Dans les entreprises collectives, la mobilisation des équipes est bien plus qu’un enjeu de performance : c’est un pilier structurant de la coopération, un moteur d’innovation et un vecteur essentiel de fidélisation. Aussi utile que l’huile d’olive pour la cuisine, parce qu’elle revient dans toutes les recettes, qu’il s’agisse d’améliorer le climat de travail, de renforcer l’engagement ou de soutenir la productivité. Cependant, derrière ce concept parfois galvaudé se cache une question fondamentale : qu’est-ce qui mobilise réellement les personnes qui composent nos organisations ?

Alors que certains experts élaborent des modèles complexes, l’expérience sur le terrain démontre qu’il faut revenir à l’essentiel. La mobilisation repose d’abord sur trois éléments fondamentaux : un objectif commun, une utilité perçue, et un cadre de valeurs cohérentes. Ces piliers résonnent naturellement dans les entreprises coopératives, où le leadership collaboratif occupe une place centrale.

1. Donner du sens : la base du leadership collaboratif

Mobiliser, c’est avant tout donner du sens. Le sens, ce n’est pas ce que l’on fait, mais pourquoi on le fait. Un ingénieur qui travaille sur une fusée ne se lève pas chaque matin pour assembler des pièces mécaniques : il se lève parce qu’il contribue à un projet qui transporte l’humanité plus loin, vers la Lune, Mars ou ailleurs.

Dans un cadre coopératif, cette dimension du sens est encore plus forte, car la mission dépasse largement la performance financière. Les équipes veulent savoir :

• Pourquoi travaillons‑nous ensemble ?
• Quelle est la finalité de nos actions ?
• Quelle est ma contribution réelle dans cette mission collective ?

Le leadership collaboratif consiste donc à :

• Rendre les objectifs visibles et compréhensibles,
• Simplifier ce qui est complexe,
• Incarner personnellement le sens de la mission,
• Créer des espaces d’échanges réguliers où l’on explique, questionne, clarifie.

Cette capacité à nourrir le sens est souvent ce qui différencie les organisations performantes de celles qui stagnent.

2. Les valeurs coopératives comme levier de mobilisation

Les entreprises collectives possèdent un avantage distinctif : leurs valeurs intrinsèques sont déjà profondément mobilisatrices. Participation, solidarité, démocratie, équité, transparence… ces valeurs attirent, fédèrent et fidélisent.

Lorsque les personnes se reconnaissent dans ces valeurs :

• Elles s’engagent plus naturellement,
• Elles manifestent une fierté réelle à apporter une contribution,
• Elles développent un sentiment d’appartenance durable.

Mais pour que ces valeurs mobilisent réellement, elles doivent être incarnées, pas affichées.

Un leader collaboratif devient alors un gardien du sens et de la cohérence : il crée des espaces où les valeurs deviennent des comportements, où les décisions reflètent la mission, et où chaque personne se sent partie prenante.

3. Transformer la vision en action : la puissance des OKR

Une fois que la vision est claire, il faut la traduire en actions concrètes. C’est là qu’intervient la méthode OKR (Objectives and Key Results), désormais largement adoptée dans des organisations modernes et innovantes.

Selon les travaux d’Asana (2025), les OKR permettent de :

• Fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes;
• Définir des résultats mesurables;
• Aligner les équipes sur les mêmes priorités;
• Augmenter la transparence organisationnelle.

Pourquoi les OKR mobilisent‑ils autant ?

Parce qu’ils réunissent les conditions indispensables à une mobilisation humaine :

• Un objectif inspirant
• Des résultats mesurables
• Un alignement clair entre toutes les équipes
• Un suivi régulier, partagé et transparent

Les OKR fonctionnent particulièrement bien dans les entreprises coopératives parce qu’ils sont compatibles avec la cocréation, la participation active et la responsabilisation collective.

Exemple dans un cadre coopératif

Objectif : améliorer l’expérience des membres.

Résultats clés :

• Augmenter de 15 % l’indice global de satisfaction;
• Réduire de 20 % le temps de réponse aux demandes;
• Déployer un tableau de bord de suivi des interactions avant la fin du trimestre.

