Comment motiver vos employés : Fidéliser au lieu de retenir… certainement possible !

Introduction

La fidélisation des personnes employées s’impose comme un enjeu stratégique pour les organisations. Face à la volatilité du marché du travail et à l’évolution des attentes des employés, il ne suffit plus de retenir les talents par des avantages matériels. Il s’agit désormais de créer un environnement où l’engagement, le bien-être et le sentiment d’appartenance deviennent les moteurs d’une relation durable entre l’employé et son organisation. Voici une exploration approfondie des fondements théoriques et des pratiques innovantes en matière de fidélisation, une approche à privilégier pour optimiser la motivation, la santé et la performance des personnes employées.

1. Comprendre la fidélisation : définitions et enjeux

1.1. Rétention vs fidélisation

La distinction entre rétention et fidélisation [1] est fondamentale pour comprendre les dynamiques à l’œuvre. La rétention consiste à retenir les employés par des moyens principalement pragmatiques : conditions de travail avantageuses, salaires concurrentiels, avantages sociaux, etc. En ne misant que sur la rétention, on crée une « prison dorée », où l’employé reste pour des raisons matérielles, mais sans réel engagement affectif envers l’organisation. Le risque est que le cœur de l’employé reste « dans le casier, avec la boîte à lunch ».

À l’inverse, la fidélisation repose sur une adhésion de cœur. L’employé choisit de rester parce qu’il se sent bien, valorisé et intégré. Même s’il quitte l’organisation pour de meilleures conditions, il garde un bon souvenir, parle positivement de son ancien employeur et pourrait même envisager d’y revenir. Cette nuance est essentielle : la fidélisation vise à créer une relation durable et positive, au-delà des seuls avantages matériels.

1.2. Les motivations à rester ou partir

Bertholet et Gaudet (2022) mettent en lumière les principaux facteurs qui incitent les employés à rester ou à quitter une organisation. Parmi les raisons de rester, on retrouve le climat de travail, les valeurs partagées et le sentiment d’appartenance. À l’inverse, l’épuisement, le stress, une mauvaise relation avec le supérieur immédiat, un débalancement entre les ressources fournies à la personne employée et les attentes que l’on a envers elle, sont des motifs fréquents de départ. Des éléments comme la personnalité de l’employé, son niveau d’éducation ou la complexité de la tâche ont peu d’effet sur la décision de rester ou de partir.

1.3. Les impacts organisationnels

La fidélisation des employés a des répercussions majeures sur la performance organisationnelle. Un taux de roulement élevé entraîne des coûts importants : recrutement, formation, perte de savoir-faire, démotivation des équipes, etc. À l’inverse, une forte fidélisation favorise la stabilité, l’innovation, la santé, peu d’absentéisme et la transmission des valeurs organisationnelles. Elle contribue également à l’attractivité de l’organisation sur le marché du travail, les employés actuels et passés devenant des ambassadeurs auprès des futurs talents.

2. Les conditions favorables à la fidélisation

2.1. Qualité de l’emploi vs qualité du travail

Certaines disciplines des sciences sociales reconnaissent deux dimensions complémentaires : la qualité de l’emploi et la qualité du travail.

• La qualité de l’emploi renvoie à ce que l’employeur offre à l’employé en échange de son travail : salaire, avantages sociaux, environnement physique, etc. Ce sont des aspects extrinsèques, souvent tangibles et mesurables.
• La qualité du travail concerne le contenu même du travail, le sens qu’il revêt, l’autonomie, la reconnaissance, les occasions de développement, etc. Ce sont des aspects intrinsèques, plus subjectifs, mais tout aussi déterminants.

On retient la personne employée avec un emploi de qualité, mais on la fidélise avec un travail de qualité. La qualité du travail touche à des dimensions fondamentales, relatives à l’expérience de la personne employée (son « vécu » dans l’entreprise) et à son appréciation du travail effectué.

2.2. Les aspects extrinsèques

Les aspects extrinsèques incluent le salaire, les assurances, le régime de retraite, la flexibilité des horaires, et parfois des avantages plus ludiques (table de ping-pong, bar à bonbons, etc.). Ces éléments sont importants, mais leur impact sur la satisfaction, la fierté ou l’appartenance est limité. Ils contribuent surtout à la rétention, en rendant « l’économie du départ » moins favorable, mais ils ne suffisent pas à créer un engagement durable.

2.3. Les aspects intrinsèques

Les aspects intrinsèques sont au cœur de la fidélisation. Ils incluent :

• Le contenu du travail (est-il intéressant ?)
• Le sens du travail (pourquoi est-il nécessaire ?)
• L’autonomie (est-ce que je contrôle les façons de faire ?)
• La responsabilité (qu’est-ce qui dépend de moi ?)
• Les occasions de développement et d’apprentissage (qu’est-ce que j’en retire?)
• La reconnaissance (comment je sais que ce que je fais est bien ?)

Ces éléments ont un impact direct sur la santé et la motivation et permettent une baisse de l’absentéisme [2]. Il y a aussi consensus relativement aux effets de la qualité intrinsèque du travail sur le stress, la santé psychologique et physique, ainsi que la capacité d’autodétermination.

3. La théorie de l’autodétermination

3.1. Les besoins psychologiques universels

La théorie de l’autodétermination, développée par Deci et Ryan [3], identifie trois besoins psychologiques universels :

• Autonomie : sentiment de contrôle et de choix dans ses actions
• Compétence : se sentir capable et efficace dans ses tâches
• Appartenance sociale : se sentir connecté et accepté par les autres

Lorsque ces besoins sont satisfaits, la motivation devient autonome, ce qui favorise l’engagement, la performance et le bien-être. À l’inverse, la frustration mène à la démotivation, au stress et au désengagement.

3.2. Motivation autonome et bien-être

La motivation autonome, nourrie par la satisfaction des besoins psychologiques, conduit à des comportements d’adaptation, à la santé et au bien-être. Les individus sont alors capables de réguler leurs comportements, d’être actifs dans leurs apprentissages, d’intérioriser les normes culturelles et de faire des choix éclairés sur leur propre fonctionnement.

3.3. Conséquences de la frustration des besoins

Lorsque les besoins d’autonomie, de compétence ou d’appartenance ne sont pas satisfaits, les conséquences sont multiples : démotivation, stress, absentéisme, voire départ de l’organisation. Il est donc essentiel de créer un environnement qui favorise la satisfaction de ces besoins fondamentaux.

4. Les pratiques RH et managériales innovantes

4.1. Accueil et intégration

L’accueil et l’intégration des nouveaux employés sont des moments clés de la fidélisation. Selon Erica Keswin (2023) [4], il ne suffit plus de remettre une trousse d’accueil remplie de documents à signer. Il s’agit plutôt de personnaliser l’accueil. Par exemple, dans certaines entreprises, la direction générale écrit un mot personnalisé au nouvel employé. Elle relève aussi comme bonne pratique que la personne qui a mené l’entrevue de sélection mentionne au nouvel employé les raisons pour lesquelles elle a recommandé son embauche. L’intégration doit être vécue comme une expérience positive et humaine.

4.2. Autonomie et flexibilité

L’autonomie et la flexibilité sont de plus en plus valorisées par les employés. Cela inclut la possibilité d’aménager ses horaires, de télétravailler, de choisir ses méthodes de travail, etc. La flexibilité manifestée par le supérieur immédiat, qui prend en compte les enjeux de la vie personnelle de la personne employée, est un élément essentiel de la fidélisation [5].

4.3. Reconnaissance et développement professionnel

La reconnaissance ne se limite pas à des félicitations ponctuelles. Il s’agit de valoriser les contributions, de prendre en considération les besoins et la situation personnelle de chacun, d’offrir des occasions de développement professionnel qui vont au-delà de la stricte réalisation d’une tâche (Keswin, 2023). Les formations personnalisées, le mentorat, les budgets de formation individuels et l’accès à des experts sont autant de moyens de soutenir le développement des employés.

4.4. Rituels et événements fédérateurs [6]

Les rituels et événements collectifs jouent un rôle important dans la création d’un sentiment d’appartenance. Les auteurs recommandent de miser sur l’événementiel : organiser des événements rassembleurs, instaurer des dynamiques de confiance et de coopération, célébrer les réussites collectives. Autant de pratiques qui renforcent la cohésion et l’engagement des équipes.

