La gouvernance démocratique : force de distinction

Avez-vous remarqué à quel point les grands décideurs — qu’ils dirigent des ministères ou des multinationales — semblent souvent aveuglés par le court terme ?

Dans le secteur public, on gouverne à l’horizon électoral. Dans le secteur privé, à celui du prochain trimestre. Et tout ce qui dépasse ce cycle — la cohésion sociale, l’environnement, la résilience économique des communautés — est relégué au second plan, faute d’avoir un retour immédiat sur l’investissement politique ou financier.

Face à cette logique réductrice, les entreprises d’économie sociale offrent une voie différente.

Leur gouvernance démocratique constitue une force stabilisatrice et responsable, qui les rend capables de penser et d’agir autrement.

Car il est temps de le dire sans détour : La gouvernance démocratique n’est pas un fardeau. C’est ce qui nous permet de prendre de meilleures décisions.

Dans mon rôle de directeur vie associative, je l’entends pourtant trop souvent : « les instances sont trop lourdes », « ça ralentit la prise de décision », « on n’a pas l’agilité du privé ». Ces commentaires, bien que compréhensibles à chaud, passent à côté de la valeur réelle de la gouvernance démocratique. Car ce qui peut sembler, à première vue, comme un frein procédural est en réalité un garde-fou stratégique. C’est ce qui empêche de foncer tête baissée dans des directions déconnectées du terrain. C’est ce qui ancre nos décisions dans la réalité, et non dans la précipitation.

Pourquoi ?

• Parce que la gouvernance démocratique donne une voix aux parties prenantes qui vivent les impacts réels des choix organisationnels.
• Parce qu’elle limite les angles morts liés à la concentration du pouvoir.
• Parce qu’elle privilégie l’efficience sociale, plutôt que la simple rentabilité.

Sur le plan économique, cette approche vient corriger plusieurs failles bien connues du marché.

Là où les prix échouent à refléter les coûts sociaux ou environnementaux (les fameuses « externalités »), les entreprises collectives les intègrent dès le départ dans leurs processus de décision. Là où le marché alloue les ressources selon la capacité de payer, la gouvernance démocratique les oriente en fonction des besoins exprimés. Ce n’est pas une utopie : c’est une rationalité différente, plus durable, plus inclusive.

Et cette gouvernance n’est pas qu’un idéal. Elle se traduit par des pratiques concrètes :

• des assemblées générales ouvertes et structurées,
• des conseils d’administration représentatifs,
• des consultations régulières,
• des mécanismes de reddition de comptes.

Oui, cela exige du temps, de la rigueur, de l’écoute. Mais c’est justement ce qui permet des décisions plus robustes, mieux comprises, mieux acceptées — et souvent plus courageuses, car collectivement portées.

Alors que de nombreuses entreprises cherchent aujourd’hui à intégrer les principes ESG pour répondre aux attentes sociétales, l’économie sociale n’a pas besoin de se réinventer. Elle a toujours été construite sur une base démocratique réelle. Cette gouvernance ne s’achète pas : elle se vit, elle se cultive, elle se protège.

Et désormais, elle se structure davantage.

Les 14 et 15 mai derniers, lors du Sommet de l’économie sociale 2025, une dizaine d’organisations ont annoncé la création du Carrefour d’expertise en gouvernance démocratique. Ce nouvel espace collaboratif vise à regrouper, harmoniser, renforcer et faire rayonner les expertises du mouvement en matière de gouvernance. Il permettra de mieux outiller les organisations, d’amplifier les pratiques existantes et de démontrer que notre modèle démocratique n’est pas un frein, mais un levier stratégique.

Le Consortium de coopération des entreprises collectives est fier d’être de cette aventure, aux côtés du Chantier de l’économie sociale, du CSMO-ÉSAC, de la Coopérative de développement régional du Québec, du Réseau des pôles d’économie sociale du Québec, du Centre Saint-Pierre, du Conseil québécois du loisir, du TIESS, de MCE Conseil et de la CDEC de Québec.

Ensemble, faisons de cette force démocratique notre plus bel avantage concurrentiel.

Chronique rédigée par :

Comment gérer son entreprise collective en temps de crise ?

L’environnement actuel est stressant, voire angoissant. Nous venons à peine de nous relever de la pandémie et des bouleversements qu’elle a créés dans nos entreprises. À cela, s’ajoute l’incertitude politique fédérale avec des élections à venir, un contexte budgétaire réduit au niveau provincial et voilà qu’a débuté une guerre tarifaire qui aura des impacts significatifs et encore inconnus sur nos organisations et les communautés que nous desservons. Si l’objectif de cette chronique est de vous faire paniquer, le texte s’arrêterait ici. Cependant, voyons plutôt l’opportunité de prendre un temps de recul pour évaluer comment le milieu de l’économie sociale peut se retrousser les manches et prendre des actions qui pourront avoir un impact positif pour vous et votre communauté.