Les équipes se mobilisent parce qu’elles ont participé à la définition des résultats, comprennent leur utilité, et voient les progrès.

4. Mesurer la mobilisation en continu : Officevibe comme baromètre des équipes

Pour soutenir un leadership collaboratif efficace, il est essentiel de pouvoir écouter les équipes de façon continue. C’est là qu’entre en jeu Officevibe, une plateforme qui mesure la mobilisation et l’engagement en temps réel.

Contrairement aux sondages traditionnels, souvent annuels et trop lourds, Officevibe propose une approche simple, agile et régulière. Chaque semaine ou toutes les deux semaines, les employés répondent à quelques questions afin de mesurer dix métriques clés, dont :

• la satisfaction générale;
• la reconnaissance reçue;
• la qualité des communications;
• la relation avec le gestionnaire;
• la rétroaction;
• le bien‑être global, et bien plus.

(Source : https://officevibe.workleap.com/)

Pourquoi Officevibe est‑il particulièrement pertinent en contexte coopératif ?

Parce qu’il renforce deux éléments centraux du modèle coopératif :

• La participation
• La transparence

Officevibe donne une voix réelle aux employés, de manière confidentielle et continue. Pour un leader collaboratif, c’est un outil stratégique permettant de :

• Détecter rapidement les enjeux émergents;
• Prévenir les irritants avant qu’ils ne prennent de l’ampleur;
• Soutenir les conversations de développement avec des données objectives;
• Démontrer que la parole des employés a un impact concret.

OKR + Officevibe = un duo puissant

Ces deux outils se complètent parfaitement.
Les OKR clarifient où on va.
Officevibe mesure comment les gens vivent le quotidien.

Lorsque les deux convergent, on observe une mobilisation durable qui repose autant sur l’alignement stratégique que sur le bien‑être collectif.

5. Trois outils collaboratifs essentiels pour renforcer la mobilisation

Pour soutenir la mobilisation au quotidien, plusieurs outils simples, mais puissants, peuvent être intégrés dans les pratiques de leadership collaboratif.

1) Les ateliers de cocréation

Basés sur des approches comme le design thinking, ils permettent de :

• Rassembler des personnes de métier différent;
• Explorer ensemble un irritant ou un défi;
• Produire rapidement des idées concrètes;
• Renforcer la cohésion et la collaboration.

La mobilisation naît naturellement de l’action collective.

2) Les outils numériques de collaboration

(Teams, Slack, etc.)

Ces plateformes soutiennent :

• Une communication transparente;
• Un partage équitable de l’information;
• Un suivi clair des projets;
• Une coordination fluide, même à distance.

Elles aident à arrimer les valeurs coopératives avec les technologies modernes en mettant l’humain au centre de la collaboration.

3) Les rituels de reconnaissance structurés

La reconnaissance est l’un des moteurs humains les plus puissants.

Des pratiques simples, mais constantes, comme :

• Souligner les réussites de la semaine, les bons coups en équipe !
• Souligner le bon travail, ne serait-ce que par un remerciement sincère de façon interpersonnelle.
• Utiliser les outils tels qu’Officevibe, qui permet de souligner et de reconnaître les bons coups avec la fonctionnalité « Goodvibe » qui font toujours plaisir à recevoir et qui aident à renforcer la fierté, l’engagement et l’appartenance.

Conclusion : mobiliser, c’est créer les conditions d’une coopération durable

La mobilisation ne se décrète pas : elle se construit.

Elle se nourrit de sens, de transparence et de cohérence. Dans les entreprises collectives, elle constitue un avantage stratégique parce que les personnes y cherchent du sens, une contribution réelle ainsi qu’une participation authentique.

Le leadership collaboratif, appuyé par des outils modernes comme les OKR, Officevibe, les plateformes numériques et les rituels de reconnaissance, amène à créer un environnement où les équipes progressent avec confiance, engagement et fierté.

• Asana. (2025). Réussir grâce à la méthode OKR : définition, mise en place et exemples.
  Disponible à : https://asana.com/fr/resources/okr-meaning
• Workleap Officevibe. (2026). Officevibe – Mesure de l’engagement et de la mobilisation des équipes.
  Disponible à : https://officevibe.workleap.com/

La force de la coopération au cœur de nos interventions

Depuis plusieurs années, le Consortium œuvre à renforcer la capacité d’agir des entreprises collectives, coopératives ou OBNL par le partage, la mutualisation et la circulation des expertises. L’année 2025 n’a pas fait exception : elle a illustré avec force que la coopération n’est jamais un slogan, mais une pratique quotidienne qui transforme réellement nos milieux.

