L’impact social des communications

Qu’il s’agisse d’une coopérative ou d’un organisme à but non lucratif, une entreprise collective est avant tout une organisation de personnes unies pour répondre à des besoins communs, à la fois sociaux et économiques. Elle se distingue par une gouvernance démocratique, par la priorisation de la personne sur le capital et par le réinvestissement des surplus dans la mission. Ce modèle favorise la collaboration, l’implication et la pérennité des communautés locales, tout en assurant la viabilité économique.

Par conséquent, la communication est bien plus qu’un simple outil de visibilité pour les entreprises collectives. Elle constitue une infrastructure stratégique. Elle façonne la confiance, structure la relation avec les communautés et transforme l’utilité sociale en valeur perçue. Dans un environnement marqué par des enjeux comme une concurrence accrue, une rareté de la main-d’œuvre et une fragmentation de l’attention, les entreprises collectives ne peuvent plus se contenter de « communiquer pour communiquer ». Elles doivent être capables de démontrer leur valeur, de raconter leur impact et de le rendre mesurable.

L’impact social des communications est donc central. Une communication cohérente et authentique crée le lien, renforce la cohésion interne et donne du sens à l’action collective. En alignant la vision, les valeurs et les pratiques, elle favorise l’engagement des membres, la mobilisation des partenaires et la coconstruction de projets porteurs. Elle devient aussi le reflet de l’éthique et de la transparence de l’organisation.

Dans un marché souvent mondialisé, la proximité avec les personnes et les territoires demeure l’un des principaux avantages concurrentiels des entreprises collectives. Encore faut-il savoir le faire reconnaître par une communication crédible, ancrée dans la réalité vécue et orientée vers l’impact.

Les facteurs de succès : se distinguer durablement

Dans un marché en mutation rapide, les entreprises collectives qui se distinguent partagent plusieurs caractéristiques :

1. Elles écoutent leur écosystème

Les communications les plus efficaces sont dialogiques. Elles reposent sur la capacité à comprendre les besoins des usagers, des employés et des partenaires, puis à adapter le discours en conséquence. Le rôle des communicateurs est alors de devenir des porteurs de sens et des catalyseurs de changement, capables de faire circuler l’information et de nourrir l’intelligence collective.

2. Elles intègrent la communication à la stratégie

La communication, au-delà des outils qu’elle mobilise, est un levier stratégique au cœur du pilotage d’une entreprise collective. