Dans les entreprises d’économie sociale, la croissance n’a pas tout à fait le même sens que dans une entreprise traditionnelle. Elle ne vise pas seulement à augmenter un chiffre d’affaires, à gagner des parts de marché ou à prendre de l’expansion pour une simple ambition de taille ou de profit. Elle sert d’abord une mission, des membres, des usagers, un territoire ou une collectivité. 

Croître peut donc vouloir dire mieux répondre aux besoins des membres, rendre un service plus accessible, consolider une offre essentielle, renforcer une équipe, augmenter l’impact social ou assurer la pérennité d’une organisation. Dans cette perspective, la croissance est un moyen d’augmenter la capacité d’agir. 

Or, en économie sociale, la croissance est souvent pensée de manière organique et repose essentiellement sur le développement interne. On développe graduellement de nouveaux services, on embauche, on améliore les processus, on rejoint de nouveaux membres ou de nouveaux clients, on consolide l’offre existante. Cette croissance organique est essentielle. Elle permet de bâtir sur les forces internes de l’organisation, de respecter son rythme et de renforcer progressivement ses capacités. C’est souvent une voie plus graduelle, plus maîtrisée et plus naturelle pour les entreprises collectives. 

Mais elle n’est pas la seule voie possible. Dans certains contextes, ne pas considérer l’acquisition peut même devenir une erreur stratégique. Attendre que la croissance organique fasse son œuvre peut parfois signifier laisser passer une occasion, perdre une expertise, voir disparaître un service ou laisser un actif stratégique quitter le territoire ou le secteur. 

L’acquisition mérite donc d’être considérée comme un levier stratégique à part entière en économie sociale. 

Croissance organique et croissance stratégique : deux chemins complémentaires 

La croissance stratégique, pour sa part, repose sur des leviers plus structurants. Elle peut passer par une acquisition, une fusion, une reprise d’actifs, une alliance majeure, un partenariat structurant ou l’intégration d’une expertise externe. Elle permet parfois à l’organisation de franchir plus rapidement des étapes importantes de développement, surtout lorsque les besoins sont pressants, que les occasions sont rares ou que l’organisation veut changer d’échelle. 

Autrement dit, la croissance organique permet de construire progressivement. La croissance stratégique peut permettre d’accélérer, de consolider ou de transformer. 

Ces deux chemins ne s’opposent pas. Ils se complètent. La vraie question est donc moins : « Devons-nous croître organiquement ou par acquisition ? » que : « Quel levier sert le mieux notre mission, notre impact et nos membres à ce moment-ci ? » 

L’acquisition : un levier encore trop peu considéré 

L’acquisition est souvent associée à tort au monde des grandes entreprises privées. On l’imagine parfois comme une stratégie financière, concurrentielle ou strictement commerciale. Pourtant, elle peut être très pertinente pour les entreprises collectives. 

En économie sociale, acquérir peut vouloir dire reprendre une entreprise sans relève, intégrer une expertise difficile à développer à l’interne, élargir un territoire de services, consolider un secteur fragmenté, reprendre des actifs stratégiques, augmenter une capacité de livraison ou accélérer le déploiement d’un modèle qui fonctionne. 

Les coopératives funéraires en offrent un exemple parlant. Dans plusieurs régions, elles ont construit leur présence et leur avantage collectif non seulement par croissance interne, mais aussi par acquisitions successives. Ces acquisitions ont permis d’élargir les territoires desservis, de maintenir des points de services, de préserver des emplois, de consolider des expertises et d’offrir une alternative collective dans un secteur où les enjeux de propriété, de proximité et de confiance sont importants. 

Un autre exemple inspirant est celui des entreprises d’économie sociale en aide à domicile qui reprennent ou acquièrent des résidences privées pour aînés afin de mieux répondre à leur mission. À Sainte-Thècle, par exemple, Aide chez soi Mékinac est devenue propriétaire de la RPA Les Suites du Manoir. Une telle acquisition ne sert pas seulement à préserver une entreprise ou des emplois. Elle peut aussi créer des synergies d’affaires importantes au service de la mission : continuité entre l’aide à domicile et le milieu de vie, meilleure connaissance des besoins des personnes aînées, mutualisation de certaines fonctions, consolidation des équipes et renforcement d’un continuum de services de proximité. Dans cette perspective, l’acquisition permet à la fois de soutenir le modèle économique et d’ancrer davantage les services dans une logique d’accessibilité, de proximité et de mission sociale. 

Ces exemples montrent que l’acquisition ne doit pas seulement être vue comme un geste défensif. Elle peut aussi être un geste d’ambition. Une entreprise d’économie sociale peut acquérir pour mieux servir. Elle peut acquérir pour rejoindre plus de membres, répondre à un besoin social non comblé, développer une présence territoriale, intégrer une expertise rare, renforcer une chaîne de services ou créer un effet d’échelle au bénéfice d’une collectivité. Dans cette perspective, l’acquisition devient un levier stratégique au service de la mission. 

Trois moments critiques dans une démarche d’acquisition 

Même si chaque projet est différent, trois moments demandent une attention particulière. 

Avant la transaction, il faut clarifier l’ambition stratégique, vérifier si la croissance organique suffit, évaluer la cohérence avec la mission et connaitre sa capacité d’investissement. C’est aussi le moment d’identifier les occasions pertinentes et de tester leur contribution réelle à l’impact recherché. En bref, il faut se questionner sur l’impact que l’on souhaite accélérer, mais également si cette opportunité d’acquisition répond à nos ambitions. Il faut aussi valider si cette acquisition correspond à notre modèle collectif ou risque plutôt de faire émerger des tensions dans nos communautés ou auprès des membres. Finalement, il faut voir notre volonté réelle à mener cette acquisition jusqu’au bout, une opération qui nécessitera ensuite une intégration et une gestion du changement qui s’inscrit dans le temps. 

Pendant la transaction, il faut documenter les risques, réaliser une vérification diligente, structurer le financement, clarifier la gouvernance et négocier les conditions. C’est souvent à cette étape que nous établirons des prévisions financières afin de pouvoir évaluer la valeur la plus juste de notre acquisition, mais aussi sa faisabilité financière réelle. Cette étape exige de la rigueur et de la minutie. Il ne faut d’ailleurs par oublier de prendre en compte les particularités de l’économie sociale, car elles se trouvent au cœur de notre processus décisionnel.  

Après la transaction, il faut réussir l’intégration. C’est souvent là que se joue le succès réel du projet. Une acquisition n’est pas seulement un transfert d’actifs ou d’activités. C’est aussi un projet humain, culturel, opérationnel et démocratique. La gestion du changement et la communication représentent la clé à cette étape. Par chance, il s’agit d’une étape où les entreprises d’économie sociales excellent, car mettre l’humain de l’avant, c’est dans leur ADN. 

Dans une entreprise collective, une acquisition ne se limite donc pas à une transaction financière. C’est aussi un choix de gouvernance : que veut-on intégrer, au service de qui, quels sont les risques pour la mission et quel est le niveau d’adhésion, et aussi, avec quel niveau d’adhésion des membres ou des parties prenantes ? 

Un levier à activer avec discernement 

L’acquisition n’est pas une solution magique. Elle ne convient pas à toutes les situations et ne remplace pas une réflexion stratégique rigoureuse. Elle comporte des risques, notamment sur le plan financier, humain, culturel, opérationnel et démocratique. 

Mais elle mérite d’être mieux considérée en économie sociale. Dans un contexte de relève entrepreneuriale, de consolidation de secteurs, de rareté de main-d’œuvre, de besoins sociaux croissants et de transformation des modèles d’affaires, l’acquisition peut devenir un levier puissant pour les entreprises collectives. 

