Dans l’économie sociale, un paradoxe persiste. Certaines organisations, profondément engagées, porteuses de projets à fort impact, demeurent encore trop souvent dans l’ombre. Non pas parce que leurs actions manquent de pertinence, mais parce que leur visibilité ne reflète pas toujours l’ampleur de leur contribution.

Dans un contexte où l’attention est limitée et où la concurrence pour mobiliser des ressources bien réelles, ne pas communiquer, ou le faire de manière ponctuelle et peu structurée revient à se priver d’un levier essentiel. Aujourd’hui, les communications ne sont plus un simple outil de diffusion : elles occupent une place centrale dans la capacité d’une organisation à se développer, à mobiliser et à remplir sa mission.

Elles représentent le lien direct entre ce que fait l’organisation et ce que le monde en comprend. Sans ce lien, même les meilleures initiatives risquent de demeurer invisibles.

Une mission forte… mais qui doit se faire entendre

Les entreprises collectives ont en commun une mission porteuse de sens. Elles visent à générer des retombées positives sur le plan social ou encore culturel, par exemple, tout en assurant leur pérennité économique. Cette dualité constitue leur force, mais aussi un défi communicationnel important.

Une mission n’a d’impact réel que si elle est comprise, partagée et portée par d’autres. Pour mobiliser des membres, convaincre des partenaires, obtenir du financement ou attirer des talents, il est nécessaire de rendre cette mission visible, accessible et inspirante.

Communiquer permet de traduire des actions en récits, de transformer des réalisations en démonstrations d’impact, et d’ancrer l’organisation dans un écosystème relationnel dynamique. C’est également ce qui permet de créer un sentiment d’appartenance et d’engagement durable auprès des différentes parties prenantes.

Sans une stratégie de communication claire et constante, les initiatives les plus pertinentes risquent de ne pas atteindre leur plein potentiel. Or, une initiative invisible ne peut générer l’impact qu’elle mérite.

Créer de la valeur de manière concrète

Les communications sont encore trop souvent perçues comme une dépense secondaire. Pourtant, lorsqu’elles sont alignées avec les objectifs stratégiques, elles deviennent un puissant levier de création de valeur.

Les communications jouent un rôle déterminant dans la construction de la réputation. Une image cohérente et constante, en phase avec les valeurs de l’organisation, permet d’établir un climat de confiance. Cette confiance devient ensuite un accélérateur pour attirer des partenaires, développer des collaborations et consolider sa place dans l’écosystème.

Elles contribuent également à la mobilisation, tant à l’interne qu’à l’externe. Une communication bien maîtrisée aide à aligner les équipes autour d’une vision commune, à renforcer la cohésion et à valoriser les contributions individuelles. À l’externe, elle permet de maintenir un lien actif avec les membres, les bénévoles et les communautés, en favorisant leur engagement à long terme.

Enfin, les communications soutiennent directement l’efficacité opérationnelle. Lorsque l’information circule de manière claire et structurée, les équipes gagnent en efficacité, les décisions sont prises plus rapidement et les risques d’erreur diminuent. À l’inverse, un déficit de communication entraîne souvent des incompréhensions, des doublons et une perte de temps significative.

Les principaux leviers de valeur des communications

Les communications contribuent à la performance organisationnelle de plusieurs façons concrètes :

• Développer une image et une réputation cohérentes
• Attirer des partenaires et des collaborateurs stratégiques
• Mobiliser les équipes, les membres et les communautés
• Améliorer la circulation de l’information et la prise de décision
• Réduire les inefficacités opérationnelles et les erreurs
• Soutenir le recrutement et la rétention des talents
• Créer un sentiment d’appartenance durable
• Accroître la visibilité et le rayonnement de l’organisation

Ces leviers illustrent que les communications ne sont pas seulement utiles : elles sont structurantes.

Réduire les communications : un choix contre-productif

Dans les périodes de contraintes budgétaires, les communications sont souvent parmi les premières fonctions visées par des compressions. Pourtant, cette approche est rarement gagnante à moyen terme.

Réduire ses efforts de communication entraîne généralement une baisse de visibilité, ce qui affecte directement la capacité de l’organisation à attirer des partenaires, à mobiliser ses publics et à sécuriser du financement. La crédibilité peut également en souffrir, en donnant l’impression d’une organisation moins active ou moins structurée.

De plus, les effets se font sentir à l’interne. Une communication affaiblie peut nuire à la mobilisation des équipes, compliquer le recrutement et fragiliser la cohésion organisationnelle. Ces impacts, bien que parfois moins visibles à court terme, génèrent des coûts indirects importants.

À l’inverse, maintenir des communications structurées permet de soutenir la stabilité, d’entretenir les relations et de saisir les opportunités au moment opportun. Il s’agit donc d’un investissement stratégique, et non d’une dépense accessoire.

Un levier mesurable et pilotable

Les communications ont l’avantage d’être mesurables. Elles peuvent être suivies à l’aide d’indicateurs de performance qui permettent d’évaluer leur efficacité et d’ajuster les stratégies.

Le suivi de données, comme l’engagement sur les réseaux sociaux, les taux de clics dans les infolettres, le trafic Web ou encore les conversions permettent de mieux comprendre les comportements des publics et d’optimiser les actions mises en place.

Cette capacité à mesurer les résultats permet d’inscrire les communications dans une logique d’amélioration continue. Elles ne reposent plus uniquement sur l’intuition, mais sur des données concrètes qui appuient la prise de décision.

Structurer pour maximiser l’impact

La mise en place d’une communication structurée représente un facteur clé de succès. Qu’elle soit internalisée ou confiée à des partenaires externes, cette expertise permet d’assurer la cohérence des messages, de planifier les actions et de maintenir une présence constante.

Une approche structurée évite les communications improvisées, souvent moins efficaces, et permet d’aligner les efforts avec les priorités stratégiques de l’organisation. Elle favorise également une meilleure coordination entre les différents canaux et intervenants.

Au fil du temps, cette cohérence contribue à renforcer l’identité de l’organisation et à consolider sa position.

Communiquer, c’est accomplir sa mission

Dans une entreprise collective, la mission est le socle de toutes les actions. Mais sans communication, elle demeure une intention, aussi noble soit-elle.

Communiquer, c’est transformer cette intention en impact tangible. C’est faire passer une idée du stade de projet à celui de mouvement, donner de l’ampleur à une initiative et permettre à une organisation de jouer pleinement son rôle.

Les communications permettent non seulement de faire connaître ce qui est fait, mais aussi de donner envie d’y prendre part. Elles créent des liens, suscitent l’engagement et amplifient la portée des actions.

En définitive, elles ne sont pas accessoires. Elles constituent un levier stratégique essentiel qui permet aux entreprises collectives de maximiser leur impact, de renforcer leur performance et de contribuer plus efficacement aux transformations dont la société a besoin.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure: lleo@ressources.coop.

Dans les entreprises d’économie sociale, la croissance n’a pas tout à fait le même sens que dans une entreprise traditionnelle. Elle ne vise pas seulement à augmenter un chiffre d’affaires, à gagner des parts de marché ou à prendre de l’expansion pour une simple ambition de taille ou de profit. Elle sert d’abord une mission, des membres, des usagers, un territoire ou une collectivité. 

Croître peut donc vouloir dire mieux répondre aux besoins des membres, rendre un service plus accessible, consolider une offre essentielle, renforcer une équipe, augmenter l’impact social ou assurer la pérennité d’une organisation. Dans cette perspective, la croissance est un moyen d’augmenter la capacité d’agir. 

Or, en économie sociale, la croissance est souvent pensée de manière organique et repose essentiellement sur le développement interne. On développe graduellement de nouveaux services, on embauche, on améliore les processus, on rejoint de nouveaux membres ou de nouveaux clients, on consolide l’offre existante. Cette croissance organique est essentielle. Elle permet de bâtir sur les forces internes de l’organisation, de respecter son rythme et de renforcer progressivement ses capacités. C’est souvent une voie plus graduelle, plus maîtrisée et plus naturelle pour les entreprises collectives. 

