Après plus de vingt-cinq ans à œuvrer dans le développement économique – d’abord au sein d’instances gouvernementales, puis au cœur de l’écosystème coopératif –, j’ai observé un même frein revenir trop souvent : la crainte que les services d’accompagnement professionnel soient financièrement hors de portée. Cette préoccupation est légitime. Pourtant, elle repose bien fréquemment sur une méconnaissance des aides disponibles. Et c’est précisément là où je peux vous aider.

Une approche stratégique, pas opportuniste

La clé d’une démarche de financement réussie, c’est l’alignement entre les besoins réels de votre organisation et les critères d’admissibilité des programmes – et non l’inverse. Trop régulièrement, des organisations construisent leurs projets autour des subventions disponibles plutôt que de partir de leurs véritables priorités. Notre approche consiste à définir d’abord clairement vos besoins, puis à identifier les programmes les mieux adaptés à votre réalité. Cette rigueur en amont est ce qui distingue une demande solide d’une demande fragile.

Nos membres ont déjà accès à une expertise spécialisée et multidisciplinaire au juste coût. Il s’agit maintenant de lever les obstacles financiers qui freinent encore certaines organisations à franchir le pas.

Les aides financières, un levier disponible pour accélérer votre croissance

Les coopératives et les OBNL évoluent dans un contexte de ressources limitées, ce qui peut freiner leur accès à des services d’accompagnement professionnel pourtant essentiels à leur développement. C’est précisément là qu’entrent en jeu les aides financières : elles permettent de réduire, voire d’éliminer, la barrière du coût pour accéder à une expertise spécialisée.

Recourir à ces programmes, c’est reconnaître que votre organisation mérite un accompagnement de qualité – en gouvernance, en planification stratégique, en ressources humaines ou en développement organisationnel – sans que cela compromette votre équilibre financier. Ces aides existent précisément pour soutenir des projets comme les vôtres. Ne pas en bénéficier, c’est laisser sur la table des ressources qui ont été conçues pour vous. En activant les bons leviers financiers, vous investissez dans la pérennité et la performance de votre organisation, tout en maximisant l’impact de chaque dollar investi.

Des programmes concrets pour financer vos mandats

Plusieurs programmes gouvernementaux peuvent couvrir tout ou une partie du coût des services de nos experts. En voici quelques exemples concrets :

Le duo PartÉS + Aide technique (RISQ)

Le Programme PartÉS offre une subvention de 2 000 $ à 15 000 $ couvrant jusqu’à 50 % des honoraires de consultants externes pour des études et analyses liées au prédémarrage, à l’expansion ou au redressement d’un projet collectif. Il peut être combiné au Fonds Aide technique du RISQ – récemment bonifié à 15 000 $ – un prêt sans garantie, remboursable uniquement si le projet se réalise. Ensemble, ces deux instruments forment un levier financier particulièrement efficace pour financer un mandat du Consortium.

ESSOR 1A – Études de faisabilité (Investissement Québec)

Pour les projets nécessitant une étude de faisabilité approfondie, ce sous-volet offre jusqu’à 50 000 $ en honoraires professionnels, à hauteur de 50 % des dépenses admissibles. C’est une subvention non remboursable, accessible à toute entreprise d’économie sociale immatriculée au Québec, en vigueur jusqu’en mars 2027.

Bons d’accompagnement (Ville de Québec)

Pour les membres de la région de Québec, ce programme offre jusqu’à 10 000 $ par année, couvrant 80 % des honoraires de services-conseils et d’études stratégiques. Il est ouvert en continu, sans date limite annoncée, soit un accès simple et rapide à du financement pour des mandats ponctuels.

Fonds C (Desjardins) et FDCR (CQCM)

Le Fonds C de Desjardins peut couvrir jusqu’à 20 000 $ pour des projets en gouvernance, planification stratégique ou ressources humaines. Pour les entreprises en reprise collective, le Fonds de développement du repreneuriat collectif (FDCR) du CQCM prévoit quant à lui jusqu’à 18 000 $ en accompagnement stratégique. Dans les deux cas, les honoraires de consultants externes figurent parmi les dépenses admissibles.

Nous vous invitons à nous contacter pour explorer avec vous les programmes auxquels votre organisation pourrait être admissible. Ensemble, nous pouvons faire en sorte que le financement devienne un levier, et non un frein, à votre développement.

Introduction

Le plan d’affaires est un outil important, permettant à tous types d’organisations de se positionner et de performer, tout en augmentant leur capacité à concrétiser leurs ambitions stratégiques.

Contexte

Dans le cas d’une entreprise en économie sociale, la finalité du plan d’affaires n’est pas exclusivement associée à la rentabilité financière et à la recherche de financement : il est d’abord un outil stratégique collectif, car il aligne la mission, la gouvernance et le modèle économique autour d’une même boussole.

Bien conçu, il devient un levier de mobilisation interne, un guide d’implantation opérationnelle et un cadre de dialogue crédible avec les partenaires. En répondant à des besoins non comblés par des entreprises privées ou des organismes publics, il doit viser l’optimisation des retombées sociales pour ses bénéficiaires. Le respect de l’environnement et des valeurs démocratiques de l’organisme fera également partie de l’évaluation de sa performance.

Particularités du plan d’affaires en lien avec une étude de marché pour un projet d’expansion

C’est à partir de la mission de l’organisme que sera définie la croissance, car on ne se basera pas sur un chiffre d’affaires à atteindre, mais sur une finalité orientée vers la transformation sociale attendue, qui visera à pérenniser les services et à en amplifier l’impact social.

Les choix stratégiques seront ainsi conditionnés par ces intentions et détermineront quels types de services développer, où les déployer et à quel rythme.

La proposition de valeur dépassera donc le simple produit ou service, en reposant sur la force de la collectivité de l’organisme, la mobilisation de ses membres et bénévoles, son ancrage territorial, ainsi que sa capacité à récolter des dons.

Étude de cas : Les Petits Frères

Les Petits Frères accompagnent des personnes du grand âge en situation d’isolement. Leur plan stratégique quinquennal prévoit d’augmenter et de diversifier leurs revenus autonomes, notamment par leur réseau de boutiques‑friperies.

Le présent mandat vise à rechercher des emplacements commerciaux et à évaluer, dans un nouveau plan d’affaires, si une expansion peut et doit être envisagée grâce à la duplication de son modèle montréalais existant (une boutique principale avec un centre de réception et de tri des marchandises, des espaces de bureaux pour les employés et bénévoles et deux boutiques satellites).

L’alternative à considérer reposera plutôt sur l’expansion de son réseau actuel de boutiques.

Le plan d’affaires comportera donc une question centrale :

• Comment développer un modèle de boutiques-friperies qui générera des revenus récurrents tout en respectant les valeurs, la capacité organisationnelle et la mission sociale de l’organisme ?

Il ne décrira donc pas seulement les boutiques de vêtements, mais un modèle intégré :

• des boutiques-friperies comme lieux de vente et de partage de la mission de l’organisme;
• d’une chaîne de valeurs basées sur la récupération de dons;
• le tout grâce à une forte mobilisation de bénévoles.

La proposition de valeur, basée sur le modèle d’affaires des Petits Frères, sera un intrant critique dans l’étude de marché à réaliser pour mesurer le potentiel de succès des nouveaux emplacements.

Nous ne limiterons pas l’étude de marché à seulement identifier les concurrents et à estimer le volume de ventes anticipées; la lecture du milieu de vie tentera d’établir le potentiel de dons et de bénévolat, la sensibilité des clients potentiels à l’achat responsable, l’accessibilité aux emplacements visés, les complémentarités aux offres déjà présentes et l’alignement avec les valeurs régionales (publiques et politiques).

Au-delà du plan d’affaires : Facteurs de succès du déploiement

Sachant que le modèle d’affaires des boutiques-friperies Les Petits Frères repose de manière importante sur la contribution de bénévoles, les critères pour l’expansion seront conditionnés par :

• La gouvernance de l’équipe en place et sa capacité organisationnelle d’accueillir 50 employés et bénévoles supplémentaires;
• L’accès facile aux donateurs pour la réception des dons;
• La superficie nécessaire à la gestion de l’inventaire;
• L’ancrage local dans des secteurs propices à l’économie circulaire.

Le plan d’affaires deviendra ainsi un outil d’arbitrage entre logique commerciale et logique sociale.

Cet exemple illustrera la cohérence entre la mission, le modèle d’affaires ainsi que les décisions immobilières et opérationnelles : la boutique‑centre jouant un rôle logistique et de qualité (tri, lavage, mise en marché), les satellites maximisant l’empreinte commerciale, et le tout s’opérant au rythme de la capacité organisationnelle et du milieu.

À l’aide d’indicateurs de performance doubles, il sera essentiel de mesurer les succès de l’organisme dans son expansion :

• La performance économique traditionnelle (ventes par pied carré, rotation de stock, coûts de collectes et de tris, seuil de rentabilité et flux de trésorerie;
• La performance sociale : proportion des dons valorisés, nombre de bénévoles actifs et heures de bénévolat reçues, accessibilité (heures d’ouverture et desserte de transport), retombées territoriales (emplois, partenariats, dons et subventions) et la satisfaction des membres et des usagers.

Conclusion

Le plan d’affaires, pour un organisme en économie sociale, est un document vivant qui évolue et qui fait ressortir, au fur et à mesure qu’il est déployé, la viabilité de la mission visée, en prenant compte de la gouvernance et des résultats obtenus.

L’exemple des boutiques-friperies Les Petits Frères montre qu’en se basant sur une proposition de valeur collective, en analysant finement le territoire et en assumant son modèle économique, on peut conjuguer rigueur et impact. Dans ces conditions, le plan d’affaires devient un moteur de transformation pour l’organisation, pour ses parties prenantes et pour le milieu qu’elle dessert.

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

Dans un contexte où les organisations cherchent à concilier performance, impact social et réduction de l’empreinte environnementale, l’approvisionnement responsable s’impose comme un levier stratégique incontournable. Au Québec, cette approche consiste à intégrer des critères sociaux, environnementaux, économiques et de gouvernance dans les processus d’achat de biens et services – au-delà du seul prix – afin d’optimiser la valeur créée pour les parties prenantes et les collectivités [1].

Plusieurs initiatives soutiennent cette dynamique, notamment l’économie sociale, j’achète! qui favorise les liens entre acheteurs publics et privés et les entreprises collectives pour bâtir des chaînes d’approvisionnement à impact positif [2]. Des réseaux comme l’ECPAR et des plateformes telles qu’Akcel Acheteurs offrent également des outils pour intégrer l’achat responsable et repérer des fournisseurs issus de l’économie sociale dans toutes les régions [3,4].

Le rôle stratégique du service d’approvisionnement

La mission d’un regroupement d’achats est de générer de la valeur pour ses membres en optimisant leurs approvisionnements. Dans le cadre de l’économie sociale, ce rôle dépasse la simple recherche d’économies : en mutualisant les achats, il crée un pouvoir collectif qui obtient de meilleures conditions tout en influençant le marché vers des pratiques durables, inclusives et porteuses de sens.

Principes clés à respecter :

• Équité et solidarité : garantir des ententes accessibles à tous les membres, peu importe leur taille ou leur localisation.
• Impact positif : chaque dollar investi doit contribuer à la mission sociale, à la transition écologique et au développement des communautés.
• Transparence et participation : impliquer les membres dans la définition des besoins et des critères responsables.

Intégrer l’approvisionnement responsable : une démarche structurée

L’intégration de l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats exige une approche stratégique combinant mutualisation des besoins, responsabilité sociale et impact durable. Voici sept étapes clés :

1. Cartographier les besoins et les valeurs communes
   • Recenser et prioriser les produits et services les plus achetés pour cibler la mutualisation.
   • Définir les valeurs partagées (local, équitable, faible empreinte carbone, inclusion sociale).
   • Établir un référentiel commun pour guider la sélection des fournisseurs.
   • Analyser les contraintes opérationnelles (quantités minimales, livraison, entreposage).
2. Définir des critères responsables
   • Environnementaux : certifications, réduction des emballages, logistique verte.
   • Sociaux : fournisseurs d’économie sociale, entreprises d’insertion, respect des droits du travail.
   • Éthiques : transparence, traçabilité, équité dans la chaîne d’approvisionnement.
3. Mutualiser les volumes pour renforcer le pouvoir d’achat responsable
   • Regrouper les commandes pour obtenir des conditions avantageuses auprès de fournisseurs responsables.
   • Négocier des clauses favorisant la durabilité (livraison regroupée, produits recyclés).
   • Présenter un potentiel d’achat réaliste pour bâtir une relation durable avec les fournisseurs.
4. Établir une structure décisionnelle et une grille d’évaluation
   • Créer un comité d’approvisionnement responsable.
   • Élaborer une grille d’évaluation intégrant les critères économiques, sociaux et environnementaux.
   • Définir des règles claires : pondération, seuils, suivi des engagements.
   • Prioriser les fournisseurs : entreprises collectives, entreprises locales, acteurs de l’économie circulaire (4R : réduire, réutiliser, recycler, réparer).
5. Engagement dans les contrats
   • Intégrer des clauses sociales et environnementales.
   • Exemples : respect des certifications, preuves (rapports, audits), pénalités en cas de non-conformité.
   • Prévoir des indicateurs de performance liés à la responsabilité.
6. Déployer des outils de suivi et d’évaluation
   • Tableaux de bord pour mesurer les indicateurs clés.
   • Effectuer un suivi continu :
     • Auprès des membres pour évaluer leur niveau de satisfaction.
     • Auprès des fournisseurs pour mesurer la qualité de la relation et, au besoin, mettre en place un plan d’action correctif.
7. Communication et valorisation
   • Diffuser clairement les ententes : une entente non communiquée perd sa valeur.
   • Utiliser infolettres, réseaux sociaux, événements.
   • Valoriser les fournisseurs responsables et les membres engagés.

Le partenariat responsable : une relation stratégique et durable

Un partenariat en approvisionnement responsable repose sur la collaboration, la transparence et des objectifs communs visant à générer des bénéfices économiques, sociaux et environnementaux. Un partenariat solide se construit sur le partage de valeurs et la confiance mutuelle.

Caractéristiques clés :

• Engagement mutuel : Respect des critères de durabilité et des valeurs partagées.
• Création de valeur partagée : Maximiser l’impact positif pour les parties prenantes et la collectivité.
• Innovation et amélioration continue : Favoriser des solutions innovantes pour évoluer ensemble.
• Transparence et confiance : Communication ouverte pour éviter les ruptures ou les déceptions.
• Pérennité : Construire une relation à long terme qui assure la stabilité des approvisionnements et la résilience des chaînes logistiques.

Intégrer l’approvisionnement responsable dans un regroupement d’achats en économie sociale, c’est bien plus qu’un levier de réduction des coûts : c’est un moteur de création de valeur et de changement durable. Cette approche favorise la coopération, l’inclusion et la transition écologique. Ensemble, nous avons le pouvoir de renforcer l’économie sociale, d’influencer positivement la chaîne d’approvisionnement et de générer un impact concret pour nos communautés.

Au cœur de l’économie sociale, notre service d’approvisionnement coopératif (SAC) s’engage à accompagner nos membres en proposant des solutions responsables et durables. Grâce à la mutualisation des besoins, à la négociation de conditions équitables et à l’intégration de critères sociaux et environnementaux, nous contribuons à bâtir un impact collectif.

L’union fait la force de l’économie sociale, servons-nous-en pour faire la différence ! N’hésitez pas à faire appel à notre service d’approvisionnement. Nous sommes là pour vous appuyer dans vos démarches et créer des synergies gagnantes !

Références

• [1] Ministère de la Santé et des Services sociaux. (2024). Cadre de référence en approvisionnement responsable. Disponible à : https://publications.msss.gouv.qc.ca/msss/fichiers/2024/24-733-01W.pdf
• [2] L’économie sociale, j’achète ! (2025). Site officiel : https://economiesocialejachete.ca/
• [3] ECPAR. Site officiel : https://www.ecpar.org/fr/
• [4] Akcel Acheteurs. Plateforme collaborative : https://akcelacheteurs.ca/

Chronique rédigée par :

Le fonctionnement d’un conseil d’administration est soumis à différents facteurs dont on ne comprend pas toujours l’essence et l’origine. Par conséquent, travailler en équipe est un art qui impose une certaine concertation entre les administrateurs. La concertation est une pratique qui consiste à rechercher un accord ou une entente en vue d’une prise de décision ou d’un projet commun. Cet accord implique toutes les personnes concernées, qu’elles aient des intérêts convergents, complémentaires ou même divergents. En somme, la réussite d’une concertation est d’abord soumise à des facteurs d’influence qui sont propres aux individus qui en sont parties prenantes.

Tous ces administrateurs ont certes un intérêt en regard de la mission organisationnelle, du moins, ils en ont le devoir éthique. Toutefois, ils ont également des impératifs individuels face à leurs valeurs personnelles, à leurs personnalités respectives, mais également face aux balises induites par les organisations, les secteurs ou les territoires qu’ils représentent.

Si vous êtes actuellement ou que vous avez déjà été membre d’un CA d’entreprise à gouvernance collective, vous avez probablement eu l’occasion de constater que le maintien d’un bon climat de collaboration, lors des réunions, est un enjeu de première importance. Peut-être avez-vous même été témoin d’échanges musclés entre deux ou plusieurs administrateurs, obligeant parfois la présidence à ajourner la rencontre pour apaiser les esprits en ébullition.