À travers les mandats présentés dans ce document, un fil conducteur s’impose : lorsque nous mettons nos savoirs en commun, nous créons bien plus que des solutions techniques. Nous faisons émerger des liens, des apprentissages et des innovations qui dépassent largement le cadre de chaque intervention. Qu’il s’agisse d’analyses financières partagées, de dialogues stratégiques ouverts, de mutualisation entre organisations ou de modèles de gouvernance participative, toutes ces expériences démontrent que la coopération constitue un levier puissant pour bâtir des organisations plus résilientes, plus agiles et plus humaines.

Je tiens à remercier chaleureusement nos expert·e·s et les dirigeant·e·s de nos entreprises membres, ainsi que nos partenaires qui ont contribué à ces mandats. Leur engagement montre que lorsque nous travaillons ensemble, nous faisons progresser non seulement nos organisations, mais tout un écosystème.

Puissent ces regards d’experts inspirer nos pratiques futures et nous rappeler que la coopération – dans sa simplicité comme dans son exigence – demeure l’un de nos plus grands atouts collectifs.

Coopérer par l’expertise

En 2025, l’un des mandats réalisés par le Consortium consistait à accompagner les membres de la Fédération québécoise des coopératives forestières (FQCF) sur le plan de leurs analyses financières. Au cours des analyses, nous avons vite découvert une saine gestion financière, notamment en raison de nombreux outils et de ressources riches fournies par la Fédération à ses membres (cascades décisionnelles, benchmark, analyses financières annualisées, etc.). Au fil des discussions, la FQCF a rapidement permis à notre équipe de prendre en exemple ses outils auprès d’autres réseaux coopératifs, sans attente de contrepartie, de manière totalement désintéressée. Cette coopération spontanée permet maintenant l’importation de saines pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs auprès desquels nous intervenons. Certains outils ont d’ailleurs déjà été pris en exemple dans des mandats en cours auprès d’autres membres de notre organisation.

Ce mandat présente bien l’intérêt d’une coopération d’expertise. Dans le cas présent, nous nous sommes positionnés comme un point pivot de cette coopération, la facilitant et agissant comme courtier de connaissances. Par sa volonté de partager son expérience et son expertise, la FQCF coopère donc à l’adoption de bonnes pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs. Chacun d’entre eux possède sa propre expérience historique, l’ayant amené à développer ses outils selon les besoins qui émergent de son vécu. La spécificité de chaque réseau, lorsqu’adjointe d’une coopération, permet donc le développement d’un écosystème d’économie sociale québécois plus efficace. Nous gagnons à partager davantage sur nos pratiques et enjeux d’affaires, la coopération étant notre force.

Cette première section est une réflexion de Étienne Desfossés, conseiller expert en finance. Étienne est coopérateur depuis près de 10 ans, comme administrateur dans plusieurs réseaux coopératifs, incluant notamment Coopsco et Promutuel Assurance. Il a également été impliqué auprès du CQCM et de CMC.

Coopérer en construisant le dialogue

Dans le cadre d’un mandat d’accompagnement auprès de la Coopérative des ambulanciers de la Mauricie, la planification stratégique n’a pas été abordée comme un exercice de cadrage figé, mais comme un espace de dialogue vivant avec les administrateurs, la direction et les membres. Très tôt, le mandat a mis en lumière une réalité centrale : réfléchir à l’avenir d’une coopérative exige de faire place à la pluralité des voix, sans diluer pour autant la capacité de décider.

La coopération, dans ce contexte, est plus qu’une forme juridique. C’est une manière d’entreprendre. C’est accepter de construire véritablement ensemble, pour une cause plus grande que chacun, en prenant le risque du dialogue, du désaccord et de la complexité. Les échanges avec les membres ont permis de faire émerger des préoccupations parfois divergentes, mais aussi un fort désir de cohérence entre la mission, les pratiques et les choix stratégiques. Ce dialogue a profondément transformé la manière d’aborder la planification : moins comme un plan à livrer que comme un processus à habiter collectivement.