Mais elle n’est pas la seule voie possible. Dans certains contextes, ne pas considérer l’acquisition peut même devenir une erreur stratégique. Attendre que la croissance organique fasse son œuvre peut parfois signifier laisser passer une occasion, perdre une expertise, voir disparaître un service ou laisser un actif stratégique quitter le territoire ou le secteur. 

L’acquisition mérite donc d’être considérée comme un levier stratégique à part entière en économie sociale. 

Croissance organique et croissance stratégique : deux chemins complémentaires 

La croissance stratégique, pour sa part, repose sur des leviers plus structurants. Elle peut passer par une acquisition, une fusion, une reprise d’actifs, une alliance majeure, un partenariat structurant ou l’intégration d’une expertise externe. Elle permet parfois à l’organisation de franchir plus rapidement des étapes importantes de développement, surtout lorsque les besoins sont pressants, que les occasions sont rares ou que l’organisation veut changer d’échelle. 

Autrement dit, la croissance organique permet de construire progressivement. La croissance stratégique peut permettre d’accélérer, de consolider ou de transformer. 

Ces deux chemins ne s’opposent pas. Ils se complètent. La vraie question est donc moins : « Devons-nous croître organiquement ou par acquisition ? » que : « Quel levier sert le mieux notre mission, notre impact et nos membres à ce moment-ci ? » 

L’acquisition : un levier encore trop peu considéré 

L’acquisition est souvent associée à tort au monde des grandes entreprises privées. On l’imagine parfois comme une stratégie financière, concurrentielle ou strictement commerciale. Pourtant, elle peut être très pertinente pour les entreprises collectives. 

En économie sociale, acquérir peut vouloir dire reprendre une entreprise sans relève, intégrer une expertise difficile à développer à l’interne, élargir un territoire de services, consolider un secteur fragmenté, reprendre des actifs stratégiques, augmenter une capacité de livraison ou accélérer le déploiement d’un modèle qui fonctionne. 

Les coopératives funéraires en offrent un exemple parlant. Dans plusieurs régions, elles ont construit leur présence et leur avantage collectif non seulement par croissance interne, mais aussi par acquisitions successives. Ces acquisitions ont permis d’élargir les territoires desservis, de maintenir des points de services, de préserver des emplois, de consolider des expertises et d’offrir une alternative collective dans un secteur où les enjeux de propriété, de proximité et de confiance sont importants. 

Un autre exemple inspirant est celui des entreprises d’économie sociale en aide à domicile qui reprennent ou acquièrent des résidences privées pour aînés afin de mieux répondre à leur mission. À Sainte-Thècle, par exemple, Aide chez soi Mékinac est devenue propriétaire de la RPA Les Suites du Manoir. Une telle acquisition ne sert pas seulement à préserver une entreprise ou des emplois. Elle peut aussi créer des synergies d’affaires importantes au service de la mission : continuité entre l’aide à domicile et le milieu de vie, meilleure connaissance des besoins des personnes aînées, mutualisation de certaines fonctions, consolidation des équipes et renforcement d’un continuum de services de proximité. Dans cette perspective, l’acquisition permet à la fois de soutenir le modèle économique et d’ancrer davantage les services dans une logique d’accessibilité, de proximité et de mission sociale. 

Ces exemples montrent que l’acquisition ne doit pas seulement être vue comme un geste défensif. Elle peut aussi être un geste d’ambition. Une entreprise d’économie sociale peut acquérir pour mieux servir. Elle peut acquérir pour rejoindre plus de membres, répondre à un besoin social non comblé, développer une présence territoriale, intégrer une expertise rare, renforcer une chaîne de services ou créer un effet d’échelle au bénéfice d’une collectivité. Dans cette perspective, l’acquisition devient un levier stratégique au service de la mission. 

Trois moments critiques dans une démarche d’acquisition 

Même si chaque projet est différent, trois moments demandent une attention particulière. 

Avant la transaction, il faut clarifier l’ambition stratégique, vérifier si la croissance organique suffit, évaluer la cohérence avec la mission et connaitre sa capacité d’investissement. C’est aussi le moment d’identifier les occasions pertinentes et de tester leur contribution réelle à l’impact recherché. En bref, il faut se questionner sur l’impact que l’on souhaite accélérer, mais également si cette opportunité d’acquisition répond à nos ambitions. Il faut aussi valider si cette acquisition correspond à notre modèle collectif ou risque plutôt de faire émerger des tensions dans nos communautés ou auprès des membres. Finalement, il faut voir notre volonté réelle à mener cette acquisition jusqu’au bout, une opération qui nécessitera ensuite une intégration et une gestion du changement qui s’inscrit dans le temps. 

Pendant la transaction, il faut documenter les risques, réaliser une vérification diligente, structurer le financement, clarifier la gouvernance et négocier les conditions. C’est souvent à cette étape que nous établirons des prévisions financières afin de pouvoir évaluer la valeur la plus juste de notre acquisition, mais aussi sa faisabilité financière réelle. Cette étape exige de la rigueur et de la minutie. Il ne faut d’ailleurs par oublier de prendre en compte les particularités de l’économie sociale, car elles se trouvent au cœur de notre processus décisionnel.  

Après la transaction, il faut réussir l’intégration. C’est souvent là que se joue le succès réel du projet. Une acquisition n’est pas seulement un transfert d’actifs ou d’activités. C’est aussi un projet humain, culturel, opérationnel et démocratique. La gestion du changement et la communication représentent la clé à cette étape. Par chance, il s’agit d’une étape où les entreprises d’économie sociales excellent, car mettre l’humain de l’avant, c’est dans leur ADN. 

Dans une entreprise collective, une acquisition ne se limite donc pas à une transaction financière. C’est aussi un choix de gouvernance : que veut-on intégrer, au service de qui, quels sont les risques pour la mission et quel est le niveau d’adhésion, et aussi, avec quel niveau d’adhésion des membres ou des parties prenantes ? 

Un levier à activer avec discernement 

L’acquisition n’est pas une solution magique. Elle ne convient pas à toutes les situations et ne remplace pas une réflexion stratégique rigoureuse. Elle comporte des risques, notamment sur le plan financier, humain, culturel, opérationnel et démocratique. 

Mais elle mérite d’être mieux considérée en économie sociale. Dans un contexte de relève entrepreneuriale, de consolidation de secteurs, de rareté de main-d’œuvre, de besoins sociaux croissants et de transformation des modèles d’affaires, l’acquisition peut devenir un levier puissant pour les entreprises collectives. 

Votre organisation réfléchit à sa croissance, à une occasion d’acquisition ou à une reprise d’entreprise ? Nos experts vous accompagneront pour clarifier vos objectifs, évaluer les scénarios possibles, analyser les conditions de réussite et structurer une démarche alignée avec votre mission, vos membres et votre impact. 

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs :

Thomas Boisvert St-Arnaud (tboisvertstarnaud@ressources.coop)
François Allaire (fallaire@ressources.coop)
Étienne Desfossées (edesfosses@ressources.coop)

Pendant longtemps, on a parlé de la réputation comme d’une image. Quelque chose que l’on construit, que l’on polit, que l’on protège. Une vitrine soignée à montrer au public. Cette vision suffisait, à une époque où l’organisation contrôlait à peu près ce qui se disait d’elle.

Aujourd’hui, cette logique ne tient plus.

Dans le monde numérique, la réputation d’une entreprise collective ne se construit plus seulement à l’aide d’un communiqué de presse ou d’une campagne publicitaire bien ficelée. Elle se construit dans des centaines de microsignaux quotidiens : un commentaire laissé sous une publication Facebook, une mention LinkedIn d’un employé fier de son équipe, un avis Google laissé un mardi soir, une discussion entre membres dans un groupe privé, votre nom qui remonte (ou pas) dans les résultats de recherche, une recommandation d’algorithme qui pousse votre contenu, ou qui l’ignore complètement.