Votre organisation réfléchit à sa croissance, à une occasion d’acquisition ou à une reprise d’entreprise ? Nos experts vous accompagneront pour clarifier vos objectifs, évaluer les scénarios possibles, analyser les conditions de réussite et structurer une démarche alignée avec votre mission, vos membres et votre impact. 

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs :

Thomas Boisvert St-Arnaud (tboisvertstarnaud@ressources.coop)
François Allaire (fallaire@ressources.coop)
Étienne Desfossées (edesfosses@ressources.coop)

Avec le récent changement de garde à la chefferie de la Coalition Avenir Québec, le paysage politique québécois a finalement complété son renouvellement. Nous connaissons désormais tous les chefs de parti en lice pour les élections provinciales de l’automne prochain : la course est officieusement lancée. Pour les entreprises collectives, c’est également le moment d’amorcer les réflexions en vue des prochaines élections. Car ceux qui sauront procéder avec stratégie lors des mois à venir seront mieux positionnés pour faire avancer leurs enjeux dans la prochaine législature.

Les périodes électorales sont souvent perçues comme des zones d’incertitude où il vaut mieux attendre et voir. Au contraire, c’est l’un des moments où les partis politiques sont les plus activement à l’écoute, où les engagements peuvent être sollicités et où les revendications des organisations peuvent résonner davantage auprès du grand public. Les élections provinciales représentent l’un des moments les plus fertiles en affaires publiques.

Première étape : faire le point en interne avant de regarder vers l’extérieur

Avant d’engager quelque démarche que ce soit auprès des partis politiques, il est essentiel d’avoir les coudées franches. Quelles sont les priorités à jour de votre organisation ? Quels sont les enjeux pour lesquels vous êtes en mesure de défendre une position documentée et crédible ?

Pour les entreprises collectives, cette étape passe par l’implication du conseil d’administration (C.A.), qui, dans certains cas, doit approuver les grandes orientations revendicatrices. L’appui du C.A. donne non seulement un poids institutionnel à vos démarches, mais il vous confère également un mandat clair pour vous exprimer au nom de votre organisation. Si vous avez participé aux consultations prébudgétaires au cours des dernières années, vos mémoires constituent d’excellents points de départ pour arrimer vos demandes au contexte électoral actuel.

Deuxième étape : identifier et rencontrer les porteurs de dossiers dans les partis

Une fois vos revendications établies et approuvées, l’étape suivante est d’entrer en contact avec les bonnes personnes au sein des partis politiques. Et ces bonnes personnes, ce ne sont pas toujours les chefs ou les présidences de parti. Ce sont les porteurs de dossiers, c’est-à-dire les ministres et les porte-parole responsables des enjeux qui touchent directement votre secteur.

Transmettez-leur vos revendications par écrit, sollicitez une rencontre et profitez de ces échanges pour mieux comprendre les orientations thématiques que chaque parti entend défendre en campagne. Ces informations vous permettront d’ajuster votre stratégie et de moduler vos messages selon votre interlocuteur. Cette approche ciblée est nettement plus efficace que de chercher à obtenir l’attention d’un chef ou d’une présidence déjà sollicités de toutes parts.

Troisième étape : officialiser vos demandes par une correspondance formelle

Une fois les premiers échanges complétés, il est recommandé de rédiger une lettre formelle de demande d’engagement adressée à chacun des partis politiques. Cette lettre, structurée sur la base des plateformes électorales, notamment, permet de formaliser vos attentes et de créer un document de référence pour la suite.

Cette opération est grandement stratégique pour plusieurs raisons : tout d’abord elle demande un positionnement des partis sur des enjeux parfois oubliés lors de la campagne. Ensuite, les réponses deviennent un outil de représentation lors de la législature lorsque vous serez à la recherche d’appui, autant au sein du gouvernement qu’auprès des oppositions.

Quatrième étape : occuper l’espace public pendant la campagne

La campagne électorale est un moment où l’attention politique et médiatique est particulièrement intense. Pour les entreprises collectives, c’est une occasion de prendre part au débat public, de rendre visibles leurs contributions à la société québécoise ainsi que de se présenter comme une solution alternative et crédible aux différents enjeux de notre société.

Les outils sont multiples : lettres ouvertes, communiqués de presse, prises de parole publiques, participation à des événements thématiques. Le choix des actions doit être proportionnel à l’ambition et au budget de votre organisation. Ce qui est essentiel, c’est d’exercer une veille active de l’actualité politique et de saisir les occasions d’intervenir lorsque les thématiques qui vous concernent font surface dans le débat public. L’opportunisme et l’agilité sont des atouts qui vous permettront de vous inviter dans l’actualité et de faire connaître votre cause.

Cinquième étape : ne pas oublier l’après

Une fois les élections passées, le travail de représentation n’est pas terminé, bien au contraire. Il est recommandé d’envoyer des lettres de félicitations aux partis élus dans les jours suivant le scrutin. Ce geste, simple, mais important, permet d’entamer la nouvelle relation sur une note positive. Le tout semble bien loin, et les méthodes d’approche sont multiples, mais il est bon d’avoir déjà en tête que ce type de geste permet de reprendre, ou d’entamer, plus rapidement les travaux avec les nouveaux cabinets ministériels.

Les entreprises collectives ont tout à gagner à se mobiliser

La période qui s’amorce est une opportunité qui ne se présente normalement que tous les quatre ans. Tous les joueurs sont maintenant en place, les plateformes électorales sont en cours de construction et les partis sont réceptifs aux représentations des organisations qui savent se faire entendre. Pour les entreprises collectives, qui ont l’avantage d’incarner des solutions ancrées dans les communautés, le moment est particulièrement favorable.

En somme, les entreprises collectives doivent faire entendre leur voix avant et pendant la campagne. Faire valoir leurs priorités, participer aux débats publics, se mobiliser et transformer le contexte politique en opportunités concrètes. L’impact des élections de l’automne sur leurs organisations dépendra, entre autres, de la manière dont elles choisiront d’y participer !

Les experts du Consortium vous accompagnent dans l’ensemble de ces démarches. Nous vous invitons à entrer en contact avec les experts en affaires publiques pour toute question en lien avec cette chronique.

Pour beaucoup d’entre elles, la réponse ne réside pas dans des stratégies promotionnelles classiques, mais dans une approche plus humaine et plus personnifiée, également appelée le storytelling.

Le storytelling en communication/marketing consiste à transmettre un message en racontant une histoire, plutôt qu’en énumérant des faits, afin de créer une connexion émotionnelle, de donner du sens et de rendre le message plus mémorable.

Raconter son histoire, ce n’est pas enjoliver la réalité ni transformer une entreprise collective en marque commerciale. C’est plutôt une manière de donner du sens, de mettre en lumière les parcours humains qui font vivre l’entreprise et de créer un lien émotionnel durable avec le public.

Le storytelling, un levier essentiel pour les entreprises collectives

Les entreprises collectives possèdent un avantage considérable, elles sont fondées sur des expériences réelles, portées par des personnes engagées et ancrées dans leur milieu. Chaque entreprise collective est née d’un besoin, mais surtout, d’une volonté collective de faire autrement.

Contrairement à des entreprises dites « traditionnelles », l’entreprise collective ne se résume pas à une offre de services. Elle est un projet collectif, souvent issu d’un manque ou d’une injustice perçue, et porté par des valeurs fortes, comme la solidarité, l’équité, la transparence, ou encore, la démocratie. Le storytelling permet de traduire ces valeurs abstraites en récits concrets, accessibles et humains.

Là où l’expérience prend le relais du discours

L’une des erreurs fréquentes, en marketing de contenu, est de s’en tenir à un discours très descriptif : mission, vision, services, structure, etc. Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne suffisent pas à créer un lien émotionnel avec le public.