1. Comprendre son environnement

L’environnement dans lequel navigue les organisations est en constant changement et peut amener de profondes perturbations. Cela complique la prise de décision chez les décideurs et c’est pour cela que le modèle VICA est utilisé pour comprendre la situation. VICA est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. C’est un concept développé par l’armée américaine durant la guerre froide et qui s’adapte bien aux entreprises, car bien que des règles et des politiques soient utilisées dans votre organisation, il faut rester agile pour survivre. Une définition plus poussée de l’acronyme sera faite et suivra les stratégies à adopter.

Volatilité

Malgré notre connaissance de la situation et notre capacité à prédire le résultat de nos actions, les changements sont fréquents dans l’environnement. En d’autres mots, il y a une instabilité et des défis fréquents qui affectent notre gestion quotidienne.

Incertitude

Cela se traduit par un manque de clarté sur la situation actuellement vécue. Les décideurs peuvent prendre des décisions selon leurs connaissances, mais il n’est pas du tout possible de prédire ce qui arrivera.

Complexité

La quantité de facteurs de décision ou le nombre de données à traiter compliquent la prise de décision. Les aspects à analyser sont interreliés et la réponse à prendre doit considérer une analyse globale.

Ambiguïté

Lorsque l’information peut être analysée et traitée de différentes façons, cela peut venir contredire une analyse et vous laisser dans le néant.

2. La réponse face à son environnement

Contrer la volatilité

Pour se protéger de la volatilité de l’environnement (changements fréquents), il est important de se doter d’une vision claire et adoptée par l’ensemble des parties prenantes. En d’autres mots, cela revient à se fier à sa planification stratégique qui a permis de clarifier la mission (sa raison d’être), la vision (ce que nous voulons faire), nos valeurs (les comportements à adopter) et de se doter d’objectifs et d’actions précises pour avancer. C’est en ayant un plan clair que nous pouvons continuer à avancer, mais aussi de se permettre une certaine agilité pour contrer les obstacles tout en gardant une direction précise.

Prévenir l’incertitude

Il est important de miser sur la cohésion. Vous devez donner du sens à vos actions et vous assurer que vos parties prenantes se rallient à ce sens pour que vos actions soient arrimées. De cette façon, vous augmenterez les probabilités de motiver les individus faisant affaire avec votre organisation (employés, administrateurs, membres, usagers, etc.).

Entre autres suggestions, vous pouvez penser à faire le point quotidiennement avec votre équipe en faisant ce qu’on appelle une « rencontre de cadre de porte » c’est-à-dire une rencontre informelle où l’on fait une mise à jour des événements et des impacts potentiels et on profite de ce moment pour donner les orientations du jour. Vous pouvez profiter également de cette rencontre pour répondre aux interrogations et prendre le pouls de l’équipe.

Décomplexifier la situation

Les processus de réflexion doivent être simplifiés et votre organisation doit être en mesure de se donner de l’agilité pour naviguer entre les écueils. Un exemple d’agilité est de diviser (ou découper) un objectif. Un proverbe dit qu’un éléphant se mange un morceau à la fois. De cette façon, il est plus facile d’avancer et de recadrer quotidiennement selon l’évolution de la situation. Ainsi, on réduit le découragement de l’équipe.

Réduire l’ambiguïté

La communication reste le levier le plus puissant que vous possédez pour éclaircir une situation. Discutez avec vos partenaires d’affaires, les entreprises d’économie sociale de votre région, vos élus et vos employés vous permettra d’en connaître plus et de tenter d’éclaircir la situation et cela pourrait vous rassurer. Par le fait même, cela pourrait aussi rassurer ceux qui collaborent avec vous. La transparence est importante dans la communication et dites-vous que si vous vivez de l’incertitude, ceux qui en connaissent moins que vous sur le sujet doivent probablement moins bien gérer la situation.

3. Utiliser la communication comme levier

La communication est un outil indispensable pour traverser une crise. En plus de pouvoir veiller au moral de votre équipe, la communication peut être utile pour rester connecter avec ceux qui font vivre votre organisation ; les membres et/ou les usagers. Ces personnes font affaire avec votre organisation pour un besoin précis. Il est donc important de ne pas les mettre à l’écart pour les rassurer et montrer votre bienveillance. De plus, en restant connecté à leurs besoins et à leurs préoccupations, de nouvelles opportunités d’affaires ou de partenariats peuvent émerger (même des innovations) ; ce qui viendra renforcer votre présence et votre réponse à l’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. À ce stade-ci, toutes les options méritent d’être analysées.

4. Prendre un pas de recul

En tant que gestionnaire, il faut aussi penser à soi pour pouvoir penser aux autres. C’est pour cette raison qu’il vous est suggéré de surmonter une crise en ne prenant des décisions que ce sur quoi vous avez du contrôle. Ceci revient à dire que vous ne pouvez pas gérer les tarifs qui seront annoncés demain, tout comme vous ne pouvez pas contrôler la température qu’il fera dans une semaine. À titre de dirigeant, vous devriez considérer seulement les éléments qui affectent, positivement ou négativement, votre organisation et prendre des décisions en lien avec ces éléments. Le défi reste à ne pas extrapoler la situation et à mettre de l’énergie sur des éléments qui ne vous concernent pas directement.