La réputation en ligne n’est plus une image. C’est un écosystème vivant, en mouvement, qui se coconstruit en temps réel.

Un changement de paradigme pour les entreprises collectives

Pour comprendre l’ampleur de ce changement, il faut accepter une réalité parfois déroutante : aucune organisation ne « possède » réellement sa réputation. Elle la partage. Elle en est l’une des voix, parmi beaucoup d’autres.

Et dans le cas des entreprises collectives, ces voix sont nombreuses :

• les membres et les usagers/clients, qui parlent de leur expérience;
• les employés, qui témoignent (consciemment ou non) de la culture interne;
• les partenaires, qui amplifient ou nuancent le message;
• les algorithmes des plateformes, qui décident ce qui sera vu;
• les médias locaux et les communautés en ligne, qui relaient et interprètent;
• les citoyens simplement curieux, qui forment leur opinion à partir de tout ce qu’ils croisent.

Chacun de ces acteurs contribue, à sa manière, à la perception globale de l’organisation. Tenter de tout contrôler est illusoire. Mais ignorer cet écosystème serait une erreur stratégique.

Pourquoi cet écosystème compte-t-il particulièrement en économie sociale

Les organisations d’économie sociale ont une caractéristique précieuse : elles reposent sur la confiance. Pas seulement sur la qualité d’un produit ou d’un service, mais sur la cohérence entre une mission affichée et des actions concrètes.

Or, cette cohérence se vérifie aujourd’hui en ligne. Lorsqu’un partenaire potentiel cherche à connaître votre coopérative, il commence par une recherche Google, visite votre site, parcourt vos publications, les profils LinkedIn de l’équipe, regarde peut-être vos avis. En quelques minutes, il se forme une impression qui pèsera lourd dans la décision.

C’est ce qu’on pourrait appeler la réputation périphérique : tout ce qui se dit autour de vous, sans que vous l’ayez écrit vous-même.

Pour une entreprise collective, cette réputation périphérique est souvent plus crédible que le discours officiel. Un témoignage spontané d’un membre vaut souvent plus qu’une page « À propos ». Un commentaire d’employé sur la culture d’équipe a plus de poids qu’une section « Carrières ». Une recommandation entre pairs déclenche davantage de réactions qu’une publicité ciblée.

L’écosystème, ici, devient un véritable actif stratégique.

Les forces invisibles qui façonnent votre image en ligne

Au-delà des personnes, il y a aussi les plateformes et leurs algorithmes. Ces acteurs invisibles, du fil d’un réseau social aux résultats Google en passant par les réponses des outils d’IA, décident en grande partie de ce qui sera vu, partagé, recommandé. Un contenu mal référencé n’existe pratiquement pas; alors que bien positionné, il nourrit votre crédibilité pendant des mois.

Cela signifie qu’une stratégie de réputation numérique ne peut plus se limiter à « publier du beau contenu ». Elle doit aussi tenir compte :

• des logiques de visibilité propres à chaque plateforme, moteur de recherche et outil d’IA (Facebook, LinkedIn, Instagram, Google/Gemini, ChatGPT, Claude, Perplexity, etc.);
• des formats privilégiés par les algorithmes à un moment donné (vidéos courtes, carrousels, lives, etc.);
• du moment de publication et de la régularité;
• de la capacité à générer des interactions authentiques rapidement après la publication.

Ce ne sont pas des détails techniques. Ce sont les conditions de base pour que votre voix se rende jusqu’à votre communauté.

L’intelligence artificielle, une voix majoritaire dans l’écosystème

De plus en plus de personnes ne tapent plus leurs questions directement dans Google : elles les posent à un assistant comme ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity, etc. Quand on demande à ces outils « est-ce que telle coopérative est crédible ? » ou « quelles organisations soutiennent les jeunes dans ma région ? », ils répondent. En se basant sur quoi ? Sur tout ce qui circule à votre sujet en ligne : vos publications, vos articles, les mentions dans la presse, les avis publics, les profils de vos employés.

Cela change deux choses pour les entreprises collectives. D’une part, votre lisibilité numérique devient stratégique. Si votre mission, vos résultats et vos valeurs ne sont pas exprimés clairement quelque part en ligne, l’IA ne pourra pas les reformuler correctement. D’autre part, le risque d’imprécisions ou de fausses informations générées par l’IA s’ajoute aux autres signaux à surveiller. La cohérence de votre présence numérique devient donc autant une forme de visibilité qu’une forme de protection.

Piloter, plutôt que gérer

La nuance peut sembler subtile, mais elle change tout. Gérer sa réputation, c’est réagir. Piloter son écosystème réputationnel, c’est anticiper, écouter, orienter, ajuster.

Concrètement, cela se traduit par quatre postures à adopter :

1. Écouter avant de parler

Avant de produire du contenu, prenez le temps d’observer ce qui se dit déjà sur votre organisation, votre secteur, vos enjeux. Quelles questions reviennent ? Quels mots les gens utilisent-ils ? Quels malentendus persistent ? Cette écoute active devient la matière première d’une communication pertinente.

2. Activer les voix internes

Vos employés, vos membres et votre conseil d’administration sont vos principaux porte-parole. Outillez les personnes qui souhaitent partager, valorisez celles qui le font déjà et créez un cadre clair pour que chacun puisse parler de l’organisation avec confiance.

3. Nourrir l’écosystème avec constance

Une présence en ligne efficace ne se mesure pas au volume, mais à la cohérence du fil narratif sur tous vos canaux : site Web, blogue, infolettre, réseaux sociaux. Quelques contenus mensuels bien pensés, alignés sur votre mission et capables de générer du dialogue, valent mieux que vingt contenus sans direction. La régularité crée la confiance; la confiance crée la réputation.

4. Mesurer ce qui compte vraiment

Au-delà des « j’aime » et des partages, observez les signaux qui révèlent une véritable adhésion : commentaires sincères, témoignages spontanés, mentions externes, demandes d’information, candidatures motivées. Ce sont ces indicateurs qui montrent que votre écosystème se renforce, plutôt que de simplement s’agiter.

En conclusion

La réputation numérique d’une entreprise collective ne se résume plus à une image qu’on entretient. C’est un écosystème vivant, peuplé d’acteurs multiples, traversé d’algorithmes et de moteurs de recherche, façonné par des conversations qui se déroulent souvent sans vous, mais rarement contre vous.

Le travail n’est plus de contrôler cette réalité, mais de l’habiter avec intention. D’être présent, cohérent, à l’écoute. De cultiver des relations plutôt que de diffuser des messages. De considérer chaque interaction, même la plus modeste, comme une contribution à un récit collectif plus large.

Dans l’économie sociale, où la mission et la communauté sont au cœur du projet, cette posture n’a rien d’étranger. Elle est, au fond, le prolongement naturel de ce que ces organisations réalisent déjà au quotidien : bâtir, ensemble, quelque chose qui les dépasse.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : adecosse@ressources.coop.

« On fait des excédents, mais on manque d’argent. »

Cette phrase, entendue régulièrement dans nos organisations, illustre un paradoxe fréquent : une entreprise peut être rentable sur papier, tout en éprouvant des difficultés à payer ses factures. Cette situation, loin d’être rare, révèle l’importance de surveiller ses liquidités.

Pour les entreprises d’économie sociale, les marges sont souvent serrées et les imprévus nombreux, la gestion des liquidités n’est pas un luxe; c’est une question de survie. Au-delà des chiffres dans vos états financiers, il s’agit de vous assurer que vous avez les fonds nécessaires au bon moment pour honorer vos engagements et poursuivre votre mission.