Cette expérience confirme que, dans une coopérative, la planification stratégique gagne à être pensée comme un cadre évolutif, capable d’intégrer les tensions, les apprentissages et les ajustements en cours de route. Lorsqu’elle est alignée sur une pratique authentique de la coopération, elle devient non seulement un outil de gouvernance, mais un puissant levier de mobilisation et de transformation collectives.

Cette seconde section est une réflexion de Thomas Boisvert St-Arnaud, conseiller principal coopération, gouvernance et innovation. Thomas possède plus de 20 ans d’expérience comme dirigeant et administrateur dans le milieu coopératif. Il est également titulaire d’un doctorat et d’une maîtrise en gestion des coopératives et mutuelles.

Coopérer au-delà du modèle d’affaire

Un autre mandat réalisé en 2025 consistait à évaluer le potentiel de mutualisation de deux OBNL du secteur des loisirs et œuvrant dans la même région. Ainsi, l’OBNL « Le Saiso » venait d’emménager dans les locaux de Plein air Charlesbourg, au printemps 2025, et une équipe spécialisée du Consortium fut mandatée pour cette étude. En travaillant avec les dirigeants des deux organismes, nous avons pu déterminer une très grande complémentarité sur le plan des services offerts, ainsi qu’à propos des ressources humaines et matérielles déployées dans les opérations respectives des deux entreprises. Par ailleurs, nous avons vite constaté que les calendriers d’opération des deux OBNL étaient d’une complémentarité exceptionnelle. De fait, les principales opérations du Saiso concernaient la tenue de camps de jour qui se déroulaient annuellement entre mai et novembre, alors que Plein air Charlesbourg opérait un réseau de sentiers de ski de fond entre novembre et avril. Dès lors, plusieurs employés saisonniers avaient la possibilité de se voir offrir des emplois à temps plein et de substantielles économies d’échelle purent être validées par l’étude.

Ce mandat est un exemple patent démontrant que l’expertise coopérative s’applique également très bien en dehors du monde traditionnel des entreprises coopératives. Ainsi, une mutualisation des ressources entre deux entreprises est un acte pur de coopération référant au quatrième et ultime stade du partenariat, soit celui de la collaboration tel que défini par l’auteur Michel Boisclair dans son ouvrage collectif : Les défis du partenariat dans les administrations publiques : un regard systémique-Théorie et pratique. L’équipe professionnelle qui fut affectée à ce mandat était composée d’un conseiller juridique, d’une conseillère comptable CPA et d’un conseiller stratégique, tous les trois maîtrisant les spécificités coopératives de leur cadre professionnel respectif.

Cette troisième section est une réflexion de Patrice Blais, conseiller en développement stratégique des entreprises. Patrice est engagé en coopération depuis près de 25 ans, ayant débuté sa carrière auprès des milieux municipaux, pour ensuite rejoindre le milieu coopératif en 2016. Depuis, il accompagne plusieurs coopératives et OBNL en stratégie et en gouvernance comportementale.

Coopérer pour grandir en équilibre

Pendant 5 ans, j’ai codirigé L’Ouvre-Boîtes, une coopérative de 400 entrepreneur·es. Notre plus grand défi : croître tout en préservant l’équilibre collectif.

La mission de la coopérative est la mutualisation du cadre juridique, des ressources et des savoirs pour permettre à des centaines de travailleur·es de réaliser leurs activités dans de bonnes conditions. Sans la coopérative, beaucoup auraient affronté seul·es la précarité. Grâce à elle, ils bénéficient d’un environnement sécurisant et solidaire.

Cependant, faire converger 400 personnes naturellement indépendantes relève de l’exploit. Comment décider ensemble sans s’enliser ? Comment grandir sans perdre notre culture participative ?