Le cas échéant, vous vous êtes possiblement questionné sur votre intérêt à participer à ces rencontres pénibles, jusqu’à vous demander si vous n’alliez pas démissionner du CA et vous aviez sans doute raison de vous questionner ainsi. En effet, il peut être extrêmement déplaisant d’assister à des rencontres de CA tendues et certains individus peuvent être davantage affectés que d’autres, tout dépend de leur profil psychométrique et de leur tolérance à la discorde. Face à cette réalité, un administrateur constate inévitablement que le bon déroulement d’une rencontre du CA peut parfois s’avérer extrêmement complexe à maintenir.

Pour mieux comprendre comment s’opère la gouvernance collective d’une entreprise (OBNL ou COOP), permettons-nous de la diviser en trois grandes sphères ou catégories distinctes. Commençons par la sphère de la gouvernance légale, qui concerne plus particulièrement l’application des différentes lois qui influencent le fonctionnement des entreprises collectives et plus particulièrement leur gouvernance. On parle notamment des pratiques relatives à la constitution, la fusion, la dissolution de ses entreprises, mais on fait également référence à plusieurs documents et outils qui encadrent leur fonctionnement comme les règlements de régie interne ou encore les contrats de membre à titre d’exemples. Par ailleurs, plusieurs rôles, responsabilités et pouvoirs du CA sont également balisés par différentes lois comme c’est notamment le cas dans la loi sur les coopératives, par exemple. Cette sphère de gouvernance réfère aux deux premières fonctions d’un CA telles que définies par l’auteur Roméo Malenfant, Ph.D. dans son ouvrage intitulé « La gouvernance et le conseil d’administration » [1]. Ce sont les fonctions « morales » et « légales ». En somme, sachez que pour accompagner votre personne morale dans l’amélioration de cette sphère de gouvernance dite « légale », vous aurez nécessairement besoin des services d’un juriste, car ce type de service-conseil est qualifié d’acte réservé par le Barreau du Québec. Pour plus de détails sur les actes réservés, vous pouvez consulter les articles 128 à 129 du chapitre B1 de la Loi sur le Barreau [2].

La seconde sphère est celle de la gouvernance technique et elle concerne plus particulièrement les règles de bonne gouvernance du CA également nommées les bonnes pratiques. Dans son ouvrage ci-haut cité, Malenfant (2009) couvre de long en large l’ensemble du spectre de la gouvernance technique. On peut donc y trouver des références relatives aux 5 principes de gouvernance stratégique ainsi qu’aux 18 bonnes pratiques qui y sont associées. Il y est également question des différents comités de base et des politiques pouvant venir en appui au CA. Trois fonctions sont sous-jacentes à cette gouvernance technique. Celles-ci sont les fonctions « planification », « évaluation » et « représentation ». Cette sphère de la gouvernance collective a déjà fait l’objet d’une première chronique [3] plus tôt cette année en ce qui concerne la fonction évaluation.

Pour en revenir au thème principal de notre chronique, la troisième sphère, et la moins connue, est celle de la gouvernance comportementale. Ce volet de la gouvernance est directement lié à l’individu qui doit interagir avec d’autres individus pour mener à bien la mission collective de l’entreprise. On peut également la nommer « dynamique d’équipe » et elle fait référence à la théorie des petits groupes telle que définie par Yves St-Arnaud, Ph.D. dans son ouvrage « Les petits groupes, participation et animation » [4]. Ce type de gouvernance réfère au savoir-être (socle des valeurs), au savoir-agir ainsi qu’aux compétences comportementales de la coopération, qu’elles soient maîtrisées ou non par les administrateurs. Elle réfère en partie à la dernière fonction du CA définie par Malenfant et qu’il a nommée « Service d’un administrateur ». Il est ainsi question d’un engagement personnel à se mettre au service de la mission collective de l’entreprise en partageant les valeurs et la vision de celle-ci, en mettant à contribution son expertise personnelle, son réseau de contacts politiques/financiers et en défendant sa réputation. En outre, s’outiller pour une meilleure gouvernance collective signifie également d’intégrer des règles d’interaction ou de facilitation des échanges pour éviter les débats trop houleux ou les débordements induits par un choc de valeurs entre les dirigeants d’un CA.

Maintenant que la trinité des sphères de la gouvernance collective est établie, regardons de plus près les facteurs qui influencent la gouvernance comportementale et comment on peut outiller une équipe de dirigeants à améliorer sa dynamique. Comme précisé plus haut, cette 3^e sphère de la gouvernance concerne la façon d’être et d’agir des individus administrateurs siégeant au CA. Si on fait abstraction des postes d’officiers (présidence, vice-présidence, secrétariat et trésorerie) qui ont des rôles bien précis, on convient que tous ces administrateurs ont le même rôle et les mêmes responsabilités de base. Ils ont tous le même devoir d’engagement envers la mission de l’organisation pour laquelle ils ont été élus ou nommés.

Alors pourquoi retrouve-t-on aussi souvent de la discorde ou des désaccords autour des tables de CA d’entreprises collectives ?

Comment faire alors pour éviter les conflits et les dérapages non contrôlés lors des réunions ?

En conclusion, un conseil d’administration qui s’outille pour mieux baliser sa gouvernance comportementale est un CA où les administrateurs demeureront probablement plus longtemps en poste. Conséquemment, un CA composé d’administrateurs expérimentés est généralement mieux perçu par ses partenaires politiques et financiers ; ce qui facilite la pérennité de l’entreprise collective.

Si vous êtes intéressé par un diagnostic en gouvernance comportementale, sachez qu’il existe des aides financières pour soutenir votre démarche via l’accompagnement d’un conseiller spécialisé du Consortium.