Adopter une approche narrative implique un changement de perspective. Il ne s’agit plus seulement d’expliquer ce que fait l’entreprise collective, mais de le raconter :

• Le « pourquoi » elle existe
• Ce qui l’a motivée
• Ce qu’elle transforme concrètement dans la vie des individus

Plutôt que de détailler uniquement les services offerts par l’entreprise, celle-ci peut raconter son parcours à travers plusieurs angles, tels que :

• Comment elle est née face à des besoins mal comblés.
• Comment elle a volontairement choisi une approche différente des modèles existants.
• Ce qui ne se mesure pas toujours en chiffres : confiance, sécurité, sentiment d’appartenance.

Structurer une stratégie de storytelling cohérente

Le storytelling n’est pas une action ponctuelle, mais une démarche qui s’inscrit dans le temps. Pour être efficace, il doit s’appuyer sur une réflexion préalable :

• Quelles sont les valeurs fondamentales de mon entreprise ?
• Quels moments ont marqué son histoire ?
• Quels enjeux humains reviennent le plus souvent dans son parcours ?

À partir de cette trame, nous pouvons développer des contenus variés, adaptés à différents canaux, comme des articles sur un site Internet, des portraits de membres, des récits de projets, des publications sur les réseaux sociaux ou encore des infolettres.

Le marketing de contenu sous forme de storytelling fonctionne mieux quand il est pédagogique. Pour cela, on peut répondre aux vraies questions que les gens se posent :

• « À quoi ça sert une entreprise collective, aujourd’hui ? »
• « Qu’est-ce que ça change pour les travailleurs et/ou les usagers ? »
• « Quelles sont les limites de ce modèle d’entreprise ? »

Afin de répondre à ces questions, différents formats de contenus peuvent être envisagés :

• Des articles explicatifs
• Des capsules « idées reçues/réalité »
• Des comparaisons honnêtes (sans dénigrer)

Aussi, dans une entreprise collective, le récit ne peut pas être porté par une seule voix. Mettre à l’avant-plan les membres, leur parcours et leur quotidien permet de rendre le projet collectif tangible, incarné et crédible. Ce sont leurs mots, leurs expériences et leurs points de vue qui concrétisent les valeurs de l’économie sociale, bien plus qu’un discours institutionnel.

Concrètement, cela passe par la mise en place de contenus simples et récurrents, faciles à produire et reconnaissables dans le temps :

Exemple pour une coopérative (adaptable à toute entreprise d’économie sociale) :

• « Pourquoi je suis membre de la coop »
  • Un témoignage personnel qui éclaire les motivations, les attentes et le lien au projet collectif.
  • Un texte court et impactant pouvant être utilisé sur les médias sociaux, dans la rubrique actualité du site Internet ou encore dans une infolettre. (Le petit +: garder des témoignages de membres peut s’avérer très utile lorsqu’on cherche à mettre en lumière des preuves de réalisations, par exemple sous forme de retour d’expérience sur la page d’accueil du site Web de la coopérative !)

• « Mon rôle dans la coop, au quotidien. »
  • Un regard concret sur le travail réel, les responsabilités et la place de chacun dans l’organisation.
  • Accompagné d’une photo prise sur le lieu de travail.

L’une des forces de cette technique marketing est qu’une même histoire peut être déclinée sous plusieurs formes, à condition de rester cohérente et fidèle à l’identité de l’entreprise.

Trouver le juste équilibre entre émotion et crédibilité

Raconter des histoires ne signifie pas embellir la réalité ou masquer les défis. Au contraire, les entreprises collectives gagnent en crédibilité lorsqu’elles assument les obstacles rencontrés.

Le storytelling repose sur la sincérité, car il ne s’agit jamais d’inventer des résultats ou de promettre des miracles, mais de montrer comment et concrètement la coopération permet de faire avancer des projets et d’améliorer des situations réelles.

Cette approche renforce la confiance du public cible et distingue l’entreprise dans un environnement où les discours trop lisses suscitent parfois la méfiance.

En conclusion

Le marketing de contenu basé sur le storytelling offre aux entreprises collectives une occasion précieuse de montrer qui elles sont vraiment, en mettant de l’avant les personnes et les liens qui les font vivre.

Cette approche permet non seulement de se démarquer, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et de sensibiliser un public plus large aux valeurs de l’économie sociale.

Raconter son histoire autrement, c’est inviter le public à entrer dans le récit, à comprendre l’impact réel des entreprises collectives et, parfois, à choisir d’en faire partie.

Quand la complexité et la mobilisation appellent une approche agile de la stratégie dans les entreprises collectives.

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît. 

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact. 

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer. 

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit. 

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable. 

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement. 

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice. 

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente. 

Impact et complexité : un terrain naturellement émergent

Les entreprises d’économie sociale ne cherchent pas uniquement la performance financière. Elles cherchent d’abord à produire un impact. Or, les enjeux d’impact – qu’ils soient sociaux, environnementaux ou territoriaux – sont rarement simples. Ils sont systémiques, interdépendants et traversés par des tensions qui ne se dénouent pas facilement. 

Chercher à enfermer ces enjeux dans un plan stratégique trop déterminé revient souvent à sous-estimer leur complexité. Une stratégie ne s’évalue pas à la qualité du plan qui la décrit, mais à la capacité collective à l’exécuter et à l’ajuster. Dans ce contexte, une approche stratégique émergente n’est pas un renoncement à la rigueur. Elle constitue au contraire une réponse plus lucide à la nature des problèmes que ces organisations veulent transformer. 

La stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Cette logique résonne particulièrement dans les entreprises collectives, où l’impact se mesure rarement à court terme et où les trajectoires doivent souvent être ajustées en cours de route. 

Le malaise face à l’incertitude

Ce malaise face à l’incertitude est profondément humain. On préfère souvent la contenir, la cadrer, voire la neutraliser plutôt que de l’affronter. En stratégie, cette tendance se traduit fréquemment par la recherche de plans détaillés, exhaustifs, censés réduire l’imprévisible. Pourtant, une part importante de la recherche invite à un renversement de perspective. 

Les travaux de Henry Mintzberg ont démontré depuis longtemps que la stratégie ne se limite pas à ce qui est décidé à l’avance. Elle se révèle aussi dans ce qui se construit progressivement, par ajustements successifs, au fil de l’action. Autrement dit, la stratégie est autant émergente que délibérée. Elle ne se décrète pas uniquement; elle se découvre en marchant. 

Dans la même veine, Karl Weick a mis en lumière une idée contre-intuitive, mais essentielle : les organisations ne décident pas toujours parce qu’elles comprennent; bien souvent, elles comprennent parce qu’elles ont agi. L’action précède la compréhension, et non l’inverse. Chercher à tout clarifier avant d’agir peut alors devenir un frein à l’apprentissage plutôt qu’un gage de rigueur. 

James March complète cette lecture en rappelant la tension constante entre l’exploitation de ce que l’on connaît déjà et l’exploration de ce qui reste incertain. Les plans stratégiques favorisent naturellement l’exploitation : ils optimisent l’existant. Mais ils laissent souvent peu d’espace à l’exploration, pourtant indispensable pour s’adapter à des contextes mouvants et à des enjeux complexes. 

Ces travaux convergent vers un même constat : l’enjeu n’est pas de faire disparaître l’incertitude, mais de développer la capacité organisationnelle à agir avec elle. 

Pour les organisations d’économie sociale, cette question est particulièrement structurante. L’enjeu n’est pas de réduire l’incertitude, mais de la rendre gouvernable collectivement. Cela suppose de développer, dans le temps, des capacités de décision, d’ajustement et d’apprentissage partagées, plutôt que de chercher à tout stabiliser à l’avance. 

Dans cette perspective, le plan stratégique cesse d’être une promesse de maîtrise. Il devient un point de départ – appelé à être revisité, discuté et parfois remis en question – à mesure que l’organisation agit, apprend et affine sa compréhension de la réalité. 