Nous avons d’abord clarifié notre échelle de décision : informer, consulter, contribuer, codécider, consentir. Puis nous avons expérimenté un système de cercles décisionnels structuré autour de principes clés :

• Les décisions sont prises par les personnes concernées
• Chaque cercle a un mandat explicite et des rôles y sont définis
• Les cercles sont interconnectés pour fluidifier l’information
• Les décisions sont prises par absence d’objection raisonnable
• Les processus sont structurés et partagés

Concrètement : des cercles par territoire, par métier (comptabilité, accompagnement, communication…), et un cercle de direction pour le pilotage stratégique. Ces instances ne remplacent pas les instances démocratiques classiques (CA, AG), elles les renforcent en séparant décisions opérationnelles et orientations stratégiques.

Ainsi, les décisions sont plus légitimes, ancrées dans le réel. La participation structure le quotidien.

Ce modèle exige du temps et responsabilise chacun·e avec le risque de privilégier le processus démocratique sur l’efficacité de la décision.

Cependant, dans une organisation portée par une culture de codécision, cette gouvernance reste inspirante. Elle prouve qu’on peut grandir sans s’éparpiller, décider collectivement sans se paralyser, et garder une cohérence d’ensemble.

Cette dernière section est une réflexion de Simon Careil, directeur des services aux membres.
Simon accompagne depuis plus de 15 ans des coopératives et OBNL en planification stratégique, gouvernance participative et organisation du travail, en plus d’avoir dirigé et administré plusieurs entreprises d’économie sociale en France.

La coopération, c’est simplement mettre le collectif avant l’individuel

À travers les quatre exemples précédents, on constate que la coopération, lorsqu’elle est appliquée dans notre quotidien d’affaires, peut avoir un effet transformateur sur nos organisations. Il convient donc d’adopter des réflexes coopératifs et de la prôner dans notre réalité, au jour le jour.

Chronique rédigée par :

L’entreprise collective est souvent reconnue pour son enracinement local, ses retombées sociales et son engagement envers le bien commun. Mais on oublie parfois de parler d’un autre de ses atouts majeurs : sa capacité à faire émerger des leaders solides, engagés et profondément humains.

Dans un contexte organisationnel où la gouvernance est partagée, les ressources limitées et les décisions prises collectivement, le leadership devient une compétence stratégique essentielle. Il ne s’agit pas simplement de gérer, mais de rassembler, d’inspirer et de faire avancer une vision fondée sur des valeurs sociales.

Au Consortium, nous accompagnons chaque année des dizaines de gestionnaires et de directions d’entreprises collectives. Et ce que nous constatons, c’est que l’économie sociale agit comme un véritable terreau de leaders, où les compétences se développent dans l’action, la coopération et le sens du collectif.

Un leadership humain… et exigeant

Le leadership dans l’économie sociale se distingue par sa dimension humaine. Il repose sur la capacité à guider, influencer et mobiliser une équipe autour d’un but commun. Mais ce leadership prend forme dans un cadre bien particulier : une structure démocratique, souvent avec peu de ressources, où la mission sociale est plus importante que les résultats financiers.

Cela exige des compétences particulières… et un leadership bien ancré. Une capacité à convaincre et engager. Au Consortium, nous aimons parler d’un équilibre entre la tête, le cœur et le courage.

Tête : réfléchir et décider avec rigueur

Le rôle de la tête, c’est de planifier, d’analyser, de prendre des décisions fondées sur les faits. C’est savoir évaluer les risques, établir des priorités, expliquer ses choix. Sans cette rigueur, le leadership peut manquer de direction ou devenir trop réactif.

Cœur : incarner ses valeurs

Mais réfléchir ne suffit pas. Un bon leader agit aussi avec le cœur. Il fait preuve d’écoute, d’humilité et de cohérence. Il agit en accord avec ses valeurs et celles de l’organisation.

Concrètement, cela signifie :

• Se demander régulièrement : est-ce que mes actions reflètent les valeurs que je prône ?
• Prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, même dans un horaire chargé.
• Reconnaître les contributions de chacun, sans attendre un moment formel.

Comme le dit Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire en leadership de l’ENAP : le leadership, c’est créer une relation sincère qui pousse chacun à dépasser ses intérêts personnels pour avancer ensemble.

Courage : agir, même quand c’est difficile

Le courage, c’est agir même quand les décisions sont impopulaires. C’est tenir le cap en période d’incertitude, nommer les problèmes, oser faire autrement.