[1] Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.

[2] https://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/document/lc/B-1/

[3] https://leconsortium.coop/evaluer-performance-et-fonctionnement-ca-plus-qu-une-question-de-principe/

[4] St-Arnaud, Yves (2008), Les petits groupes 3^e éd. Gaetan Morin éditeur, (2008).

L’équité, la diversité et l’inclusion, largement connues sous l’appellation EDI, sont des concepts dont on entend souvent parler. Certaines entreprises sont convaincues de ses avantages et de l’importance de la mise en place de politiques reliées aux enjeux EDI, mais d’autres hésitent encore.

Pourtant, l’objectif de l’EDI vise simplement la création d’un environnement inclusif où chaque personne aura l’opportunité de s’épanouir pleinement, avec les mêmes chances et opportunités que les autres. Les entreprises qui décideront d’embrasser cette vision auront l’opportunité de profiter de toute la richesse que la diversité peut apporter et ainsi faciliter l’atteinte de leurs objectifs tout en répondant davantage aux besoins de leurs communautés respectives.

Qu’est-ce que l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) ?

Pour mieux comprendre l’EDI, il faut saisir les thématiques qui la composent.

D’abord, l’équité est le principe, par lequel, l’ensemble des individus, peu importe leurs différences ou leurs identités, sont traités en considération de leurs caractéristiques particulières afin d’atteindre un traitement le plus juste possible. L’équité est synonyme de justice.

Ensuite, la diversité se rapporte aux différences et aux variations présentes au sein d’un groupe de personnes. Il peut s’agir d’origine ethnique, de genre, d’âge, de capacités physiques ou mentales, d’orientation sexuelle, de croyances religieuses, etc.

Finalement, l’inclusion se traduit par les actions ou les mesures qui sont mises en place afin de créer un environnement de travail inclusif où les personnes sont respectées pour leur unicité et sont valorisées équitablement. C’est-à-dire qu’elles ont accès aux mêmes opportunités et qu’on respecte leur contribution équitablement.

On ne peut toutefois pas parler d’EDI sans aborder le concept de biais inconscients. Les biais inconscients sont des raccourcis mentaux qui influencent inconsciemment nos comportements et nos décisions au quotidien, ainsi que l’opinion que l’on se fait d’une situation ou d’une personne. Ils se forment au fil de nos expériences et de l’influence de l’environnement social et culturel qui nous entoure.

Les principaux groupes visés par les mesures EDI sont ceux qui sont historiquement sous-représentés ou discriminés : les femmes, les minorités visibles ou ethniques, les personnes en situation de handicap, les peuples autochtones, les personnes LGBTQI2S+, etc.

Attention, l’EDI n’est pas :

Attention, contrairement à ce que l’on entend parfois, l’EDI n’est pas une politique qui passe avant le mérite des candidats. L’EDI ne compromet pas le mérite. Au contraire ! Elle cherche à éliminer les biais et les obstacles qui empêchent les candidats qualifiés d’accéder aux opportunités, et ce, peu importe leurs origines.

Le mérite est mis au cœur du processus de sélection et en éliminant les considérations et les influences individuelles, c’est le candidat le plus qualifié qui accède au poste.

Par quoi commencer ?

Si vous n’avez pas fait de démarches à ce jour ou n’avez pas de plan d’action EDI, voici quelques pistes pour démarrer la réflexion et commencer à poser des gestes concrets :

1. Renseignez-vous sur les obstacles systémiques : prenez les moyens d’approfondir vos connaissances sur les obstacles systémiques auxquels doivent historiquement faire face les candidats et employés des groupes sous-représentés. Cela vous permettra d’entamer la réflexion sur ceux qui sont potentiellement présents dans votre organisation.
2. Sensibiliser et former les employés sur les biais cognitifs : la connaissance des biais cognitifs et la conscientisation de leur impact sur les décisions quotidiennes sont primordiales ! En apprendre davantage sur les biais force les individus à se remettre en question et à identifier leurs comportements biaisés lorsqu’ils se présentent.
3. Adaptez votre processus de recrutement et sélection : optez pour un processus transparent et ouvert, bâti autour de pratiques exemplaires. Par exemple, vous pouvez mettre en place un questionnaire précis et non biaisé d’évaluation des candidats ou créer un comité diversifié pour en faire l’évaluation. Le processus de recrutement est le premier obstacle à la diversité !
4. Renforcez l’équitabilité des opportunités une fois en poste : l’équité des processus d’embauche n’est pas le seul enjeu à prendre en compte. Une fois en poste, les employés doivent également avoir accès aux mêmes opportunités. Cela signifie que les processus d’évaluation du personnel et de gestion de carrière doivent également être adaptés. Il est toujours pertinent de s’interroger, par exemple, sur le nombre de personnes issues de la diversité occupant des postes de pouvoir dans l’organisation. Est-ce vraiment uniquement lié à leurs compétences individuelles ? Y a-t-il un plafond de verre dans l’organisation pour certains groupes ?
5. Adoptez une culture inclusive à travers le leadership : le leadership joue un rôle clé dans l’établissement d’une culture inclusive. Les questions de diversité doivent être abordées et mises en avant. Pour favoriser l’harmonie dans les relations interpersonnelles et une véritable inclusion, il est essentiel de former les équipes, de les sensibiliser et de créer des occasions de dialoguer comme un comité EDI, des ateliers de discussions ou des diners thématiques, par exemple.

Quels sont les avantages pour une organisation qui s’engage dans l’EDI ?

La mise en place d’actions et de mesures EDI peut sembler difficile au départ, mais les avantages au long terme de telles mesures sont nombreux. En voici quelques-uns.

L’intégration de l’EDI dans les pratiques permet de maximiser l’impact social de l’organisation en touchant un plus grand nombre de personnes et en répondant de manière plus holistique aux besoins de la communauté, et ce, peu importe sa composition.