Comprendre la liquidité : plus qu’un simple solde bancaire

La liquidité représente la capacité d’une organisation à disposer d’argent pour faire face à ses obligations à court terme. Outre le solde du compte bancaire, il s’agit des ressources que vous pouvez mobiliser rapidement : encaisse, placements à court terme, comptes clients à encaisser prochainement.

Pourquoi est-ce différent de la rentabilité ?

La rentabilité mesure si nos activités génèrent plus de valeur que leurs coûts sur une période donnée (voir le précédent Regard d’Expert•e•s sur la rentabilité). La liquidité, elle, s’intéresse au moment où l’argent entre et sort de vos coffres. Une organisation peut être rentable, tout en manquant de liquidités si elle paie ses fournisseurs avant d’encaisser les paiements des clients.

Les pièges courants qui menacent nos liquidités

Le décalage entre factures émises et paiements reçus

Entre l’offre de service, la facturation du client et l’encaissement du paiement, vous devez tout de même payer vos employés, vos fournisseurs, votre loyer. Ce décalage peut créer une tension importante sur vos liquidités, même si vos activités sont rentables.

La croissance rapide

Paradoxalement, une croissance rapide peut mettre en péril vos liquidités. Chaque nouveau client ou projet exige des investissements immédiats (embauche, équipement, inventaire) avant de générer des revenus et une augmentation du fonds de roulement nécessaire au décalage soulevé ci-dessus. Plus la croissance est rapide, plus la pression sur la trésorerie est forte.

Les investissements ponctuels importants

L’achat d’équipement, des rénovations, une dépense annuelle importante, sans anticipation ni planification, ces dépenses concentrées dans le temps peuvent vider vos réserves.

La saisonnalité des activités

Pour plusieurs organisations, les revenus varient selon les saisons, alors que les dépenses demeurent relativement stables. Les mois creux peuvent épuiser vos liquidités sans la constitution d’un coussin pendant les périodes fastes. Cette réalité est particulièrement cruciale pour les organisations dépendantes de subventions périodiques importantes.

Comment surveiller efficacement vos liquidités ?

Le budget de caisse et le flux de trésorerie prévisionnel : vos cartes routières

Contrairement au budget traditionnel présentant les revenus et dépenses de façon générale, le budget de caisse détaille quand les entrées et sorties d’argent se produisent, généralement en mois. Le budget de caisse s’intéressera à une période courte (généralement en semaines). D’autre part, faire un flux de trésorerie prévisionnel, étant à plus long terme (généralement en années) permettra d’inclure les flux monétaires dus au financement et à l’investissement. Ces outils permettent d’anticiper les périodes de tension et de planifier en conséquence.

Stratégies pour améliorer vos liquidités

1. Accélérer les encaissements

La gestion efficace des liquidités repose essentiellement sur l’accélération des encaissements. Pour y parvenir, il faut facturer immédiatement après chaque prestation de service pour réduire les délais de paiement. Offrir des escomptes pour paiements rapides (2 % à 3 % pour un règlement sous 10 jours, par exemple) constitue un incitatif puissant améliorant significativement le flux de trésorerie. Il est également important d’établir des politiques de recouvrement, incluant des relances pour éviter les retards de paiement. Enfin, pour les projets d’envergure, exiger des acomptes (30 % à 50 % au démarrage) et des paiements échelonnés permet de financer les opérations avec les fonds du client plutôt qu’avec votre propre liquidité, réduisant ainsi considérablement les risques de l’entreprise.

2. Optimiser les décaissements et planifier les dépenses importantes

L’optimisation des décaissements est essentielle pour préserver sa trésorerie. En cas de problématiques de trésorerie, vous devez commencer par négocier des délais de paiement plus longs avec vos fournisseurs afin de conserver vos liquidités plus longtemps. Étaler les dépenses importantes dans le temps en privilégiant des paiements échelonnés pour les investissements majeurs plutôt que des sorties massives fragilisant votre trésorerie. Enfin, profiter des escomptes pour paiement rapide seulement si votre liquidité le permet : une remise de 2 % est avantageuse si elle ne vous oblige pas à puiser dans vos réserves essentielles ou à recourir à un financement plus coûteux.

3. Adapter notre structure de financement

Une structure de financement adaptée protège efficacement vos liquidités. Envisager une marge de crédit pour gérer les variations saisonnières ou les décalages temporaires entre vos encaissements et décaissements, vous offrant ainsi un coussin de sécurité sans immobiliser inutilement des liquidités en réserve. Tout aussi important, utiliser le financement à long terme pour les actifs à long terme : un équipement qui servira pendant 10 ans doit être financé par un prêt étalé en conséquence. Cela permet de préserver votre trésorerie pour les besoins opérationnels quotidiens et éviter de compromettre votre capacité à payer vos fournisseurs ou vos employés. De plus, les décisions stratégiques doivent systématiquement être évaluées sous l’angle de leur impact sur les liquidités, outre leur rentabilité.

En résumé : la vigilance, clé de la pérennité

Les liquidités sont un enjeu important pour votre organisation. Une rentabilité positive ne garantit pas une liquidité suffisante, et c’est souvent le manque de liquidités, plus que le manque de rentabilité, qui met en péril les entreprises collectives. Surveiller ses liquidités, ce n’est pas faire preuve de pessimisme. C’est faire preuve de prudence et de responsabilité envers vos membres, vos employés et les communautés que vous servez et ainsi vous assurer que votre mission pourra se poursuivre, aujourd’hui et demain.

Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

L’intelligence artificielle s’est imposée dans nos conversations plus vite que prévu. Parfois avec enthousiasme, parfois avec insistance, et souvent avec une forme d’inconfort. Ce malaise est légitime. C’est pourquoi je souhaite, aujourd’hui, partager mon regard avec vous. L’IA ne se contente pas d’ajouter un nouvel outil à notre coffre : elle remet en question nos façons de travailler, notre rapport au temps, à la décision, et même à la valeur du travail humain.

Dans l’entrepreneuriat collectif, cette discussion prend une couleur particulière. Nos organisations sont profondément ancrées dans des valeurs humaines, démocratiques et collectives. Lorsqu’un changement technologique d’ampleur survient, il est normal de vouloir le questionner, le ralentir, parfois même de s’en méfier. Mais une chose mérite d’être dite avec clarté : l’IA est là pour rester. La vraie question n’est donc plus si elle aura un impact, mais comment nous choisissons de l’intégrer, ou non, à nos pratiques.

Un enjeu de capacité d’agir, pas de mode technologique

Dans un contexte où les ressources financières et humaines sont sous pression, où les attentes envers nos organisations augmentent et où le marché du travail se transforme rapidement, ignorer l’IA comporte un risque réel. À moyen terme, refuser d’explorer ces outils peut nuire à notre capacité même de remplir notre mission.

L’IA ne promet pas de miracles. Elle ne remplace ni le jugement, ni la gouvernance, ni l’intelligence collective. En revanche, elle offre des capacités qui étaient jusqu’ici hors de portée pour bien des organisations : meilleure analyse de données, rapidité d’exécution, synthèse de documents complexes. Autrement dit, elle permet de libérer du temps et de l’énergie là où nos équipes sont déjà sursollicitées.

Pour des organisations qui ont toujours dû « faire plus avec moins », ce n’est pas anodin.

Une transition de plus… mais pas une transition comme les autres

Je ne suis pas un expert en intelligence artificielle, et je ne prétends pas l’être. Je suis cependant un gestionnaire qui a traversé plusieurs grandes transitions : la fin des machines à écrire, l’arrivée de l’informatique, d’Internet, des téléphones intelligents, puis la transformation numérique. Chaque fois, les organisations qui ont pris le temps de comprendre, d’expérimenter et d’encadrer ces changements ont mieux traversé la tempête que celles qui ont attendu que « la poussière retombe ».