5. Synthèse et perspectives

La fidélisation des personnes employées repose sur un équilibre entre conditions extrinsèques et intrinsèques, la satisfaction des besoins psychologiques, des pratiques managériales innovantes et un climat de travail favorable. Les tendances confirment l’importance de la flexibilité, de la personnalisation, de la considération et du soutien que procure le supérieur immédiat, en particulier lors de difficultés personnelles et professionnelles. Les défis de la fidélisation résident dans la capacité à adapter les pratiques, à valoriser l’humain et à créer des environnements de travail où chacun peut s’épanouir durablement. En fait, il s’agit de revenir à la base de ce qui crée des relations humaines satisfaisantes : laisser l’autre évoluer avec autant de liberté que possible, être à l’écoute, entretenir la relation, faire preuve d’intégrité et être reconnaissant.

Références

• [1] Bertholet, JF et Gaudet, M-C, Fidélisation ou rétention, pourquoi les employés restent-ils ?, Revue Gestion, HEC de Montréal, 8 janvier 2022
• [2] Tremblay M, The Interplay Between Helping Behavior and Absenteeism in Teams: A Longitudinal Examination of Their Reciprocal Relationship in a Public Organization, Public Personnel Management, 2024, Vol. 53(3)
• [3] Bouffard, L. (2017). Compte rendu de [Ryan, R. M. et Deci, E. L. (2017). Self-determination theory. Basic psychological needs in motivation, development and wellness. New York, NY : Guilford Press]. Revue québécoise de psychologie, 38(3), 231–234. https://doi.org/10.7202/1041847ar
• [4] Keswin, E., The Retention Revolution: 7 Surprising (and Very Human!) Ways to Keep Employees Connected to Your Company, New York, McGraw-Hill, 2023, 272 pages.
• [5] Cau Ngoc Nguyen, Giang Hoang, Tuan Trong Luu, Frontline employees’ turnover intentions in tourism and hospitality sectors: A systematic literature review and research agenda, Tourism Management Perspectives, Volume 49, 2023.
• [6] Tremblay, A-M, Bertholet, J-F, Les 5 tendances de 2025 en fidélisation des employés, Revue Gestion, HEC de Montréal, 30 octobre 2024.

Démystifier le développement organisationnel : un levier de transformation essentiel pour les entreprises

Le développement organisationnel (DO) est un terme qui peut sembler abstrait pour de nombreuses personnes en entreprise. Pourtant, il représente un ensemble d’interventions concrètes et stratégiques qui peuvent aider les organisations à se transformer, à s’adapter et à prospérer dans un environnement en constante évolution. Alors, en quoi consiste réellement le DO, et pourquoi est-il si crucial pour la réussite des entreprises modernes ?

Comprendre le développement organisationnel

Le développement organisationnel est une démarche structurée visant à améliorer le fonctionnement global d’une organisation en agissant sur ses processus internes, sa culture, et surtout, sur ses ressources humaines. Le but étant d’assurer une transformation durable, où le changement n’est pas seulement imposé, mais intégré de manière harmonieuse au quotidien des employés. Il s’agit d’un processus continu d’amélioration qui peut inclure la réorganisation des équipes, l’adoption de nouvelles technologies ou encore la mise en place de nouvelles pratiques managériales.

Le DO se distingue par son approche humaine dans des enjeux organisationnels, induisant sa capacité à offrir des solutions sur mesure, en fonction des besoins spécifiques de chaque organisation. Autrement dit, il ne s’agit pas de suivre des recettes toutes faites, mais d’analyser, de diagnostiquer et de proposer des actions qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en prenant en compte les dynamiques humaines.

Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de développement organisationnel ?

Dans de nombreux cas, les entreprises rencontrent des problématiques qui peuvent nuire à leur performance et à leur croissance générale. Les professionnels du développement organisationnel apportent des solutions pour résoudre ces enjeux actuels, tout en renforçant la capacité de l’entreprise à s’adapter aux futurs défis. Voici quelques exemples concrets où le DO peut apporter une valeur ajoutée :

1. Baisse de l’engagement des employés

Un désengagement des employés se traduit souvent par une baisse de productivité, un taux de rotation élevé et une augmentation des conflits internes. Le DO intervient en analysant les dynamiques internes pour identifier les causes profondes du désengagement. Il propose ensuite des solutions comme des politiques de reconnaissance, la mise en place de programmes de développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail, favorisant ainsi une rétention plus forte des talents et un climat de travail plus sain.