Repenser la participation dans l’exécution

Un autre trait distinctif des entreprises collectives tient à la place accordée à la participation. On y valorise, à juste titre, la consultation des membres et des parties prenantes. Mais cette volonté de bien faire peut parfois alourdir considérablement les processus stratégiques. 

Multiplier les consultations ponctuelles, concentrées dans un exercice de planification, augmente les coûts humains et organisationnels. Cela crée aussi des attentes élevées quant à la prise en compte immédiate des contributions, attentes difficiles à satisfaire dans des contextes complexes. 

Une approche stratégique émergente permet ici un déplacement fécond. Plutôt que de concentrer la participation dans un moment unique, elle favorise des interactions plus fréquentes, continues et itératives avec les membres et les parties prenantes. La participation ne disparaît pas; elle change de forme. Elle s’inscrit dans le pilotage, le suivi et l’ajustement, plutôt que dans un exercice ponctuel lourd. 

Dans une entreprise collective, une planification stratégique avortée n’use pas seulement du temps; elle érode le lien d’engagement. À l’inverse, une stratégie vécue, ajustée et expliquée dans le temps contribue à renforcer ce lien. 

Dans cette perspective, la planification stratégique ne peut plus être conçue uniquement comme un livrable. Elle devient un processus vivant, orienté vers l’exécution, l’apprentissage et l’arbitrage. 

Ce que j’observe de plus en plus sur le terrain, c’est que la clarté stratégique ne naît pas seulement dans les ateliers de planification. Elle se construit dans le temps, à travers des décisions imparfaites, des tensions assumées et des boucles de rétroaction constantes. La stratégie devient alors une capacité collective à piloter, plutôt qu’un document à produire. 

Réhabiliter la stratégie comme capacité collective

Il ne s’agit pas d’opposer la planification à l’émergence ni de renoncer à toute forme de rigueur. Il s’agit de reconnaître que, dans les entreprises collectives, la stratégie doit soutenir à la fois l’action, l’impact et la légitimité du projet collectif. 

Sortir du mythe du plan stratégique parfait, c’est accepter que la stratégie ne se contrôle pas entièrement. Elle se cultive, dans l’action, dans l’apprentissage et dans la relation continue avec celles et ceux qui portent le projet. C’est précisément dans cet accompagnement à travers le temps, bien au-delà de la simple production d’un rapport, que se joue aujourd’hui une grande partie de la valeur ajoutée des démarches stratégiques. 

Sources

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organizational Learning.
• Battilana, J. & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing. Academy of Management Annals.
• Dancause, P. (2026). Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait.
  https://www.revuegestion.ca/planification-strategique-sortir-du-mythe-du-plan-parfait
• Jarzabkowski, P., Kaplan, S., Seidl, D. & Whittington, R. (2016). Strategic Organization.
• March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.
• Mintzberg, H. & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal.
• Moore, M. H. (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organisational Dynamics.

De nos jours, le site Web ne se limite plus à une simple vitrine en ligne. Il s’impose comme un véritable écosystème numérique à multiples facettes, au cœur des stratégies de communication et de développement des organisations. À la fois performant et évolutif, il doit répondre à de multiples enjeux : visibilité, positionnement, relation avec ses utilisateurs, sécurité et durabilité. Pour les acteurs de l’économie sociale, il constitue une véritable vitrine de leur mission et un levier stratégique pour le rayonnement de leurs valeurs, la mobilisation des parties prenantes et la création d’impact social. Il doit s’inscrire en cohérence avec la mission, la gouvernance et les engagements. Il ne suffit plus de simplement informer, mais de créer un espace qui favorise la participation, la confiance et l’engagement. À travers une architecture claire et des contenus porteurs de sens, le site devient alors un point d’ancrage pour mobiliser et valoriser l’action collective.

Ce qui distingue les entreprises collectives des autres acteurs du marché, ce n’est pas seulement la nature de leurs activités, mais avant tout la raison d’être qui les anime : la réponse à un besoin collectif. Elles interviennent dans des champs d’action multiples et travaillent rarement avec un seul type de public. Leur réalité implique d’interagir à la fois avec des membres, des bénéficiaires de services, des partenaires institutionnels, des personnes engagées dans la gouvernance et des acteurs du territoire. Face à cette spécificité, être bien accompagné afin d’orchestrer une présence numérique forte et cohérente devient alors une nécessité.

Le cœur d’un écosystème numérique élargi

Le site Web constitue le point d’ancrage central de l’écosystème numérique bien plus large que ce que l’on perçoit. Il agit comme carrefour où convergent l’ensemble des canaux numériques et interagit avec de nombreux éléments : le marketing, la relation avec les membres ou usagers, les médias sociaux, les moteurs de recherche et bien plus. Cette complémentarité permet d’assurer la cohérence des messages, de structurer les parcours des utilisateurs et de renforcer la relation avec les différentes parties prenantes. Le site devient ainsi la référence vers laquelle mènent l’ensemble des actions de communication. En s’inscrivant dans une stratégie numérique intégrée, il permet non seulement d’amplifier la portée des actions menées sur d’autres canaux, mais aussi de consolider une présence numérique stable et crédible, au service de l’engagement collectif.

Bien réfléchir pour un meilleur impact

Chaque composante du site Web influence la performance globale de l’écosystème numérique. Sans vision d’ensemble, on risque de multiplier les actions isolées, coûteuses et peu cohérentes.

Un site efficace doit être :

• Stratégiquement aligné avec la mission de l’organisation;
• Optimisé pour les utilisateurs, afin d’offrir une expérience fluide, efficace et accessible;
• Conforme sur le plan technique pour garantir rapidité, sécurité et compatibilité, afin de favoriser une capacité à évoluer avec les besoins de l’organisation.

L’importance d’être bien accompagné

Créer et faire évoluer un écosystème numérique performant demande des compétences variées et complémentaires. S’entourer d’experts en numérique et en communication stratégique permet de bénéficier d’une approche globale, structurée et durable, tout en intégrant les spécificités de l’organisation.

Un accompagnement solide offre :

• Une vision stratégique claire, basée sur les objectifs de l’organisation;
• Une coordination centralisée des différentes expertises (design, développement Web, marketing);
• Une anticipation des évolutions technologiques et des usages.

Plutôt que de gérer plusieurs prestataires, il est efficace de s’appuyer sur un partenaire doté de plusieurs expertises. Ce partenaire sera en mesure de piloter les différents aspects du développement et d’avoir une vision à long terme, permettant de couvrir l’intégralité du cycle de vie d’un site.

Conception et stratégie

Tout commence par l’analyse des besoins, cibles et objectifs. L’architecture, la clarté de l’offre, le parcours utilisateur et la stratégie numérique sont pensés pour maximiser l’impact, la lisibilité et la compréhension de l’information qui s’y trouve.

Design et expérience utilisateur

Un site performant est aussi un site où on trouve facilement l’information. Le design, l’ergonomie et l’accessibilité sont au service de l’expérience utilisateur et de la conversion vers des actions souhaitées.

Développement et intégration

Des solutions techniques fiables, évolutives et sécurisées sont mises en place, en respectant les standards du Web et les conformités légales, de même que les bonnes pratiques de performance.

Contenus et référencement

Les contenus jouent un rôle clé dans la performance du site. Textes, visuels et médias sont conçus pour bonifier le site, renforcer la crédibilité et optimiser le référencement naturel sur les moteurs de recherche.

Optimisation et performance

Analyse des données, amélioration continue, tests et ajustements permettent de faire évoluer le site en fonction des usages, des résultats et des besoins de l’organisation.

Maintenance et accompagnement durable

Dans des environnements numériques constamment en évolution, un site ne demeure jamais statique. Mises à jour sur une base régulière, renforcement de la sécurité et soutien technique garantissent sa sécurité et sa fiabilité dans le temps.