D’ailleurs, l’EDI contribue au renforcement d’un environnement cohésif et solidaire. Un concept particulièrement important dans les entreprises d’économie sociale, où la collaboration et la solidarité sont des valeurs essentielles. Un environnement inclusif encourage également la compréhension mutuelle et favorise l’atteinte d’objectifs pour l’organisation.

En valorisant la diversité, les organisations peuvent également profiter de points de vue multiples provenant d’expériences complémentaires et ainsi favoriser l’innovation et la créativité dans la réalisation de leur mission.

Une organisation qui met de l’avant les principes EDI est vue comme inclusive et équitable. Ces valeurs sont directement liées au bien-être des employés et peuvent directement affecter le taux de roulement et même renforcir la marque employeur.

En conclusion

Que vous souhaitiez simplement démystifier l’EDI ou entamer la réflexion sur les actions concrètes qui pourraient faire de votre organisation un endroit inclusif pour tous, n’hésitez pas à vous faire accompagner par un professionnel afin de mettre en lumière les angles morts possibles.

Références

CRSNG NSERC. Guide pour appliquant. (2017). https://www.nserc-crsng.gc.ca/_doc/EDI/Guide_for_Applicants_FR.pdf

Carrefour RH. Le déploiement d’un plan d’action EDI : une diversité d’enjeux. (2024) https://carrefourrh.org/ressources/revue-rh/volume-27-no-1/deploiement-plan-action-edi-milieu-travail

INRS. Boîte à outils sur l’équité, la diversité et l’inclusion. (2025) https://inrs.ca/equite-diversite-et-inclusion/boite-a-outils-sur-l-equite-la-diversite-et-l-inclusion/

IVADO. Biais inconscients et recrutement. (2025). https://ivado.ca/PDF/Biais-inconscient-recrutement/

Pratiques RH. Devenir un employeur inclusif : ça ne s’improvise pas ! (2025). https://pratiquesrh.com/article/gestion-equite-diversite-inclusion

Gouvernement du Canada. Pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. (2024). https://www.sshrc-crsh.gc.ca/funding-financement/nfrf-fnfr/edi-fra.aspx

Chronique rédigée par :

La performance organisationnelle prend différentes formes. Qu’elle soit définie par la concrétisation des objectifs fixés, par l’efficience des processus en place, par des résultats financiers positifs ou par une maximisation des ressources, elle est omniprésente dans les discours des dirigeants.

On peut mesurer la performance selon différentes facettes, par exemple en évaluant la rentabilité de l’organisation, la productivité de son équipe, la qualité des services rendus et des produits proposés ou par le degré de satisfaction de sa clientèle. Dans tous les cas, les facteurs d’influence sont nombreux et les possibilités d’indicateurs de mesures de performance, infinies.

Il existe toutefois d’autres causes ou éléments affectant la performance qui peuvent facilement être sous-estimés ou même ignorés. C’est le cas pour la culture organisationnelle.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

La culture organisationnelle se définit par l’ensemble des valeurs et des croyances ainsi que des règles formelles ou informelles qui sont partagées par une majorité des membres de l’organisation. Elle se développe au fil du temps et est perpétuée par les individus qui la transmettent, des anciens vers les nouveaux.

En simple, la culture organisationnelle est la personnalité de l’organisation, celle qui détermine les comportements et les interactions des employés entre eux.

Regardons un peu plus en détail les éléments qui la composent :

• Valeurs :
  Les valeurs sont les principes fondamentaux qui représentent l’organisation, tant auprès de ses membres que de ses partenaires externes. Elles visent à définir l’image et la direction que prendra l’entreprise.
• Croyances :
  Les croyances partagées sont dites « apprises » peu à peu, lorsque les individus expérimentent les pratiques quotidiennes. Elles découlent des souvenirs, des symboles, des procédures, des événements marquants et de la routine en général. Elles peuvent être individuelles, mais dans un contexte de culture organisationnelle, elles sont partagées par la collectivité.
• Règles formelles et informelles :
  Les règles formelles sont représentées par l’ensemble des structures et des systèmes officiels, intégrés dans l’organisation. Les politiques et procédures mises en place en sont un bel exemple. Les règles formelles découlent également de la structure organisationnelle et du type de hiérarchie implantée.

Les règles informelles, quant à elles, se rapportent davantage aux normes non définies officiellement. Elles se retrouvent, par exemple, dans les pratiques lorsqu’il est question du style de traitement des individus ou d’équité et même dans la confiance et l’autonomie octroyée aux employés. Le type d’aménagement des espaces de travail exerce également une influence. Les règles informelles définissent ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.

Comment la culture affecte-t-elle la performance?

La culture détermine l’expérience client, mais surtout l’expérience-employé. Comme les employés et leurs équipes sont des facteurs décisifs dans la performance organisationnelle, leur bien-être l’est également.

• Conservation des talents : Une culture riche et positive aidera les organisations à attirer des employés qualifiés, mais également à les conserver. Quand une organisation arrive à maintenir en poste ses meilleurs talents, elle limite grandement les pertes de savoir et les bris de continuité dans la réalisation de ses activités. Le tout, en évitant les coûts astronomiques associés au remplacement des effectifs sortants.
• Sentiment d’appartenance fort : Quand les valeurs et les croyances d’une organisation rejoignent sur le plan personnel un individu, ce dernier développera un sentiment d’appartenance fort envers son entreprise. Cela se traduit par un attachement profond et le développement d’un sens de loyauté. Ces employés deviendront naturellement ambassadeurs de l’organisation et seront engagés dans leur travail.
• Mobilisation des employés : Une culture positive et rassembleuse, faisant la promotion d’objectifs à intérêts collectifs, aidera à garder les troupes mobilisées. La mobilisation des employés se traduit généralement par un besoin de contribuer au succès de l’entreprise et par une fierté dans la réalisation des tâches.
• Apprentissage et adaptation: Une culture axée sur l’apprentissage et l’adaptation est avantageuse dans le marché actuel où les changements sont rapides et nombreux. Quand une organisation est fixée dans le temps et n’est pas prête à changer ses couleurs pour faire face à la nouveauté, elle court de grands risques. Ce type de culture aidera l’entreprise à adapter ses techniques et à réaligner ses processus pour atteindre ses résultats.