2. Résistance au changement

Face à une transformation, qu’elle soit numérique ou organisationnelle, la résistance au changement est fréquente. Elle peut ralentir, voire bloquer l’implémentation de nouvelles stratégies. Le DO permet de gérer cette résistance en accompagnant les employés tout au long du processus de changement, en renforçant la communication et en offrant des formations adaptées pour aider chacun à s’approprier les nouvelles méthodes.

3. Processus internes inefficaces

Des processus mal définis ou obsolètes peuvent avoir un impact direct sur la performance de l’entreprise. Le développement organisationnel intervient ici en réalisant une cartographie des processus existants et en identifiant les points à améliorer pour gagner en efficacité. Cela peut inclure l’automatisation de certaines tâches, la réorganisation des équipes ou encore la simplification des procédures.

4. Problème de collaboration interdépartemental

Le travail en silo est un problème récurrent dans de nombreuses entreprises. Il freine l’innovation, nuit à la productivité et entraîne des problèmes de communication. Le DO propose des solutions pour briser ces barrières, favoriser la collaboration et améliorer la circulation de l’information entre les différents départements.

5. Difficulté à attirer et retenir les talents

Un environnement de travail qui ne met pas en avant le développement des compétences ou qui n’offre pas de perspectives d’évolution peut rapidement décourager les talents. Le DO aide à créer une culture d’entreprise attractive, en proposant des plans de développement de carrière personnalisés et en valorisant le potentiel de chaque employé.

Comment intervient un expert en développement organisationnel ?

L’un des grands atouts d’un expert en DO est sa capacité d’analyser les problématiques internes de l’entreprise de manière systémique. Cela permet de poser un diagnostic clair et d’identifier les leviers d’amélioration.

L’intervention commence généralement par un audit de l’organisation, qui permet de comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise. Une fois cette étape terminée, le consultant en DO élabore des recommandations précises et sur mesure. Celles-ci peuvent toucher, à la fois, la révision des processus internes, l’accompagnement des équipes dans la gestion du changement, le renforcement de la culture d’entreprise, etc.

Le rôle du DO est également de s’assurer que les changements mis en place ne soient pas seulement temporaires, mais bien durables. Cela passe par un suivi régulier des actions entreprises et par un ajustement en fonction des résultats observés. Il s’agit d’un processus itératif où l’entreprise évolue de manière continue et fluide.

Pourquoi le développement organisationnel est-il indispensable aujourd’hui ?

Dans un contexte économique de changements constants, les entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent, notamment, en opérant des transformations numériques importantes. Le développement organisationnel permet aux organisations de se préparer aux changements à venir, tout en s’assurant que leur structure interne reste solide et que leurs équipes sont prêtes à relever les défis.

En plaçant l’humain au cœur des transformations, le DO ne se contente pas d’améliorer les performances ; il aide à créer des environnements de travail plus épanouissants, plus collaboratifs et plus résilients. Cela devient une condition sine qua non pour rester compétitif dans un monde en constante mutation.

Prochains sujets à explorer

Dans de futurs articles, nous aborderons des thématiques clés liées au développement organisationnel, telles que :

• La gestion du changement et comment faciliter la transition pour vos équipes.
• L’importance de la culture d’entreprise dans la performance organisationnelle.
• Les méthodes pour renforcer la collaboration entre départements.
• Comment le DO peut soutenir les initiatives de transformation numérique ?
• L’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise avec les aspirations des employés.

Références

1. 1. Carrefour RH. Cinq tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2017/03/cinq-tendances-fortes-en-developpement-organisatio [Consulté le 21 octobre 2024].
   2. McKinsey & Company. The State of Organizations 2023. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 [Consulté le 21 octobre 2024].
   3. Harvard Business Review. What is Organizational Development? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://hbr.org/2015/12/what-is-organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   4. Maryville University. Organizational Development Guide. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://online.maryville.edu/online-masters-degrees/management-and-leadership/resources/organizational-development-guide/ [Consulté le 21 octobre 2024].
   5. IBM. Organizational Development. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ibm.com/fr-fr/topics/organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   6. Talsom. 5 tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.talsom.com/insights/5-tendances-fortes-en-developpement-organisationnel/ [Consulté le 21 octobre 2024].