C’est aussi le courage d’innover, d’expérimenter, de mutualiser.

Je le sais pour l’avoir vécu. En près de 30 ans de gestion coopérative, j’ai dû prendre des décisions difficiles, parfois risquées. Mais c’est souvent dans ces moments-là que l’on découvre la force collective qui nous entoure. Et que l’on se découvre soi-même comme leader.

Le Consortium, un lieu d’apprentissage en leadership

Pour soutenir ce type de leadership, le Consortium met à contribution une équipe composée de gestionnaires d’expérience, de conseillers en développement organisationnel, en stratégie, en analyse d’affaires. Que ce soit pour des formations, du coaching, des conseils ponctuels ou même des mandats d’intérim, nous travaillons avec des leaders qui se sont développés dans l’écosystème — et qui le comprennent profondément.

Tant que nous ne nous engageons pas, le doute règne, la possibilité de se rétracter demeure et l’inefficacité prévaut toujours. Dès le moment où on s’engage pleinement, la providence se met également en marche. Tout ce que tu peux faire ou rêver de faire, tu peux l’entreprendre. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.
Débute maintenant.
– Johann Wolfgang Von Goethe

Nos experts accompagnent des leaders à chaque jour !

Évaluer la performance et le fonctionnement de son CA, plus qu’une question de principe !

Chronique rédigée par :

Devenir administrateur au conseil d’administration (CA) d’une entreprise à gouvernance collective, c’est l’équivalent de décrocher un nouvel emploi en termes de responsabilités, mais sans en avoir la rémunération. Cela demande un grand engagement et il est sine qua non d’adhérer aux valeurs et à la mission de l’entreprise que l’on s’apprête à co-gouverner. En effet, gouverner une entreprise collective, c’est d’abord et avant tout collaborer ou co-gouverner, car on ne décide jamais seul de l’avenir d’une entreprise à gouvernance collective. Par conséquent, les individualistes devraient s’abstenir d’accepter un siège comme administrateur au CA d’une telle personne morale.

Intégrer un CA, ça revient à se joindre à l’équipe du quartier des officiers à bord d’un grand bateau, un voilier ou une galère, pour un voyage avec une destination prédéterminée par une planification stratégique (Itinéraire). En montant à bord, on se rend bien vite compte que certains officiers sont là depuis déjà un certain temps. On va devoir trouver un moyen de s’accorder tout au long de ce voyage avec ces individus qui nous sont parfois connus, mais rarement familiers. Que ce soit par collège électoral suite à une Assemblée Générale Annuelle (AGA) ou parce qu’on a été nommé en raison de ses compétences particulières pour venir renforcer l’expertise de ce groupe de dirigeants, il faudra s’engager à travailler aussi dur que ses pairs pour amener le bateau à bon port, l’entreprise collective à destination.

La fonction d’administrateur est balisée par une quantité non négligeable de cadres et de règles enchâssés dans différentes Lois, mais également dans des règlements et des politiques qui ont été adoptés tout au long de l’existence de l’entreprise collective, de ses différents voyages. L’une des premières responsabilités d’un administrateur est de bien connaître, intégrer, voir même maîtriser ces cadres et ces balises.

Derrière ces cadres et ces balises, il existe une liste de 18 bonnes pratiques de gouvernance qui elles-mêmes découlent de 5 grands principes nommés les principes de gouvernances stratégiques*. Ces principes de gouvernance auxquels doit absolument adhérer tout administrateur d’entreprise collective sont :

1. Le principe d’imputabilité
2. Le principe de solidarité
3. Le principe d’intégrité
4. Le principe de délégation
5. Le principe de pérennité

Bien que ces principes soient tout aussi importants les uns que les autres, pour les fins du présent article, nous ne nous attarderons que sur le troisième, celui de l’intégrité. Pour Malenfant (2009), « l’intégrité consiste à être en harmonie avec ses valeurs personnelles et avec celles du groupe », donc celles du CA ou de l’entreprise pour laquelle on est administrateur. D’où l’importance mentionnée précédemment d’adhérer aux valeurs de l’entreprise qu’on s’apprête à co-gouverner.

Malenfant (2009) renchérit en expliquant que : « L’intégrité, pour reprendre des termes de Covey (1996a), participe activement à la création de la confiance nécessaire à la coopération ».