En conclusion

Dans un environnement changeant, dont on ne peut pas prédire les événements et les conséquences, dont les événements sont interdépendants et qui nous font naviguer dans un brouillard, il est important de se doter d’une vision commune, de travailler sur la cohésion d’équipe, de pouvoir s’adapter aux imprévus et de communiquer. Il est important de prendre un pas de recul et de ne pas réagir à l’instant sur une situation ou de commencer à gérer ce que vous ne contrôlez pas. La situation actuelle semble changer tellement rapidement, qu’il faut tenter de rester avec une vision à long terme pour ne pas créer des remous de façon involontaire.

Sources

https://carrefourrh.org/nouvelles/2025/03/entree-en-vigueur-tarifs-douaniers
https://carrefourrh.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/gerer-contexte-inedit
https://benjaminchaminade.com/definition-de-vuca-management/
https://www.revuegestion.ca/les-paradoxes-des-leviers-de-changement-insoupconnes

Préparer votre entreprise collective aux tarifs de Trump

Chronique rédigée par :

Dès samedi, de nouveaux tarifs imposés par l’administration Trump pourraient entraîner d’importants bouleversements économiques. Ces changements pourraient perturber nos chaînes d’approvisionnement et augmenter nos coûts, ce qui pourrait avoir un impact sur la réalisation de nos missions respectives.

Même s’il est raisonnable de croire que le caractère local et collectif de nos organisations nous rendra plus résilients dans cette crise, il est essentiel d’être proactifs face à cette incertitude.

Nous, entreprises collectives, avons des outils uniques à notre disposition pour transformer ce défi en opportunité. 

À la lumière de notre mission d’accompagner les entreprises collectives du Québec, voici trois stratégies concrètes que je vous invite à adopter pour accroître la résilience de votre entreprise collective face aux tarifs de Trump :

1. Miser sur le local et le collectif

Ces tarifs sont l’occasion de revoir vos stratégies d’approvisionnement. Plutôt que de chercher uniquement le fournisseur le moins cher, considérez des options locales et collectives, qui peuvent offrir une stabilité à long terme.

• Explorez des fournisseurs locaux et collectifs : Réduisez votre dépendance aux importations et soutenez également l’économie de votre région. Consultez le répertoire du Chantier de l’économie sociale
• Mutualisez vos efforts : Le Consortium peut faciliter des regroupements d’achats entre membres, permettant ainsi de bénéficier de meilleurs prix.
• N’hésitez pas à contacter vos principaux fournisseurs pour comprendre leurs stratégies et anticiper les changements.

Besoin de conseils? Nous sommes là!

2. Faites entendre votre voix

Les associations patronales privées saisissent actuellement l’opportunité de faire des demandes au gouvernement (baisses d’impôts, assouplissements etc.) En tant que piliers de nos communautés, il est primordial que nous nous fassions également entendre et que la qualité de nos solutions soit reconnue et mise à contribution.

Voici quelques initiatives que vous pourriez prendre :

• Prenez contact avec vos élus pour leur présenter ou leur rappeler le rôle essentiel que vous jouez dans votre communauté et/ou auprès de vos membres.
• Utilisez l’attention suscitée par cette crise pour mettre de l’avant des initiatives qui favorisent le développement de chaînes d’approvisionnement locales et durables ou qui aideront à soutenir les plus touchés par les tarifs à venir.
• Établissez ou mettez à jour vos plans de communications ou de représentation afin d’appuyer la réalisation de vos objectifs.

Besoin d’un conseil rapide ou d’accompagnement en affaires publiques ou en communications? Nos ressources à juste coût sont disponibles!

3. Ensemble, on est plus forts

Les entreprises collectives disposent d’un levier exceptionnel : la coopération. En établissant de nouveaux partenariats, en partageant vos ressources matérielles, humaines, vos connaissances ou stratégies, vous pouvez réduire vos coûts et augmenter votre agilité.

Le Consortium est un catalyseur de ces opportunités de coopération.

Voici ce que nous mettons à votre disposition :

• Un bassin de près de 100 ressources professionnelles spécialisées disponibles au besoin et sans engagement pour nos membres, partagées avec nos près de 300 entreprises collectives et regroupements membres.
• De l’accompagnement pour aider des entreprises collectives à se regrouper pour mutualiser des ressources ou répondre à leurs besoins communs.
• Des occasions de mise en réseau : Le Consortium organise des événements et rencontres qui favorisent les partenariats stratégiques entre membres.

Enfin, ces tarifs sont un rappel que nous évoluons dans un contexte mondial complexe. Mais si nous agissons ensemble, en misant sur nos forces collectives, nous pouvons non seulement limiter les impacts, mais aussi en ressortir renforcés.

La période qui s’annonce rime également avec une augmentation des besoins de notre population. Les entreprises collectives du Québec devront être présentes pour répondre à ces besoins, avec toute l’agilité et l’engagement qui nous distinguent.

Le Consortium est à vos côtés pour vous accompagner dans ces démarches. Contactez notre équipe et profitons de cette occasion pour bâtir des organisations et des communautés encore plus durables et résilientes.