bénéfice d’elle-même ou un tiers. Des situations plus flagrantes peuvent comprendre l’octroi d’un contrat à un ami ou un parent sans dévoiler le lien de parenté ou d’amitié, l’utilisation à son profit ou celui d’un tiers d’informations confidentielles obtenues dans l’exercice de ses fonctions d’administrateur·trice, ou encore l’obtention d’un traitement de faveur du seul fait de sa fonction ou sa charge.

Soulignons que le conflit d’intérêts peut être réel ou apparent. Le seul risque que le conflit se produise est suffisant pour mettre l’OBNL ou la coopérative en péril. Dans l’un et l’autre cas, réel ou apparent, le conflit d’intérêts est également interdit.

Que faire pour réduire le risque de conflit d’intérêts ?

Dans un premier temps, l’administrateur·trice qui est en position de conflit d’intérêts ou susceptible de l’être doit dénoncer son conflit à l’OBNL ou à la coopérative, et ce, complètement. S’il s’agit d’un conflit d’intérêts découlant d’un contrat concernant les biens de l’OBNL ou la coopérative, il ou elle doit le signaler sans tarder et s’abstenir de délibérer et de voter sur la question [5]. À ce moment, le huis clos est imposé et la personne en situation de conflit d’intérêts quitte la réunion.

Dans tous les cas, la dénonciation de cette personne doit être « consignée au procès-verbal des délibérations du conseil d’administration [6] ».

D’autres pratiques de saine gestion permettront de minimiser le risque de conflits d’intérêts :

1. L’adoption d’un Code d’éthique et de conduite applicable aux administrateurstrices, dirigeants.es et employé.e.s de l’OBNL ou de la coopérative, prévoyant des règles liées notamment (mais non exclusivement) aux conflits d’intérêts, porté à la connaissance de tous·tes et accompagné d’un engagement signé d’en avoir pris connaissance et de le respecter ;
2. La signature par chacune des administrateurs·trices et dirigeants·es d’une Déclaration annuelle de conflit d’intérêts, annuellement ou dans les jours suivant leur élection, nomination ou entrée en fonction, et une Déclaration de conflit d’intérêts mise à leur disposition pour signature dans les 15 ou 30 jours suivant la connaissance par eux ou elles d’une situation de conflit d’intérêts ;
3. L’adoption par le conseil d’administration d’une Politique de conflits d’intérêts applicable aux administrateurstrices, dirigeants.es et employé·e·s et regroupant les procédures et outils, un calendrier de mises à jour de ces procédures et outils, les procédures de contrôle et d’intervention en cas de conflits d’intérêts et les balises d’une réflexion continue sur la détection des conflits d’intérêts, les risques qui y sont associés et les moyens de les éviter ;
4. L’inclusion d’un point à l’ordre du jour, de chaque réunion du conseil d’administration, permettant la dénonciation d’un conflit d’intérêts au sujet des matières à discuter.

Les experts-es du Consortium peuvent vous accompagner dans ces démarches. Nous vous invitons à consulter un·e conseiller·ère juridique du Consortium pour toute question en lien avec cette chronique.

[1] RLRQ c CCQ-1991.

[2] Supra., article 2138.

[3] Idem., articles 321 et 322. Martel, Paul, et al., La Corporation sans but lucratif au Québec, Montréal, Éditions W&L Martel ltée, feuilles mobiles, page 11-28. « Le principe de l’interdiction des conflits d’intérêts, l’épine dorsale des devoirs d’honnêteté et de loyauté, est le complément logique à l’obligation qu’impose la loi à l’administrateur de toujours agir « dans l’intérêt de la personne morale » ».

[4] Martel, Paul, et al., La Corporation sans but lucratif au Québec, op. cit., note 3, pages 11-27 et suivantes.

[5] Le Code civil du Québec permet toutefois à l’administrateur de voter sur sa rémunération ou ses conditions de travail, ce qui est évidemment un conflit d’intérêts. La raison est que la Loi sur les compagnies (RLRQ, c. C-38) prévoit à son article 91(2)c) et d) que la rémunération des administrateurs·trices (s’ils en ont) et des dirigeants.es, agent·e·s et employé·e·s est fixée par règlement du conseil d’administration. En pratique, les dirigeants.es ne votent pas sur leur rémunération personnelle.

[6] Supra., note 1, articles 324 et 325.

Évaluer la performance et le fonctionnement de son CA, plus qu’une question de principe !

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Devenir administrateur au conseil d’administration (CA) d’une entreprise à gouvernance collective, c’est l’équivalent de décrocher un nouvel emploi en termes de responsabilités, mais sans en avoir la rémunération. Cela demande un grand engagement et il est sine qua non d’adhérer aux valeurs et à la mission de l’entreprise que l’on s’apprête à co-gouverner. En effet, gouverner une entreprise collective, c’est d’abord et avant tout collaborer ou co-gouverner, car on ne décide jamais seul de l’avenir d’une entreprise à gouvernance collective. Par conséquent, les individualistes devraient s’abstenir d’accepter un siège comme administrateur au CA d’une telle personne morale.

Intégrer un CA, ça revient à se joindre à l’équipe du quartier des officiers à bord d’un grand bateau, un voilier ou une galère, pour un voyage avec une destination prédéterminée par une planification stratégique (Itinéraire). En montant à bord, on se rend bien vite compte que certains officiers sont là depuis déjà un certain temps. On va devoir trouver un moyen de s’accorder tout au long de ce voyage avec ces individus qui nous sont parfois connus, mais rarement familiers. Que ce soit par collège électoral suite à une Assemblée Générale Annuelle (AGA) ou parce qu’on a été nommé en raison de ses compétences particulières pour venir renforcer l’expertise de ce groupe de dirigeants, il faudra s’engager à travailler aussi dur que ses pairs pour amener le bateau à bon port, l’entreprise collective à destination.