L’IA est différente par sa vitesse et par son ampleur, mais la logique demeure. Attendre comporte aussi des risques. Pendant que nous hésitons, d’autres avancent, testent, structurent, et façonnent ces outils selon leurs propres intérêts. Si nous ne prenons pas part à cette transformation, elle se fera sans nos valeurs – et parfois à leur détriment.

Une question d’équité entre les modèles économiques

Il faut aussi nommer une réalité structurelle. Les grandes entreprises privées disposent depuis longtemps d’équipes dédiées à l’innovation, à l’optimisation et à l’expérimentation technologique. Elles ont les moyens d’essayer, d’échouer et de recommencer.

Les entreprises d’économie sociale, elles, ont rarement ce luxe. Or, pour la première fois, un outil d’une puissance comparable devient accessible à une petite coopérative, un OBNL ou une fédération, au même titre qu’à une multinationale. Ne pas s’en saisir, c’est accepter que cet avantage structurel reste concentré ailleurs.

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique : il est profondément stratégique et politique au sens noble du terme.

Résister n’est pas une stratégie

La résistance au changement est humaine, et elle est compréhensible. Mais il faut la nommer pour ce qu’elle est : un frein, pas une position en soi. L’IA ne restera pas confinée aux directions générales. Elle touche déjà les expert·es, les conseils d’administration, les assemblées générales, et elle influence indirectement les services offerts aux membres et aux communautés.

Ignorer cette réalité ne la fera pas disparaître. Si nous ne définissons pas collectivement nos balises, d’autres le feront à notre place, sans nécessairement tenir compte de nos principes de gouvernance démocratique, de transparence ou de primauté de la mission.

Avancer sans prétendre tout savoir

C’est dans cet esprit que le Consortium a amorcé sa propre transition. Non pas parce que nous détenons toutes les réponses, mais parce que nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’apprendre, d’expérimenter et d’avancer de manière encadrée et responsable. Cette posture nous permet aujourd’hui d’aborder ces enjeux avec plus de lucidité, en restant connectés aux réalités du terrain.

Pour les organisations que nous accompagnons, la question de fond demeure la même : comment préserver – et renforcer – notre capacité d’agir dans un environnement en mutation ? Y répondre exige parfois de bousculer certaines habitudes, de sortir d’un certain déni, et d’accepter que nos modèles évoluent, toujours au bénéfice des personnes et des communautés que nous servons.

Remettre l’humain au cœur du choix

Le débat n’est pas entre l’IA et l’humain. Cette opposition est trompeuse. Le véritable choix est de décider, ensemble, comment nous voulons orienter ces outils au service de nos valeurs. L’économie sociale a toujours su traverser les grandes transformations en restant fidèle à ses principes. L’IA ne doit pas faire exception. Nous avons commencé, et nous vous invitons à faire de même. C’est ensemble, en partenariat avec les acteurs de l’écosystème, que cette transition prendra tout son sens.

Utilisée avec rigueur, transparence et discernement, elle peut devenir un puissant levier pour renforcer notre mission collective – et non une menace. Mais ce choix nous appartient. Et il est, fondamentalement, un choix de responsabilité collective.

La force de la coopération au cœur de nos interventions

Depuis plusieurs années, le Consortium œuvre à renforcer la capacité d’agir des entreprises collectives, coopératives ou OBNL par le partage, la mutualisation et la circulation des expertises. L’année 2025 n’a pas fait exception : elle a illustré avec force que la coopération n’est jamais un slogan, mais une pratique quotidienne qui transforme réellement nos milieux.

À travers les mandats présentés dans ce document, un fil conducteur s’impose : lorsque nous mettons nos savoirs en commun, nous créons bien plus que des solutions techniques. Nous faisons émerger des liens, des apprentissages et des innovations qui dépassent largement le cadre de chaque intervention. Qu’il s’agisse d’analyses financières partagées, de dialogues stratégiques ouverts, de mutualisation entre organisations ou de modèles de gouvernance participative, toutes ces expériences démontrent que la coopération constitue un levier puissant pour bâtir des organisations plus résilientes, plus agiles et plus humaines.

Je tiens à remercier chaleureusement nos expert·e·s et les dirigeant·e·s de nos entreprises membres, ainsi que nos partenaires qui ont contribué à ces mandats. Leur engagement montre que lorsque nous travaillons ensemble, nous faisons progresser non seulement nos organisations, mais tout un écosystème.

Puissent ces regards d’experts inspirer nos pratiques futures et nous rappeler que la coopération – dans sa simplicité comme dans son exigence – demeure l’un de nos plus grands atouts collectifs.

Coopérer par l’expertise

En 2025, l’un des mandats réalisés par le Consortium consistait à accompagner les membres de la Fédération québécoise des coopératives forestières (FQCF) sur le plan de leurs analyses financières. Au cours des analyses, nous avons vite découvert une saine gestion financière, notamment en raison de nombreux outils et de ressources riches fournies par la Fédération à ses membres (cascades décisionnelles, benchmark, analyses financières annualisées, etc.). Au fil des discussions, la FQCF a rapidement permis à notre équipe de prendre en exemple ses outils auprès d’autres réseaux coopératifs, sans attente de contrepartie, de manière totalement désintéressée. Cette coopération spontanée permet maintenant l’importation de saines pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs auprès desquels nous intervenons. Certains outils ont d’ailleurs déjà été pris en exemple dans des mandats en cours auprès d’autres membres de notre organisation.

Ce mandat présente bien l’intérêt d’une coopération d’expertise. Dans le cas présent, nous nous sommes positionnés comme un point pivot de cette coopération, la facilitant et agissant comme courtier de connaissances. Par sa volonté de partager son expérience et son expertise, la FQCF coopère donc à l’adoption de bonnes pratiques dans plusieurs réseaux coopératifs. Chacun d’entre eux possède sa propre expérience historique, l’ayant amené à développer ses outils selon les besoins qui émergent de son vécu. La spécificité de chaque réseau, lorsqu’adjointe d’une coopération, permet donc le développement d’un écosystème d’économie sociale québécois plus efficace. Nous gagnons à partager davantage sur nos pratiques et enjeux d’affaires, la coopération étant notre force.

Cette première section est une réflexion de Étienne Desfossés, conseiller expert en finance. Étienne est coopérateur depuis près de 10 ans, comme administrateur dans plusieurs réseaux coopératifs, incluant notamment Coopsco et Promutuel Assurance. Il a également été impliqué auprès du CQCM et de CMC.

Coopérer en construisant le dialogue

Dans le cadre d’un mandat d’accompagnement auprès de la Coopérative des ambulanciers de la Mauricie, la planification stratégique n’a pas été abordée comme un exercice de cadrage figé, mais comme un espace de dialogue vivant avec les administrateurs, la direction et les membres. Très tôt, le mandat a mis en lumière une réalité centrale : réfléchir à l’avenir d’une coopérative exige de faire place à la pluralité des voix, sans diluer pour autant la capacité de décider.

La coopération, dans ce contexte, est plus qu’une forme juridique. C’est une manière d’entreprendre. C’est accepter de construire véritablement ensemble, pour une cause plus grande que chacun, en prenant le risque du dialogue, du désaccord et de la complexité. Les échanges avec les membres ont permis de faire émerger des préoccupations parfois divergentes, mais aussi un fort désir de cohérence entre la mission, les pratiques et les choix stratégiques. Ce dialogue a profondément transformé la manière d’aborder la planification : moins comme un plan à livrer que comme un processus à habiter collectivement.

Cette expérience confirme que, dans une coopérative, la planification stratégique gagne à être pensée comme un cadre évolutif, capable d’intégrer les tensions, les apprentissages et les ajustements en cours de route. Lorsqu’elle est alignée sur une pratique authentique de la coopération, elle devient non seulement un outil de gouvernance, mais un puissant levier de mobilisation et de transformation collectives.