En bref

À l’heure où les usages numériques évoluent rapidement, le site Web demeure un espace vivant qui reflète les priorités d’une organisation. Penser cet outil comme étant une part d’un écosystème complet, c’est investir dans une solution durable, capable d’accompagner la croissance d’une entreprise tout en respectant ses valeurs. Il s’agit d’une occasion unique de renforcer le lien avec les communautés, de soutenir l’action collective et de construire, dans la durée, des relations fondées sur la confiance et la transparence.

Qu’il s’agisse d’une coopérative ou d’un organisme à but non lucratif, une entreprise collective est avant tout une organisation de personnes unies pour répondre à des besoins communs, à la fois sociaux et économiques. Elle se distingue par une gouvernance démocratique, par la priorisation de la personne sur le capital et par le réinvestissement des surplus dans la mission. Ce modèle favorise la collaboration, l’implication et la pérennité des communautés locales, tout en assurant la viabilité économique.

Par conséquent, la communication est bien plus qu’un simple outil de visibilité pour les entreprises collectives. Elle constitue une infrastructure stratégique. Elle façonne la confiance, structure la relation avec les communautés et transforme l’utilité sociale en valeur perçue. Dans un environnement marqué par des enjeux comme une concurrence accrue, une rareté de la main-d’œuvre et une fragmentation de l’attention, les entreprises collectives ne peuvent plus se contenter de « communiquer pour communiquer ». Elles doivent être capables de démontrer leur valeur, de raconter leur impact et de le rendre mesurable.

L’impact social des communications est donc central. Une communication cohérente et authentique crée le lien, renforce la cohésion interne et donne du sens à l’action collective. En alignant la vision, les valeurs et les pratiques, elle favorise l’engagement des membres, la mobilisation des partenaires et la coconstruction de projets porteurs. Elle devient aussi le reflet de l’éthique et de la transparence de l’organisation.

Dans un marché souvent mondialisé, la proximité avec les personnes et les territoires demeure l’un des principaux avantages concurrentiels des entreprises collectives. Encore faut-il savoir le faire reconnaître par une communication crédible, ancrée dans la réalité vécue et orientée vers l’impact.

Les facteurs de succès : se distinguer durablement

Dans un marché en mutation rapide, les entreprises collectives qui se distinguent partagent plusieurs caractéristiques :

1. Elles écoutent leur écosystème

Les communications les plus efficaces sont dialogiques. Elles reposent sur la capacité à comprendre les besoins des usagers, des employés et des partenaires, puis à adapter le discours en conséquence. Le rôle des communicateurs est alors de devenir des porteurs de sens et des catalyseurs de changement, capables de faire circuler l’information et de nourrir l’intelligence collective.

2. Elles intègrent la communication à la stratégie

La communication, au-delà des outils qu’elle mobilise, est un levier stratégique au cœur du pilotage d’une entreprise collective. Elle éclaire les décisions, aligne les équipes et structure la relation avec les parties prenantes. Fondée sur les valeurs humaines et la mission de l’entreprise, elle influence même l’offre de services et la tarification, qui doivent être adaptées à la réalité du territoire.

3. Elles investissent dans leur marque collective

Dans l’économie sociale, une marque forte n’est pas une façade marketing. C’est une promesse d’utilité sociale tenue dans le temps. Elle repose sur une parole responsable et éthique, intégrant l’utilité sociale et la conscience écologique.

4. Elles mesurent leur impact

Ce qui n’est pas mesuré ne peut être raconté de manière crédible. Les indicateurs sociaux deviennent ainsi des actifs stratégiques, au même titre que les données financières. Mesurer l’impact permet de mieux comprendre les usagers, d’améliorer les services et de bâtir une relation de confiance durable. Cela nourrit également le sentiment d’appartenance en reconnaissant les réussites collectives. Le leadership est ici déterminant, les dirigeants doivent modéliser les comportements attendus et reconnaître les efforts de communication.

Cinq leviers pour maximiser l’impact de la communication

Si la communication est le nerf central du pilotage d’une entreprise collective, son efficacité ne peut être évaluée uniquement à partir d’indicateurs de visibilité. Son véritable impact se mesure à sa capacité à créer de la valeur sociale, organisationnelle et territoriale. Cinq leviers structurants permettent d’en apprécier la portée.

1. Le renforcement de la réputation

Une entreprise collective inspire la confiance lorsqu’elle est en mesure de relier clairement sa mission à des résultats concrets. Affirmer que l’on soutient les aînés, l’inclusion ou la transition écologique ne suffit plus. Ce qui compte aujourd’hui, ce sont les preuves, des histoires vécues, des indicateurs d’impact, des partenariats crédibles. La réputation se construit à l’intersection de la cohérence entre les paroles, les décisions et les actions.

2. La fidélisation des publics

Usagers, membres, partenaires et employés ne cherchent plus seulement un service, de nos jours, ils veulent trouver une cause porteuse de sens. Une communication qui met en valeur l’impact réel sur les personnes, les territoires et les conditions de vie crée un lien émotionnel et identitaire. Elle transforme la relation transactionnelle en relation d’adhésion et de confiance. Elle renforce la réputation de l’entreprise, attire des talents et fidélise les membres, en montrant une image moderne et responsable.

3. L’attraction de nouveaux partenariats

Les fondations, les institutions publiques, les investisseurs d’impact, les organismes et les entreprises privées cherchent des organisations capables de démontrer leur valeur sociale. Une entreprise collective qui sait structurer et diffuser son récit d’impact devient plus lisible, plus crédible et plus attractive. La communication devient ainsi un levier direct de financement, d’alliances et de développement.

4. La contribution au changement social

Les communications ne se contentent pas de refléter la réalité, elles contribuent à la façonner. En donnant une voix aux bénéficiaires, en rendant visibles des enjeux souvent invisibilisés et en diffusant des pratiques inspirantes, les entreprises collectives participent activement à l’évolution des mentalités, des normes et des politiques publiques.

5. La notoriété utile

Dans un environnement où l’attention est fragmentée et hautement concurrentielle, la simple visibilité ne suffit plus. Ce qui crée de la valeur, c’est d’être reconnu pour les bonnes raisons. La notoriété stratégique repose sur trois piliers indissociables :

• la clarté de la mission, qui permet de comprendre immédiatement pourquoi l’organisation existe et à quels enjeux elle répond;
• la cohérence, entre le discours, les actions et les décisions stratégiques;
• la crédibilité, fondée sur des données probantes, des témoignages et des reconnaissances externes.

Une entreprise collective reconnue pour son impact, son intégrité et sa capacité à livrer au sujet de sa mission se construit un avantage concurrentiel durable. Cette reconnaissance attire naturellement des partenaires structurants, renforce la confiance des acteurs du secteur et positionne l’organisation comme une référence experte dans son domaine.

Somme toute, dans les entreprises collectives, la communication n’est pas un simple vecteur d’information, mais un levier de gouvernance, de performance et d’impact social. Lorsqu’elle est alignée sur la mission, mesurée par l’impact et portée par une parole crédible, elle devient un avantage stratégique durable, capable de renforcer la confiance, de mobiliser les communautés et de soutenir la transformation sociale.

Chronique rédigée par :

L’entreprise collective est souvent reconnue pour son enracinement local, ses retombées sociales et son engagement envers le bien commun. Mais on oublie parfois de parler d’un autre de ses atouts majeurs : sa capacité à faire émerger des leaders solides, engagés et profondément humains.

Dans un contexte organisationnel où la gouvernance est partagée, les ressources limitées et les décisions prises collectivement, le leadership devient une compétence stratégique essentielle. Il ne s’agit pas simplement de gérer, mais de rassembler, d’inspirer et de faire avancer une vision fondée sur des valeurs sociales.

Au Consortium, nous accompagnons chaque année des dizaines de gestionnaires et de directions d’entreprises collectives. Et ce que nous constatons, c’est que l’économie sociale agit comme un véritable terreau de leaders, où les compétences se développent dans l’action, la coopération et le sens du collectif.

Un leadership humain… et exigeant

Le leadership dans l’économie sociale se distingue par sa dimension humaine. Il repose sur la capacité à guider, influencer et mobiliser une équipe autour d’un but commun. Mais ce leadership prend forme dans un cadre bien particulier : une structure démocratique, souvent avec peu de ressources, où la mission sociale est plus importante que les résultats financiers.

Cela exige des compétences particulières… et un leadership bien ancré. Une capacité à convaincre et engager. Au Consortium, nous aimons parler d’un équilibre entre la tête, le cœur et le courage.

Tête : réfléchir et décider avec rigueur

Le rôle de la tête, c’est de planifier, d’analyser, de prendre des décisions fondées sur les faits. C’est savoir évaluer les risques, établir des priorités, expliquer ses choix. Sans cette rigueur, le leadership peut manquer de direction ou devenir trop réactif.

Cœur : incarner ses valeurs

Mais réfléchir ne suffit pas. Un bon leader agit aussi avec le cœur. Il fait preuve d’écoute, d’humilité et de cohérence. Il agit en accord avec ses valeurs et celles de l’organisation.

Concrètement, cela signifie :

• Se demander régulièrement : est-ce que mes actions reflètent les valeurs que je prône ?
• Prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, même dans un horaire chargé.
• Reconnaître les contributions de chacun, sans attendre un moment formel.

Comme le dit Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire en leadership de l’ENAP : le leadership, c’est créer une relation sincère qui pousse chacun à dépasser ses intérêts personnels pour avancer ensemble.

Courage : agir, même quand c’est difficile

Le courage, c’est agir même quand les décisions sont impopulaires. C’est tenir le cap en période d’incertitude, nommer les problèmes, oser faire autrement.

C’est aussi le courage d’innover, d’expérimenter, de mutualiser.

Je le sais pour l’avoir vécu. En près de 30 ans de gestion coopérative, j’ai dû prendre des décisions difficiles, parfois risquées. Mais c’est souvent dans ces moments-là que l’on découvre la force collective qui nous entoure. Et que l’on se découvre soi-même comme leader.

Le Consortium, un lieu d’apprentissage en leadership

Pour soutenir ce type de leadership, le Consortium met à contribution une équipe composée de gestionnaires d’expérience, de conseillers en développement organisationnel, en stratégie, en analyse d’affaires. Que ce soit pour des formations, du coaching, des conseils ponctuels ou même des mandats d’intérim, nous travaillons avec des leaders qui se sont développés dans l’écosystème — et qui le comprennent profondément.

Tant que nous ne nous engageons pas, le doute règne, la possibilité de se rétracter demeure et l’inefficacité prévaut toujours. Dès le moment où on s’engage pleinement, la providence se met également en marche. Tout ce que tu peux faire ou rêver de faire, tu peux l’entreprendre. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.
Débute maintenant.
– Johann Wolfgang Von Goethe

Nos experts accompagnent des leaders à chaque jour !

Chronique rédigée par :

Comment gérer son entreprise collective en temps de crise ?

L’environnement actuel est stressant, voire angoissant. Nous venons à peine de nous relever de la pandémie et des bouleversements qu’elle a créés dans nos entreprises. À cela, s’ajoute l’incertitude politique fédérale avec des élections à venir, un contexte budgétaire réduit au niveau provincial et voilà qu’a débuté une guerre tarifaire qui aura des impacts significatifs et encore inconnus sur nos organisations et les communautés que nous desservons. Si l’objectif de cette chronique est de vous faire paniquer, le texte s’arrêterait ici. Cependant, voyons plutôt l’opportunité de prendre un temps de recul pour évaluer comment le milieu de l’économie sociale peut se retrousser les manches et prendre des actions qui pourront avoir un impact positif pour vous et votre communauté.

1. Comprendre son environnement

L’environnement dans lequel navigue les organisations est en constant changement et peut amener de profondes perturbations. Cela complique la prise de décision chez les décideurs et c’est pour cela que le modèle VICA est utilisé pour comprendre la situation. VICA est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. C’est un concept développé par l’armée américaine durant la guerre froide et qui s’adapte bien aux entreprises, car bien que des règles et des politiques soient utilisées dans votre organisation, il faut rester agile pour survivre. Une définition plus poussée de l’acronyme sera faite et suivra les stratégies à adopter.

Volatilité

Malgré notre connaissance de la situation et notre capacité à prédire le résultat de nos actions, les changements sont fréquents dans l’environnement. En d’autres mots, il y a une instabilité et des défis fréquents qui affectent notre gestion quotidienne.

Incertitude

Cela se traduit par un manque de clarté sur la situation actuellement vécue. Les décideurs peuvent prendre des décisions selon leurs connaissances, mais il n’est pas du tout possible de prédire ce qui arrivera.

Complexité

La quantité de facteurs de décision ou le nombre de données à traiter compliquent la prise de décision. Les aspects à analyser sont interreliés et la réponse à prendre doit considérer une analyse globale.

Ambiguïté

Lorsque l’information peut être analysée et traitée de différentes façons, cela peut venir contredire une analyse et vous laisser dans le néant.

2. La réponse face à son environnement

Contrer la volatilité

Pour se protéger de la volatilité de l’environnement (changements fréquents), il est important de se doter d’une vision claire et adoptée par l’ensemble des parties prenantes. En d’autres mots, cela revient à se fier à sa planification stratégique qui a permis de clarifier la mission (sa raison d’être), la vision (ce que nous voulons faire), nos valeurs (les comportements à adopter) et de se doter d’objectifs et d’actions précises pour avancer. C’est en ayant un plan clair que nous pouvons continuer à avancer, mais aussi de se permettre une certaine agilité pour contrer les obstacles tout en gardant une direction précise.

Prévenir l’incertitude

Il est important de miser sur la cohésion. Vous devez donner du sens à vos actions et vous assurer que vos parties prenantes se rallient à ce sens pour que vos actions soient arrimées. De cette façon, vous augmenterez les probabilités de motiver les individus faisant affaire avec votre organisation (employés, administrateurs, membres, usagers, etc.).

Entre autres suggestions, vous pouvez penser à faire le point quotidiennement avec votre équipe en faisant ce qu’on appelle une « rencontre de cadre de porte » c’est-à-dire une rencontre informelle où l’on fait une mise à jour des événements et des impacts potentiels et on profite de ce moment pour donner les orientations du jour. Vous pouvez profiter également de cette rencontre pour répondre aux interrogations et prendre le pouls de l’équipe.

Décomplexifier la situation

Les processus de réflexion doivent être simplifiés et votre organisation doit être en mesure de se donner de l’agilité pour naviguer entre les écueils. Un exemple d’agilité est de diviser (ou découper) un objectif. Un proverbe dit qu’un éléphant se mange un morceau à la fois. De cette façon, il est plus facile d’avancer et de recadrer quotidiennement selon l’évolution de la situation. Ainsi, on réduit le découragement de l’équipe.

Réduire l’ambiguïté

La communication reste le levier le plus puissant que vous possédez pour éclaircir une situation. Discutez avec vos partenaires d’affaires, les entreprises d’économie sociale de votre région, vos élus et vos employés vous permettra d’en connaître plus et de tenter d’éclaircir la situation et cela pourrait vous rassurer. Par le fait même, cela pourrait aussi rassurer ceux qui collaborent avec vous. La transparence est importante dans la communication et dites-vous que si vous vivez de l’incertitude, ceux qui en connaissent moins que vous sur le sujet doivent probablement moins bien gérer la situation.

3. Utiliser la communication comme levier

La communication est un outil indispensable pour traverser une crise. En plus de pouvoir veiller au moral de votre équipe, la communication peut être utile pour rester connecter avec ceux qui font vivre votre organisation ; les membres et/ou les usagers. Ces personnes font affaire avec votre organisation pour un besoin précis. Il est donc important de ne pas les mettre à l’écart pour les rassurer et montrer votre bienveillance. De plus, en restant connecté à leurs besoins et à leurs préoccupations, de nouvelles opportunités d’affaires ou de partenariats peuvent émerger (même des innovations) ; ce qui viendra renforcer votre présence et votre réponse à l’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. À ce stade-ci, toutes les options méritent d’être analysées.

4. Prendre un pas de recul

En tant que gestionnaire, il faut aussi penser à soi pour pouvoir penser aux autres. C’est pour cette raison qu’il vous est suggéré de surmonter une crise en ne prenant des décisions que ce sur quoi vous avez du contrôle. Ceci revient à dire que vous ne pouvez pas gérer les tarifs qui seront annoncés demain, tout comme vous ne pouvez pas contrôler la température qu’il fera dans une semaine. À titre de dirigeant, vous devriez considérer seulement les éléments qui affectent, positivement ou négativement, votre organisation et prendre des décisions en lien avec ces éléments. Le défi reste à ne pas extrapoler la situation et à mettre de l’énergie sur des éléments qui ne vous concernent pas directement.

En conclusion

Dans un environnement changeant, dont on ne peut pas prédire les événements et les conséquences, dont les événements sont interdépendants et qui nous font naviguer dans un brouillard, il est important de se doter d’une vision commune, de travailler sur la cohésion d’équipe, de pouvoir s’adapter aux imprévus et de communiquer. Il est important de prendre un pas de recul et de ne pas réagir à l’instant sur une situation ou de commencer à gérer ce que vous ne contrôlez pas. La situation actuelle semble changer tellement rapidement, qu’il faut tenter de rester avec une vision à long terme pour ne pas créer des remous de façon involontaire.

Sources

https://carrefourrh.org/nouvelles/2025/03/entree-en-vigueur-tarifs-douaniers
https://carrefourrh.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/gerer-contexte-inedit
https://benjaminchaminade.com/definition-de-vuca-management/
https://www.revuegestion.ca/les-paradoxes-des-leviers-de-changement-insoupconnes

Développement des entreprises : comment cheminer sereinement ?

Chronique rédigée par :

Le cycle de vie des entreprises et toutes ses facettes

À l’image des individus, les entreprises traversent des étapes clés dans leur cycle de vie, avec leur lot de succès et de défis.

Pour relever ces défis, il est essentiel que les organisations adoptent une approche globale, adaptée à chaque situation et à chaque étape de leur développement.

Les organisations n’évoluent pas en vase clos : elles s’inscrivent dans un écosystème complexe, influencé par des parties prenantes aux intérêts parfois divergents.

Cette réalité impose de prendre en compte toutes les dimensions de l’entreprise.

Les entreprises collectives, en particulier, ont la spécificité d’être des entreprises de personnes et non de capitaux. La démocratie d’entreprise qui les caractérise, combinée à une recherche constante de pérennisation et de transmission aux générations futures, en fait des structures riches, mais également exigeantes et complexes.

Cela pousse les dirigeants à envisager davantage d’aspects, à adopter des perspectives variées et à impliquer leurs membres dans la réflexion.

Source : https://obnl360.ca/un-leadership-adapte-au-cycle-de-vie-de-votre-organisation/

Voici quelques facteurs clés qui peuvent servir de boussoles aux entreprises collectives :

• Des richesses humaines valorisées
• Des compétences reconnues
• Des qualités organisationnelles
• Des relations exemplaires avec les usagers ou clients
• Une offre et des prix justes
• Une solidité financière
• Une efficacité stratégique
• Des pratiques de saine gouvernance
• Une adaptation fine au territoire
• Une utilité sociale et une conscience écologique

En prenant en compte toutes ces facettes et le cycle de vie d’une entreprise, nous vous proposons modestement quelques orientations pour aider votre structure collective à se projeter avec succès dans l’avenir.

Une ligne claire et fédératrice

Les entreprises, et particulièrement celles de l’économie sociale, doivent définir un objet social clair qui fédère les salariés, les administrateurs et, plus largement, l’ensemble des parties prenantes.

Savoir pourquoi nous travaillons, quel sens nous donnons à nos actions et quelle est notre contribution à la société est essentiel pour créer une « communauté économique » et garantir que le projet avance dans la bonne direction, sans obstacle.

Une stratégie comme horizon

Face à la complexité croissante, une planification stratégique claire et partagée devient indispensable. Elle permet de définir un cap précis qui oriente toutes les actions de l’entreprise. En alignant les opérations quotidiennes sur les objectifs globaux, la stratégie assure cohérence et efficacité.

Au cœur de cette démarche se trouve la planification stratégique, un processus qui traduit les ambitions de l’organisation en actions concrètes et mesurables.

En impliquant les parties prenantes dans l’élaboration d’une feuille de route claire, cette démarche garantit leur adhésion tout en préservant la cohésion interne. Avec un accompagnement adapté, les entreprises peuvent non seulement relever leurs défis, mais également prospérer dans un environnement en constante évolution.

Des rôles et responsabilités bien définis et répartis

De nombreux dysfonctionnements surviennent lorsque les rôles et responsabilités au sein de l’entreprise ne sont pas clairement définis.

La démocratie économique, essentielle dans ces organisations, nécessite une vigilance accrue quant à la répartition des rôles.

Sans freiner le changement ni la créativité, des repères clairs et des schémas organisationnels permettent d’éviter les malentendus et de garantir que chacun avance dans la même direction.

La confiance, ciment de l’organisation

La confiance est le ciment des organisations collectives. Elle est essentielle pour être efficace, rester motivé et surmonter les obstacles.

Cependant, la confiance ne se décrète pas et reste fragile. Voici quelques ingrédients à mélanger ensemble pour l’entretenir :

• Une connaissance mutuelle approfondie des talents, envies et compétences de chacun
• Un climat de travail serein et agréable
• Une communication constante et sincère
• Une culture d’empathie et d’honnêteté

S’inspirer, s’entourer et multiplier les rencontres

Les organisations ne fonctionnent pas de manière isolée. Trouver des solutions efficaces, s’adapter ou innover nécessite souvent de s’entourer des bonnes personnes et d’entretenir la confiance pour favoriser l’émulation collective.

Observer et discuter des réussites et erreurs d’autres organisations, qu’il s’agisse de pairs ou de concurrents, est une source d’apprentissage précieuse.

S’investir au-delà de sa propre organisation et multiplier les échanges peut prévenir l’impasse et le découragement.

Anticiper l’avenir

En cohérence avec sa raison d’être et sa stratégie, une organisation collective doit chercher à anticiper. Cela ne signifie pas nécessairement de devancer ses concurrents, mais plutôt d’éviter de subir les changements de son environnement.

Il est donc crucial de savoir lire son contexte et de s’engager dans une démarche prospective. Bien qu’elle ne garantisse pas un succès parfait, cette démarche contribue à la résilience de l’organisation.

L’importance d’être accompagné

Certaines périodes charnières exigent un regard extérieur. Les experts du Consortium apportent un éclairage précieux, permettant aux entreprises de prendre du recul, d’identifier leurs déséquilibres internes et d’améliorer leur fonctionnement.

Leur intervention se décompose en plusieurs étapes : un diagnostic initial pour évaluer les forces et les faiblesses, une consultation des parties prenantes pour garantir l’adhésion, des recommandations concrètes adaptées et une feuille de route précise.

La contribution des experts du Consortium prend toute sa dimension lors des étapes clés de déploiement, de consolidation, de croissance ou de réorganisation des entreprises collectives.

Les experts instaurent un climat propice à une collaboration efficace et facilitent la prise de décisions stratégiques.