La fonction d’administrateur est balisée par une quantité non négligeable de cadres et de règles enchâssés dans différentes Lois, mais également dans des règlements et des politiques qui ont été adoptés tout au long de l’existence de l’entreprise collective, de ses différents voyages. L’une des premières responsabilités d’un administrateur est de bien connaître, intégrer, voir même maîtriser ces cadres et ces balises.

Derrière ces cadres et ces balises, il existe une liste de 18 bonnes pratiques de gouvernance qui elles-mêmes découlent de 5 grands principes nommés les principes de gouvernances stratégiques*. Ces principes de gouvernance auxquels doit absolument adhérer tout administrateur d’entreprise collective sont :

1. Le principe d’imputabilité
2. Le principe de solidarité
3. Le principe d’intégrité
4. Le principe de délégation
5. Le principe de pérennité

Bien que ces principes soient tout aussi importants les uns que les autres, pour les fins du présent article, nous ne nous attarderons que sur le troisième, celui de l’intégrité. Pour Malenfant (2009), « l’intégrité consiste à être en harmonie avec ses valeurs personnelles et avec celles du groupe », donc celles du CA ou de l’entreprise pour laquelle on est administrateur. D’où l’importance mentionnée précédemment d’adhérer aux valeurs de l’entreprise qu’on s’apprête à co-gouverner.

Malenfant (2009) renchérit en expliquant que : « L’intégrité, pour reprendre des termes de Covey (1996a), participe activement à la création de la confiance nécessaire à la coopération ».

En d’autres termes, l’intégrité est le principe fédérateur du comportement à adopter lorsqu’on se retrouve administrateur au CA d’une personne morale à gouvernance collective. C’est d’ailleurs à partir de ce principe d’intégrité que l’on peut définir les bons comportements facilitateurs à adopter entre administrateurs. Ces comportements facilitateurs également nommés les compétences de la coopération sont :

1. Communiquer efficacement
2. Établir une confiance mutuelle et une reconnaissance
3. Prendre des décisions concertées
4. Gérer les conflits et résoudre les problèmes
5. Travailler en équipe

Dans les 18 bonnes pratiques de gouvernance établies par Malenfant (2009), trois réfèrent au principe d’intégrité :

« 1- Le conseil d’administration se donne un cadre éthique qui guide ses décisions, son fonctionnement et celui de l’organisation. »

Il est question ici de politiques de gouvernance et de code d’éthique et de déontologie.

« 2- Les administrateurs font la différence entre leurs différents rôles (Administrateur, bénévole, membre, etc.) »

On parle ici des bons comportements à adopter en CA et en dehors des CA lorsqu’on intervient avec chacun de ses différents chapeaux, dont celui d’administrateur.

« 3- Le conseil procède annuellement à l’évaluation du rendement des administrateurs, du conseil comme entité, de ses comités, et du directeur général. »

Évidemment, lorsqu’on parle d’intégrité, on parle aussi notamment de conflits d’intérêts et de l’importance d’honorer ses engagements. Pour cette raison, les aspects juridiques à considérer lors de l’évaluation du conseil d’administration seront abordés dans le cadre de la prochaine Chronique du Consortium.

Pourquoi évaluer la performance et le fonctionnement du CA ?

Tel qu’exposé en début d’article, il existe une multitude de balises pour permettre aux administrateurs de bien jouer leurs rôles et assumer adéquatement leurs responsabilités de dirigeants. Si l’un ou l’autre de ces rôles est moins bien joué ou l’une ou l’autre de ces responsabilités est moins bien assumée, les risques d’accident de parcours, d’échouage ou de « naufrage » deviennent plus importants. Évaluer son CA une fois par année, ça sert notamment à :

• S’assurer que notre bateau (entreprise) ne prend pas l’eau et qu’il restera à flot (rentable) jusqu’à destination (vision de l’entreprise);
• Comprendre comment améliorer la trajectoire de l’entreprise en assurant une vigie sur les tempêtes à l’horizon, sur les effectifs et les ressources disponibles dans des délais raisonnables et de façon systématique (bilan de l’état des finances à chaque CA);
• Améliorer l’arrimage comportemental entre le commandant (Président) et le capitaine (DG) afin de les amener à mieux collaborer en toute confiance dans l’établissement d’un itinéraire fiable (ordre du jour) et dans la rédaction du journal de bord (procès-verbaux);
• Définir quels sont les cadres et balises (politiques) manquants ou ceux qui commencent à être désuets pour ensuite mandater un comité qui les rédigera ou les remettra à jour;
• Mesurer l’engagement des dirigeants (officiers) à travers leurs façons respectives d’arriver préparés ou non aux réunions du CA;
• Valider la rigueur avec laquelle on s’assure de l’intégrité de la coque (identification des principaux risques de l’entreprise et mesures pour les contenir);
• Vérifier que les services offerts à bord répondent en priorité aux besoins des passagers (membres);
• Etc.

En somme, pour toutes ces implications et encore bien d’autres, il est impératif de procéder à l’examen du fonctionnement et de la performance du CA sur lequel on s’est engagé. Il est très hasardeux de naviguer à vue dans le brouillard sans savoir si notre gouvernail fonctionne de façon optimale. Il est également très peu responsable de ne se fier qu’au Président ou au Directeur général sans poser de question tout au long du trajet. Si on est chanceux, il se peut qu’on se rende à destination sans écueils, mais la plupart du temps, les entreprises collectives qui passent outre cette évaluation annuelle vont tôt ou tard échouer sur un haut fonds ou sur un récif par manque d’implication de l’équipage.

Source

*Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.