Cette seconde section est une réflexion de Thomas Boisvert St-Arnaud, conseiller principal coopération, gouvernance et innovation. Thomas possède plus de 20 ans d’expérience comme dirigeant et administrateur dans le milieu coopératif. Il est également titulaire d’un doctorat et d’une maîtrise en gestion des coopératives et mutuelles.

Coopérer au-delà du modèle d’affaire

Un autre mandat réalisé en 2025 consistait à évaluer le potentiel de mutualisation de deux OBNL du secteur des loisirs et œuvrant dans la même région. Ainsi, l’OBNL « Le Saiso » venait d’emménager dans les locaux de Plein air Charlesbourg, au printemps 2025, et une équipe spécialisée du Consortium fut mandatée pour cette étude. En travaillant avec les dirigeants des deux organismes, nous avons pu déterminer une très grande complémentarité sur le plan des services offerts, ainsi qu’à propos des ressources humaines et matérielles déployées dans les opérations respectives des deux entreprises. Par ailleurs, nous avons vite constaté que les calendriers d’opération des deux OBNL étaient d’une complémentarité exceptionnelle. De fait, les principales opérations du Saiso concernaient la tenue de camps de jour qui se déroulaient annuellement entre mai et novembre, alors que Plein air Charlesbourg opérait un réseau de sentiers de ski de fond entre novembre et avril. Dès lors, plusieurs employés saisonniers avaient la possibilité de se voir offrir des emplois à temps plein et de substantielles économies d’échelle purent être validées par l’étude.

Ce mandat est un exemple patent démontrant que l’expertise coopérative s’applique également très bien en dehors du monde traditionnel des entreprises coopératives. Ainsi, une mutualisation des ressources entre deux entreprises est un acte pur de coopération référant au quatrième et ultime stade du partenariat, soit celui de la collaboration tel que défini par l’auteur Michel Boisclair dans son ouvrage collectif : Les défis du partenariat dans les administrations publiques : un regard systémique-Théorie et pratique. L’équipe professionnelle qui fut affectée à ce mandat était composée d’un conseiller juridique, d’une conseillère comptable CPA et d’un conseiller stratégique, tous les trois maîtrisant les spécificités coopératives de leur cadre professionnel respectif.

Cette troisième section est une réflexion de Patrice Blais, conseiller en développement stratégique des entreprises. Patrice est engagé en coopération depuis près de 25 ans, ayant débuté sa carrière auprès des milieux municipaux, pour ensuite rejoindre le milieu coopératif en 2016. Depuis, il accompagne plusieurs coopératives et OBNL en stratégie et en gouvernance comportementale.

Coopérer pour grandir en équilibre

Pendant 5 ans, j’ai codirigé L’Ouvre-Boîtes, une coopérative de 400 entrepreneur·es. Notre plus grand défi : croître tout en préservant l’équilibre collectif.

La mission de la coopérative est la mutualisation du cadre juridique, des ressources et des savoirs pour permettre à des centaines de travailleur·es de réaliser leurs activités dans de bonnes conditions. Sans la coopérative, beaucoup auraient affronté seul·es la précarité. Grâce à elle, ils bénéficient d’un environnement sécurisant et solidaire.

Cependant, faire converger 400 personnes naturellement indépendantes relève de l’exploit. Comment décider ensemble sans s’enliser ? Comment grandir sans perdre notre culture participative ?

Nous avons d’abord clarifié notre échelle de décision : informer, consulter, contribuer, codécider, consentir. Puis nous avons expérimenté un système de cercles décisionnels structuré autour de principes clés :

• Les décisions sont prises par les personnes concernées
• Chaque cercle a un mandat explicite et des rôles y sont définis
• Les cercles sont interconnectés pour fluidifier l’information
• Les décisions sont prises par absence d’objection raisonnable
• Les processus sont structurés et partagés

Concrètement : des cercles par territoire, par métier (comptabilité, accompagnement, communication…), et un cercle de direction pour le pilotage stratégique. Ces instances ne remplacent pas les instances démocratiques classiques (CA, AG), elles les renforcent en séparant décisions opérationnelles et orientations stratégiques.

Ainsi, les décisions sont plus légitimes, ancrées dans le réel. La participation structure le quotidien.

Ce modèle exige du temps et responsabilise chacun·e avec le risque de privilégier le processus démocratique sur l’efficacité de la décision.

Cependant, dans une organisation portée par une culture de codécision, cette gouvernance reste inspirante. Elle prouve qu’on peut grandir sans s’éparpiller, décider collectivement sans se paralyser, et garder une cohérence d’ensemble.

Cette dernière section est une réflexion de Simon Careil, directeur des services aux membres.
Simon accompagne depuis plus de 15 ans des coopératives et OBNL en planification stratégique, gouvernance participative et organisation du travail, en plus d’avoir dirigé et administré plusieurs entreprises d’économie sociale en France.

La coopération, c’est simplement mettre le collectif avant l’individuel

À travers les quatre exemples précédents, on constate que la coopération, lorsqu’elle est appliquée dans notre quotidien d’affaires, peut avoir un effet transformateur sur nos organisations. Il convient donc d’adopter des réflexes coopératifs et de la prôner dans notre réalité, au jour le jour.

Dans un contexte où les organisations cherchent à concilier performance, impact social et réduction de l’empreinte environnementale, l’approvisionnement responsable s’impose comme un levier stratégique incontournable. Au Québec, cette approche consiste à intégrer des critères sociaux, environnementaux, économiques et de gouvernance dans les processus d’achat de biens et services – au-delà du seul prix – afin d’optimiser la valeur créée pour les parties prenantes et les collectivités [1].

Plusieurs initiatives soutiennent cette dynamique, notamment l’économie sociale, j’achète! qui favorise les liens entre acheteurs publics et privés et les entreprises collectives pour bâtir des chaînes d’approvisionnement à impact positif [2]. Des réseaux comme l’ECPAR et des plateformes telles qu’Akcel Acheteurs offrent également des outils pour intégrer l’achat responsable et repérer des fournisseurs issus de l’économie sociale dans toutes les régions [3,4].

Le rôle stratégique du service d’approvisionnement

La mission d’un regroupement d’achats est de générer de la valeur pour ses membres en optimisant leurs approvisionnements. Dans le cadre de l’économie sociale, ce rôle dépasse la simple recherche d’économies : en mutualisant les achats, il crée un pouvoir collectif qui obtient de meilleures conditions tout en influençant le marché vers des pratiques durables, inclusives et porteuses de sens.

Principes clés à respecter :

• Équité et solidarité : garantir des ententes accessibles à tous les membres, peu importe leur taille ou leur localisation.
• Impact positif : chaque dollar investi doit contribuer à la mission sociale, à la transition écologique et au développement des communautés.
• Transparence et participation : impliquer les membres dans la définition des besoins et des critères responsables.