7 actions concrètes pour construire une culture positive d’entreprise

1. Restez fidèle à vos valeurs : assurez-vous de rester aligné sur vos valeurs lors de vos prises de décisions. Rappelez-les régulièrement, martelez-les aussi souvent que possible!
2. Revenez à l’essentiel : rappelez régulièrement la raison d’être de votre organisation, son histoire et sa mission. Votre organisation répond à un besoin. Ces actions aideront les employés à donner un sens à leur travail, ce qui est grandement important pour eux.
3. Valorisez vos équipes : les employés ont besoin de savoir que leur travail est apprécié et que leur contribution est remarquée. La réussite d’une organisation dépend du travail de tous et il est important de le reconnaître et de le souligner régulièrement.
4. Encouragez la collaboration entre les paires : la compétition et le favoritisme nuisent à la cohésion d’équipe et à la collaboration. Une organisation où le succès de l’un est le succès de l’autre encourage l’harmonie, améliore la performance des équipes et le partage du savoir.
5. Faites place à l’innovation et au développement : encouragez les employés à démontrer leur créativité et à soumettre des idées novatrices. N’hésitez pas à vous remettre en question et à mettre à jour vos pratiques. Investissez dans le développement des compétences de vos employés.
6. Priorisez le bien-être mental des employés : une organisation qui accorde de l’importance aux employés et à leur bien-être est une organisation pour laquelle les meilleurs talents voudront travailler et s’investir dans le temps. Vérifiez régulièrement le climat de travail et adressez les conflits rapidement.
7. Propulsez les employés vers la réussite : communiquez clairement vos attentes et vos objectifs. Donnez-leur les conditions et les outils nécessaires à la réalisation de leur travail. Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun.

Quel rôle occupent les dirigeants dans la culture organisationnelle?

Bien que la culture organisationnelle soit dépendante de multiples facteurs et intervenants, les dirigeants y occupent un rôle clé et y exercent une grande influence.

En effet, ils font partie de l’ensemble des décisions prises par l’organisation concernant ses orientations et ses objectifs et se doivent de personnifier et de représenter les valeurs organisationnelles avec fierté.

Les dirigeants donnent le ton à l’équipe en ce qui a trait aux orientations, mais déterminent également les comportements et pratiques dites acceptables ou tolérés.

Ils peuvent donc facilement contribuer à l’établissement d’une culture organisationnelle positive visant une collaboration efficace et harmonieuse vers l’atteinte des objectifs organisationnels, mais peuvent tout autant nuire et instaurer une culture négative qui nuira ensuite à la performance de l’entreprise.

En conclusion

La culture organisationnelle est difficilement visible ou quantifiable comme peuvent l’être habituellement les indicateurs de performance. Toutefois, elle joue un rôle crucial dans l’atteinte des objectifs d’une organisation et ne doit surtout pas être ignorée. Elle façonne la vie quotidienne des employés et de leurs équipes en plus d’influencer les relations avec les partenaires et les clients.

Ce sera donc à vous, ou à vos dirigeants, de déterminer si elle servira de levier à l’atteinte de votre performance organisationnelle ou d’obstacle.

Sources et références

1. Harvard Professional & Executive Development. Why workplace culture matters. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://professional.dce.harvard.edu/blog/why-workplace-culture-matters/ (Consulté le 10 janvier 2025)
2. Glossaire : Culture organisationnelle. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/culture-organisationnelle (Consulté le 10 janvier 2025)
3. Pratiques RH, Culture organisationnelle et comportements des salariés : Revue de littérature empirique. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ijafame.org/index.php/ijafame/article/view/1126/1055 (Consulté le 10 janvier 2025)
4. BAZIN, Y. Les croyances dans les organisations. (2013). [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://shs.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2013-48-page-73?lang=fr&tab=resume (Consulté le 10 janvier 2025)
5. CARREFOUR RH. Mettre en avant les employés pour une culture d’entreprise épanouie. [En ligne]. https://carrefourrh.org/ressources/pme/2024/11/yrh-mettre-en-avant-employes (Consulté le 10 janvier 2025)
6. HEC Montréal Gestion. La mobilisation des employés : est-ce votre responsabilité? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.revuegestion.ca/la-mobilisation-des-employes-est-ce-votre-responsabilite (Consulté le 13 janvier 2025)

Évaluer la performance et le fonctionnement de son CA, plus qu’une question de principe !

Chronique rédigée par :

Devenir administrateur au conseil d’administration (CA) d’une entreprise à gouvernance collective, c’est l’équivalent de décrocher un nouvel emploi en termes de responsabilités, mais sans en avoir la rémunération. Cela demande un grand engagement et il est sine qua non d’adhérer aux valeurs et à la mission de l’entreprise que l’on s’apprête à co-gouverner. En effet, gouverner une entreprise collective, c’est d’abord et avant tout collaborer ou co-gouverner, car on ne décide jamais seul de l’avenir d’une entreprise à gouvernance collective. Par conséquent, les individualistes devraient s’abstenir d’accepter un siège comme administrateur au CA d’une telle personne morale.

Intégrer un CA, ça revient à se joindre à l’équipe du quartier des officiers à bord d’un grand bateau, un voilier ou une galère, pour un voyage avec une destination prédéterminée par une planification stratégique (Itinéraire). En montant à bord, on se rend bien vite compte que certains officiers sont là depuis déjà un certain temps. On va devoir trouver un moyen de s’accorder tout au long de ce voyage avec ces individus qui nous sont parfois connus, mais rarement familiers. Que ce soit par collège électoral suite à une Assemblée Générale Annuelle (AGA) ou parce qu’on a été nommé en raison de ses compétences particulières pour venir renforcer l’expertise de ce groupe de dirigeants, il faudra s’engager à travailler aussi dur que ses pairs pour amener le bateau à bon port, l’entreprise collective à destination.