En d’autres termes, l’intégrité est le principe fédérateur du comportement à adopter lorsqu’on se retrouve administrateur au CA d’une personne morale à gouvernance collective. C’est d’ailleurs à partir de ce principe d’intégrité que l’on peut définir les bons comportements facilitateurs à adopter entre administrateurs. Ces comportements facilitateurs également nommés les compétences de la coopération sont :

1. Communiquer efficacement
2. Établir une confiance mutuelle et une reconnaissance
3. Prendre des décisions concertées
4. Gérer les conflits et résoudre les problèmes
5. Travailler en équipe

Dans les 18 bonnes pratiques de gouvernance établies par Malenfant (2009), trois réfèrent au principe d’intégrité :

« 1- Le conseil d’administration se donne un cadre éthique qui guide ses décisions, son fonctionnement et celui de l’organisation. »

Il est question ici de politiques de gouvernance et de code d’éthique et de déontologie.

« 2- Les administrateurs font la différence entre leurs différents rôles (Administrateur, bénévole, membre, etc.) »

On parle ici des bons comportements à adopter en CA et en dehors des CA lorsqu’on intervient avec chacun de ses différents chapeaux, dont celui d’administrateur.

« 3- Le conseil procède annuellement à l’évaluation du rendement des administrateurs, du conseil comme entité, de ses comités, et du directeur général. »

Évidemment, lorsqu’on parle d’intégrité, on parle aussi notamment de conflits d’intérêts et de l’importance d’honorer ses engagements. Pour cette raison, les aspects juridiques à considérer lors de l’évaluation du conseil d’administration seront abordés dans le cadre de la prochaine Chronique du Consortium.

Pourquoi évaluer la performance et le fonctionnement du CA ?

Tel qu’exposé en début d’article, il existe une multitude de balises pour permettre aux administrateurs de bien jouer leurs rôles et assumer adéquatement leurs responsabilités de dirigeants. Si l’un ou l’autre de ces rôles est moins bien joué ou l’une ou l’autre de ces responsabilités est moins bien assumée, les risques d’accident de parcours, d’échouage ou de « naufrage » deviennent plus importants. Évaluer son CA une fois par année, ça sert notamment à :

• S’assurer que notre bateau (entreprise) ne prend pas l’eau et qu’il restera à flot (rentable) jusqu’à destination (vision de l’entreprise);
• Comprendre comment améliorer la trajectoire de l’entreprise en assurant une vigie sur les tempêtes à l’horizon, sur les effectifs et les ressources disponibles dans des délais raisonnables et de façon systématique (bilan de l’état des finances à chaque CA);
• Améliorer l’arrimage comportemental entre le commandant (Président) et le capitaine (DG) afin de les amener à mieux collaborer en toute confiance dans l’établissement d’un itinéraire fiable (ordre du jour) et dans la rédaction du journal de bord (procès-verbaux);
• Définir quels sont les cadres et balises (politiques) manquants ou ceux qui commencent à être désuets pour ensuite mandater un comité qui les rédigera ou les remettra à jour;
• Mesurer l’engagement des dirigeants (officiers) à travers leurs façons respectives d’arriver préparés ou non aux réunions du CA;
• Valider la rigueur avec laquelle on s’assure de l’intégrité de la coque (identification des principaux risques de l’entreprise et mesures pour les contenir);
• Vérifier que les services offerts à bord répondent en priorité aux besoins des passagers (membres);
• Etc.

En somme, pour toutes ces implications et encore bien d’autres, il est impératif de procéder à l’examen du fonctionnement et de la performance du CA sur lequel on s’est engagé. Il est très hasardeux de naviguer à vue dans le brouillard sans savoir si notre gouvernail fonctionne de façon optimale. Il est également très peu responsable de ne se fier qu’au Président ou au Directeur général sans poser de question tout au long du trajet. Si on est chanceux, il se peut qu’on se rende à destination sans écueils, mais la plupart du temps, les entreprises collectives qui passent outre cette évaluation annuelle vont tôt ou tard échouer sur un haut fonds ou sur un récif par manque d’implication de l’équipage.

Source

*Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.