Intégrer l’approvisionnement responsable : une démarche structurée

L’intégration de l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats exige une approche stratégique combinant mutualisation des besoins, responsabilité sociale et impact durable. Voici sept étapes clés :

1. Cartographier les besoins et les valeurs communes
   • Recenser et prioriser les produits et services les plus achetés pour cibler la mutualisation.
   • Définir les valeurs partagées (local, équitable, faible empreinte carbone, inclusion sociale).
   • Établir un référentiel commun pour guider la sélection des fournisseurs.
   • Analyser les contraintes opérationnelles (quantités minimales, livraison, entreposage).
2. Définir des critères responsables
   • Environnementaux : certifications, réduction des emballages, logistique verte.
   • Sociaux : fournisseurs d’économie sociale, entreprises d’insertion, respect des droits du travail.
   • Éthiques : transparence, traçabilité, équité dans la chaîne d’approvisionnement.
3. Mutualiser les volumes pour renforcer le pouvoir d’achat responsable
   • Regrouper les commandes pour obtenir des conditions avantageuses auprès de fournisseurs responsables.
   • Négocier des clauses favorisant la durabilité (livraison regroupée, produits recyclés).
   • Présenter un potentiel d’achat réaliste pour bâtir une relation durable avec les fournisseurs.
4. Établir une structure décisionnelle et une grille d’évaluation
   • Créer un comité d’approvisionnement responsable.
   • Élaborer une grille d’évaluation intégrant les critères économiques, sociaux et environnementaux.
   • Définir des règles claires : pondération, seuils, suivi des engagements.
   • Prioriser les fournisseurs : entreprises collectives, entreprises locales, acteurs de l’économie circulaire (4R : réduire, réutiliser, recycler, réparer).
5. Engagement dans les contrats
   • Intégrer des clauses sociales et environnementales.
   • Exemples : respect des certifications, preuves (rapports, audits), pénalités en cas de non-conformité.
   • Prévoir des indicateurs de performance liés à la responsabilité.
6. Déployer des outils de suivi et d’évaluation
   • Tableaux de bord pour mesurer les indicateurs clés.
   • Effectuer un suivi continu :
     • Auprès des membres pour évaluer leur niveau de satisfaction.
     • Auprès des fournisseurs pour mesurer la qualité de la relation et, au besoin, mettre en place un plan d’action correctif.
7. Communication et valorisation
   • Diffuser clairement les ententes : une entente non communiquée perd sa valeur.
   • Utiliser infolettres, réseaux sociaux, événements.
   • Valoriser les fournisseurs responsables et les membres engagés.

Le partenariat responsable : une relation stratégique et durable

Un partenariat en approvisionnement responsable repose sur la collaboration, la transparence et des objectifs communs visant à générer des bénéfices économiques, sociaux et environnementaux. Un partenariat solide se construit sur le partage de valeurs et la confiance mutuelle.

Caractéristiques clés :

• Engagement mutuel : Respect des critères de durabilité et des valeurs partagées.
• Création de valeur partagée : Maximiser l’impact positif pour les parties prenantes et la collectivité.
• Innovation et amélioration continue : Favoriser des solutions innovantes pour évoluer ensemble.
• Transparence et confiance : Communication ouverte pour éviter les ruptures ou les déceptions.
• Pérennité : Construire une relation à long terme qui assure la stabilité des approvisionnements et la résilience des chaînes logistiques.

Intégrer l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats en économie sociale, c’est bien plus qu’un levier de réduction des coûts : c’est un moteur de création de valeur et de changement durable. Cette approche favorise la coopération, l’inclusion et la transition écologique. Ensemble, nous avons le pouvoir de renforcer l’économie sociale, d’influencer positivement la chaîne d’approvisionnement et de générer un impact concret pour nos communautés.

Au cœur de l’économie sociale, notre service d’approvisionnement coopératif (SAC) s’engage à accompagner nos membres en proposant des solutions responsables et durables. Grâce à la mutualisation des besoins, à la négociation de conditions équitables et à l’intégration de critères sociaux et environnementaux, nous contribuons à bâtir un impact collectif.

L’union fait la force de l’économie sociale, servons-nous-en pour faire la différence ! N’hésitez pas à faire appel à notre service d’approvisionnement. Nous sommes là pour vous appuyer dans vos démarches et créer des synergies gagnantes !

Références

• [1] Ministère de la Santé et des Services sociaux. (2024). Cadre de référence en approvisionnement responsable. Disponible à : https://publications.msss.gouv.qc.ca/msss/fichiers/2024/24-733-01W.pdf
• [2] L’économie sociale, j’achète ! (2025). Site officiel : https://economiesocialejachete.ca/
• [3] ECPAR. Site officiel : https://www.ecpar.org/fr/
• [4] Akcel Acheteurs. Plateforme collaborative : https://akcelacheteurs.ca/

Les nouvelles technologies transforment nos façons de travailler, de communiquer et de servir la société. Elles promettent efficacité et innovation, mais derrière cette révolution numérique se cache un revers inquiétant : chaque clic a un coût environnemental.

En 2024, les centres de données au Québec consommaient déjà autant d’électricité qu’une ville de 40 000 foyers. Ce n’est qu’un début : d’ici 2032, leur demande pourrait augmenter au point de nécessiter l’équivalent de la production d’une grande centrale hydroélectrique, comme La Romaine-2 (Bibliothèque de l’Assemblée nationale, 2024). Autrement dit, bien que notre énergie soit propre, ces « usines numériques » pèsent lourd sur notre réseau électrique.

Devant ces défis énergétiques et matériels, il n’y aura pas de solution parfaite. L’économie sociale peut toutefois être un acteur essentiel pour inspirer des pratiques alignées sur la mission et les valeurs.

Les promesses de productivité du numérique font rêver… mais à quel coût ?

Parmi les nouvelles technologies, nous retrouvons notamment l’IA générative, qui, en particulier, accélère la croissance des impacts environnementaux du numérique, car elle implique un renouvellement fréquent des équipements, une augmentation de la production de puces, de centres informatiques et de déchets. La technologie n’est toutefois pas nécessairement la source du problème, qui se trouve plutôt dans la manière et les objectifs de son utilisation.

Oui, l’intelligence artificielle est un sujet tendance qui fait rêver; cependant, nous devons prendre conscience de ses impacts et ne pas nous limiter à l’aspect innovant ou attractif de l’IA, mais nous assurer que leur utilisation ait un véritable effet levier positif pour notre entreprise.

D’un point de vue stratégique, il est également nécessaire de sortir d’une vision idéalisée, où le numérique serait automatiquement la solution à tous les problèmes, et d’adopter une réflexion plus critique et informée sur les usages ainsi que les choix technologiques.

Transformer la menace en opportunité

Les entreprises du GAFAM [1], bien qu’elles puissent tenter de se positionner autrement, ne sont généralement pas les plus propres au niveau environnemental. En raison de leurs grands volumes d’activités, ces entreprises permettent d’offrir des technologies de pointe avec un excellent rapport performance/coûts.

Certaines alternatives existent, comme des logiciels libres, qui sont généralement plus écologiques et éthiques, mais la performance globale et les coûts du GAFAM sont parfois difficiles à concurrencer. Étant donné que plusieurs entreprises collectives ont des ressources financières plus limitées que les entreprises privées, des décisions doivent être prises en considérant la réalité de l’entreprise, soit ses valeurs, ses orientations stratégiques et ses ressources disponibles.

Oui, les entreprises d’économie sociale devront peut-être prendre des décisions ayant des impacts écologiques, mais leurs économies servent à financer leurs missions sociales. Bien que plusieurs de ces missions sociales ne visent pas directement l’environnement, elles peuvent toutefois compenser en amenant des bénéfices sociaux pour la société. Les économies générées peuvent également permettre de faire des choix écologiques sur d’autres types de fournisseurs.

L’avantage des entreprises collectives au niveau environnemental

Lorsqu’une nouvelle technologie devient disponible, telle que l’intelligence artificielle générative, les enthousiastes se dépêchent de l’utiliser et de la déployer à grande échelle. En raison de divers facteurs relatifs à leurs capacités (financières, humaines, etc.), plusieurs entreprises collectives adoptent les technologies à un rythme plus mesuré, ce qui leur permet d’évaluer les impacts avant de les déployer.

De plus, les entreprises collectives ont l’avantage d’être proches de leurs membres et sont mieux équipées pour réellement comprendre leurs besoins. Une bonne compréhension des besoins pourrait notamment permettre d’utiliser le minimum d’outils technologiques nécessaires afin de conserver une bonne prestation de services. Autrement dit, les entreprises collectives n’utilisent pas la technologie pour déshumaniser leur prestation de services, mais bien pour améliorer l’efficacité et l’expérience envers leurs membres.