Vos réalités sont multiples, nos expertises adaptées.

Les personas en communication : diffusez vos messages à la bonne cible !

Chronique rédigée par :

Mais qu’est-ce que c’est, un persona ?

Un persona, c’est un personnage fictif, inventé, mais qui repose sur des critères réels.

Il correspond aux caractéristiques du client idéal d’une entreprise, celui qui va être intéressé par l’offre de service de cette structure.

Adele Revalla, experte en marketing et auteure reconnue, explique que « l’art de poser des questions approfondies et d’écouter attentivement la réponse de vos clients sont au cœur du concept des personas. Ce sont les clés pour découvrir leur état d’esprit et la motivation qui les pousse à acheter votre solution ». ^[1]

Le portrait de votre persona doit donc être détaillé, basé sur des données probantes et le plus réaliste possible.

À quoi vont servir ces personas ?

L’idée, c’est de vous mettre à la place de votre client idéal. Le but, c’est de connaître au mieux votre clientèle pour que vos messages soient entendus, bien perçus et surtout que vous puissiez vendre vos services et vos offres.

C’est un élément clé dans une stratégie de communication et de marketing.

Ainsi, créer un persona présente de nombreux avantages.

Stéphane Truphème, auteur spécialisé dans le domaine du marketing, explique : « le concept des personas présente un triple intérêt, puisqu’il permet de : démarrer une discussion autour des contenus que l’entreprise a produits jusqu’à présent et se demander s’ils permettent réellement de soutenir les ventes […]. S’intéresser aux audiences ciblées pour ce qu’elles sont réellement et ce qu’elles attendent en matière d’informations et détecter les canaux, supports, sources que les cibles utilisent pour s’informer, comprendre, apprendre ou tout simplement se divertir. »[2]

Le persona est un outil indispensable pour optimiser vos actions marketing et garantir leur pertinence.

Il permet de concevoir des campagnes publicitaires plus ciblées et efficaces. En connaissant mieux les besoins, les attentes et les comportements de votre clientèle, vous pouvez adapter vos messages pour qu’ils résonnent davantage.

Cela permet aussi d’affiner la rédaction de votre contenu en fonction des intérêts spécifiques de votre public et de sélectionner les bons canaux de communication pour maximiser l’impact.

Comment créer efficacement vos personas ?

Il faut imaginer vos vrais clients ou usagers et les décrire avec le maximum de détails. Cependant, il ne faut pas oublier que ce persona qui est fictif sur le papier est basé sur des données réelles, obtenues auprès de vrais clients ou usagers.

La première étape sera donc de recueillir le maximum de données sur votre persona :

• Interagir avec vos clients/usagers

Poser des questions ouvertes sur leurs besoins, leurs problématiques et leurs défis quotidiens.

Effectuer des sondages réguliers pour recueillir des données quantitatives avec des questionnaires en ligne.

Observer les comportements des clients.

• Compiler les données Web 

Utiliser les outils de gestion de la relation client pour examiner les comportements d’achats passés, les produits préférés et les interactions précédentes avec l’entreprise.

Observer les comportements des utilisateurs en ligne en étudiant les pages les plus visitées, les produits populaires et l’engagement sur les plateformes sociales.

Consulter des rapports d’études de marché, des statistiques publiques ou des données externes pour mieux comprendre les tendances du secteur et le profil des consommateurs.

Enfin, il faudra regrouper les informations pour créer des profils types, repérer les schémas communs parmi les différents groupes de clients et lister avec précisions tous les critères qui concernent votre persona : par exemple ses goûts, son métier, ses problématiques, ses objectifs, son statut…

Il faudra donc préciser ces aspects essentiels :

• Son sexe
• Son âge
• Son emploi
• Sa catégorie socioprofessionnelle
• Ses passions
• Son lieu de résidence

Pour avoir un portrait global et réaliste, les entreprises doivent créer des personas en fonction de la diversité et du volume de leur audience.

De manière générale, il est conseillé de créer de 3 à 5 personas principaux pour couvrir les profils de votre audience.

Des entreprises plus grosses auront intérêt à développer davantage de personas si elles opèrent dans des secteurs diversifiés.

En revanche, trop de personas s’avéreraient contre-productifs et compliqueraient la segmentation des profils.

Structurer les personas : la méthode 

Il est possible de les structurer de différentes manières :

Par cible :

Ce type de structuration est utilisé lorsque l’entreprise distingue différents types de clients en fonction de leur rôle ou de leurs attentes.

Ex. : une entreprise qui s’adresse à des particuliers pour vendre ses services, mais qui vend aussi ses services à des entreprises. Les personas seront différents selon la cible. Une épicerie solidaire aura un persona pour son client et un persona pour son fournisseur. 

Par critère démographique :

Cette technique se base sur des critères spécifiques comme l’âge, le sexe, la localisation géographique, le revenu, le niveau d’éducation.

Ex. : une marque de vêtement solidaire peut créer un persona pour les jeunes adultes (18-25 ans) sensibles à la mode écoresponsable et un autre persona pour des adultes de 35-50 ans qui achètent des produits en se basant sur la qualité et la durabilité des textiles. 

Par critère comportemental :

Ce critère est basé sur les comportements d’achat, les goûts et les préférences.

Ex. : un client qui achète en ligne et un client qui aime magasiner dans des boutiques physiques n’auront pas le même comportement d’achat. 

Pour parfaire le persona, il faudra également répondre à ces questions :

• • Quels sont ses problèmes ?
  • Qu’est-ce qui pourrait empêcher le persona de faire affaire avec moi ?
  • Quels sont ses doutes et ses craintes ?
  • Comment trouve-t-il ses informations ?
  • Quels médias utilise-t-il ?
  • Sur quel réseau social se trouve le persona ?
  • Quels sont les mots clés utilisés pour effectuer ses recherches ?

Prenons un exemple concret :

Créons ensemble un persona pour une épicerie solidaire située à Montréal, mais qui vend également ses produits en ligne.

Qui est sa cliente idéale ?

Scénario possible :

Marie-Pier, 32 ans, cherche à soutenir des initiatives locales tout en faisant ses courses. Un jour, elle découvre une épicerie solidaire en ligne qui vend des produits locaux, bio et équitables, tout en finançant des projets sociaux d’insertion professionnelle.

Curieuse, elle s’inscrit à l’infolettre et effectue ses premiers achats : des légumes frais, des produits d’entretien écologiques et du café équitable. Elle apprécie particulièrement la transparence de l’épicerie qui détaille l’impact de chaque produit sur la société.

Quelques jours plus tard, son colis arrive dans un emballage recyclable. Isabelle est ravie de constater que ses choix soutiennent des projets d’insertion pour les personnes en difficulté. Elle partage son expérience sur les réseaux sociaux et incite ses amis à adopter une consommation plus solidaire.

La création de personas est donc une étape essentielle pour cibler le profil de votre clientèle !

Elle permet d’orienter une stratégie de communication et de mieux comprendre les besoins, les motivations et les comportements de vos clients.

Grâce à ce portrait, vous aurez une base solide pour :

1. Adapter votre offre et la faire correspondre exactement aux besoins de votre clientèle;
2. Affiner et optimiser vos messages publicitaires en utilisant les canaux et le ton adapté pour chaque profil;
3. Rejoindre votre audience sur ses plateformes préférées;
4. Offrir une expérience personnalisée et de qualité;
5. Vous démarquer par rapport à la concurrence.

Sources et références

[1] Revella, A. (2015). Buyer Personas: How to Gain Insight into Your Customer’s Expectations, Align Your Marketing Strategies, and Win More Business. Wiley, Why is everyone talking about buyer personas ? [traduction libre]

[2] Stéphane Truphème, Content Marketing – Créer des contenus qui font vendre, Guide pratique pour concevoir ses personas et utiliser le concept du tunnel de conversion (2019) p 147