La fonction d’administrateur est balisée par une quantité non négligeable de cadres et de règles enchâssés dans différentes Lois, mais également dans des règlements et des politiques qui ont été adoptés tout au long de l’existence de l’entreprise collective, de ses différents voyages. L’une des premières responsabilités d’un administrateur est de bien connaître, intégrer, voir même maîtriser ces cadres et ces balises.

Derrière ces cadres et ces balises, il existe une liste de 18 bonnes pratiques de gouvernance qui elles-mêmes découlent de 5 grands principes nommés les principes de gouvernances stratégiques*. Ces principes de gouvernance auxquels doit absolument adhérer tout administrateur d’entreprise collective sont :

1. Le principe d’imputabilité
2. Le principe de solidarité
3. Le principe d’intégrité
4. Le principe de délégation
5. Le principe de pérennité

Bien que ces principes soient tout aussi importants les uns que les autres, pour les fins du présent article, nous ne nous attarderons que sur le troisième, celui de l’intégrité. Pour Malenfant (2009), « l’intégrité consiste à être en harmonie avec ses valeurs personnelles et avec celles du groupe », donc celles du CA ou de l’entreprise pour laquelle on est administrateur. D’où l’importance mentionnée précédemment d’adhérer aux valeurs de l’entreprise qu’on s’apprête à co-gouverner.

Malenfant (2009) renchérit en expliquant que : « L’intégrité, pour reprendre des termes de Covey (1996a), participe activement à la création de la confiance nécessaire à la coopération ».

En d’autres termes, l’intégrité est le principe fédérateur du comportement à adopter lorsqu’on se retrouve administrateur au CA d’une personne morale à gouvernance collective. C’est d’ailleurs à partir de ce principe d’intégrité que l’on peut définir les bons comportements facilitateurs à adopter entre administrateurs. Ces comportements facilitateurs également nommés les compétences de la coopération sont :

1. Communiquer efficacement
2. Établir une confiance mutuelle et une reconnaissance
3. Prendre des décisions concertées
4. Gérer les conflits et résoudre les problèmes
5. Travailler en équipe

Dans les 18 bonnes pratiques de gouvernance établies par Malenfant (2009), trois réfèrent au principe d’intégrité :

« 1- Le conseil d’administration se donne un cadre éthique qui guide ses décisions, son fonctionnement et celui de l’organisation. »

Il est question ici de politiques de gouvernance et de code d’éthique et de déontologie.

« 2- Les administrateurs font la différence entre leurs différents rôles (Administrateur, bénévole, membre, etc.) »

On parle ici des bons comportements à adopter en CA et en dehors des CA lorsqu’on intervient avec chacun de ses différents chapeaux, dont celui d’administrateur.

« 3- Le conseil procède annuellement à l’évaluation du rendement des administrateurs, du conseil comme entité, de ses comités, et du directeur général. »

Évidemment, lorsqu’on parle d’intégrité, on parle aussi notamment de conflits d’intérêts et de l’importance d’honorer ses engagements. Pour cette raison, les aspects juridiques à considérer lors de l’évaluation du conseil d’administration seront abordés dans le cadre de la prochaine Chronique du Consortium.

Pourquoi évaluer la performance et le fonctionnement du CA ?

Tel qu’exposé en début d’article, il existe une multitude de balises pour permettre aux administrateurs de bien jouer leurs rôles et assumer adéquatement leurs responsabilités de dirigeants. Si l’un ou l’autre de ces rôles est moins bien joué ou l’une ou l’autre de ces responsabilités est moins bien assumée, les risques d’accident de parcours, d’échouage ou de « naufrage » deviennent plus importants. Évaluer son CA une fois par année, ça sert notamment à :

• S’assurer que notre bateau (entreprise) ne prend pas l’eau et qu’il restera à flot (rentable) jusqu’à destination (vision de l’entreprise);
• Comprendre comment améliorer la trajectoire de l’entreprise en assurant une vigie sur les tempêtes à l’horizon, sur les effectifs et les ressources disponibles dans des délais raisonnables et de façon systématique (bilan de l’état des finances à chaque CA);
• Améliorer l’arrimage comportemental entre le commandant (Président) et le capitaine (DG) afin de les amener à mieux collaborer en toute confiance dans l’établissement d’un itinéraire fiable (ordre du jour) et dans la rédaction du journal de bord (procès-verbaux);
• Définir quels sont les cadres et balises (politiques) manquants ou ceux qui commencent à être désuets pour ensuite mandater un comité qui les rédigera ou les remettra à jour;
• Mesurer l’engagement des dirigeants (officiers) à travers leurs façons respectives d’arriver préparés ou non aux réunions du CA;
• Valider la rigueur avec laquelle on s’assure de l’intégrité de la coque (identification des principaux risques de l’entreprise et mesures pour les contenir);
• Vérifier que les services offerts à bord répondent en priorité aux besoins des passagers (membres);
• Etc.

En somme, pour toutes ces implications et encore bien d’autres, il est impératif de procéder à l’examen du fonctionnement et de la performance du CA sur lequel on s’est engagé. Il est très hasardeux de naviguer à vue dans le brouillard sans savoir si notre gouvernail fonctionne de façon optimale. Il est également très peu responsable de ne se fier qu’au Président ou au Directeur général sans poser de question tout au long du trajet. Si on est chanceux, il se peut qu’on se rende à destination sans écueils, mais la plupart du temps, les entreprises collectives qui passent outre cette évaluation annuelle vont tôt ou tard échouer sur un haut fonds ou sur un récif par manque d’implication de l’équipage.

Source

*Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.