Il est important de considérer l’impact de nos décisions. Certaines décisions auront des impacts positifs, d’autres négatifs, mais une analyse des impacts peut donner une visibilité aux dirigeants afin de leur permettre de prendre des décisions éclairées en fonction de leurs situations et besoins. Cette réflexion est d’autant plus cruciale dans un contexte où l’adoption de technologies émergentes, telles que l’IA générative, peut entraîner des bénéfices stratégiques tout en générant des coûts environnementaux significatifs liés à la consommation énergétique et aux ressources nécessaires. Intégrer cette dimension dans l’évaluation des impacts permet de concilier innovation et responsabilité écologique.

Références

Académie de la transformation numérique. (2024). Portrait numérique des foyers québécois. Consulté le 13 novembre 2025, sur https://transformation-numerique.ulaval.ca/enquetes-et-mesures/netendances/portrait-numerique-des-foyers-quebecois-2024.

Atos. (2024). Empreinte carbone des équipements numériques : analyse et recommandations. Consulté le 13 novembre 2025, sur https://atos.net/fr/2024/communiques-de-presse_2024_11_04/atos-publie-une-etude-sur-lenvironnement-de-travail-numerique-durable

Atos. (2024, 4 novembre). Accroître la durabilité de l’environnement de travail numérique. Consulté le 13 novembre 2025, sur https://atos.net/fr/2024/communiques-de-presse_2024_11_04/atos-publie-une-etude-sur-lenvironnement-de-travail-numerique-durable

Bibliothèque de l’Assemblée nationale du Québec. (2024, 22 novembre). Les centres de données au Québec. Consulté le 13 novembre 2025, sur https://www.bibliotheque.assnat.qc.ca/fr/document/349

Dans le vaste univers des relations gouvernementales et des procédures parlementaires bien encadrées, il est instinctif de croire qu’il existe une formule précise, une mécanique bien huilée qui garantirait des résultats à chaque intervention auprès du gouvernement. Pourtant, tous ceux et celles qui font des représentations d’intérêt le réalisent rapidement : les affaires publiques sont une science qui est loin d’être exacte. Elles exigent à la fois une fine compréhension des dynamiques et politiques internes, une capacité d’adaptation constante et, surtout, un souci pour la réceptivité et la sensibilité des interlocuteurs.

Car au cœur de cette pratique, nous travaillons avant tout avec des personnes : des élus aux calendriers surchargés, des fonctionnaires – tout autant surchargés – soucieux de cohérence administrative et, bien sûr, des partenaires sectoriels qui cherchent eux aussi à faire avancer des projets porteurs de sens pour leurs membres.

Les entreprises d’économie sociale se démarquent dans cet environnement incertain et rempli de nuances. Par leur approche qui place l’intérêt commun, la pérennité et l’ancrage local au centre de leurs actions, les entreprises d’économie sociale ont un ADN qui favorise des relations constructives et la proposition d’innovation sociale ancrée dans les besoins des communautés. Cette distinction doit néanmoins être communiquée et utilisée comme un avantage lorsque les entreprises d’économie sociale font des affaires publiques.

L’équilibre délicat entre médias et relations gouvernementales

Dans un contexte où l’attention médiatique représente un levier majeur pour faire reconnaître un enjeu, le lien entre la visibilité d’une problématique dans l’espace public et la priorisation du dossier au sein du politique est indéniable. Bien utilisé, le positionnement dans l’espace public permet de soutenir une démarche, de sensibiliser la population et de renforcer un argumentaire. Plus encore, une sortie positive peut resserrer les liens avec le gouvernement, informer des partenaires et passer des messages à des concurrents. Pour en apprendre davantage sur les communiqués de presse, nous vous invitons à lire la chronique sur le sujet.

Mais ce levier comporte aussi des risques. Car qui n’a pas déjà entendu l’adage disant « une nouvelle, c’est un conflit » ? Quel est l’enjeu ? Qui est responsable ? Qui n’a pas fait ce qu’il devait faire ? Une sortie publique mal calibrée ou un message perçu comme accusatoire peut fragiliser des relations établies avec des partenaires essentiels. Dans le milieu de l’économie sociale, où la collaboration et la confiance constituent des piliers de notre développement, cet équilibre est particulièrement crucial. L’objectif ne devrait jamais être de « faire perdre la face » à qui que ce soit, mais plutôt de créer les conditions favorables à des avancées durables.

Il convient de mentionner que les cabinets ministériels sont très sensibles à l’environnement médiatique, ce qui, lorsque bien utilisé, peut représenter des opportunités. En effet, votre organisation possède probablement une expertise pouvant contribuer à la discussion dans l’espace public, pourquoi ne pas la partager avec les interlocuteurs du gouvernement ? Qui sait, après quelque temps, ce seront peut-être eux qui vous contacteront pour avoir votre opinion.

L’art de faire avancer des dossiers… sans brûler de ponts

Il arrive que des discussions deviennent plus tendues. Les enjeux sont importants, les délais serrés, les besoins pressants. Toutefois, il faut se rappeler qu’une victoire obtenue dans la confrontation peut laisser des traces indélébiles auprès de vos relations avec le politique, mais également l’administration publique. Certains diront à juste titre que le politique, lui, passe : les élections surviennent, un remaniement ministériel surprend, les cabinets changent, les priorités se renouvellent. Mais l’administration publique, elle, c’est-à-dire les équipes des ministères, tout comme les groupes d’intérêt, ont plutôt une tendance à demeurer. Une relation détériorée peut freiner des dossiers futurs, ralentir des collaborations essentielles ou même limiter l’accès à certaines instances décisionnelles.

Cet équilibre entre pression et collaboration doit reposer sur un élément central : nous travaillons avec des humains – ou du moins, épargnons-nous des conversations entourant l’intelligence artificielle en affaires publiques pour le moment. Des humains qui ont, tout comme vous, un travail à réaliser, mais aussi des émotions qui peuvent guider leurs décisions. Pas besoin de vous dire qu’il est plus difficile de faire avancer un dossier lorsque nous atteignons la fierté, l’orgueil ou même l’impuissance de nos interlocuteurs. Misons plutôt, dans un premier temps du moins, sur la rigueur professionnelle, le respect de leur rôle essentiel et la bonne foi de tout un chacun.

C’est ainsi que la posture constructive, c’est-à-dire ferme, respectueuse et orientée vers les solutions, est toujours à privilégier. Plus encore, face à une problématique publique, le rôle des groupes d’intérêt est essentiel non seulement pour documenter l’enjeu, mais aussi pour réfléchir à des solutions concrètes. Et c’est ici que toute la force du travail de concertation des entreprises collectives entre en jeu. Des solutions ancrées dans les communautés sont précieuses pour l’administration publique et le politique. Allez chercher ces solutions, faites la concertation que vous auriez aimé voir être accomplie par vos interlocuteurs et présentez un plan complet pour répondre à l’enjeu. Utilisons une des grandes forces des entreprises d’économie sociale; la proximité des membres et leur implication démocratique dans les décisions stratégiques de l’organisation.

Entre rigueur et intuition

Les affaires publiques reposent certes sur des analyses, des stratégies, des messages clés et une compréhension fine des processus décisionnels. Mais elles nécessitent aussi une part d’intuition, d’écoute, et même d’instinct. Savoir lire une salle, percevoir un changement de ton, reconnaître un moment d’ouverture ou de fermeture : voilà des compétences qui relèvent davantage de l’art que de la science.

Et c’est précisément ce mélange unique – cette juste dose d’art et de savoir – qui permet d’accompagner efficacement les organisations de l’économie sociale dans leurs démarches, en mettant de l’avant leurs valeurs et leur modèle distinctif.

Finalement, faire des affaires publiques pour des entreprises d’économie sociale, c’est chercher à transformer et bonifier des systèmes sans rompre les liens qui les soutiennent. C’est défendre des causes collectives en demeurant conscients des relations humaines qui sont centrales à l’avancement des dossiers. Et surtout, c’est croire qu’une approche collaborative, ancrée dans le respect et l’intelligence collective, peut mener à des changements durables au bénéfice de toutes et tous.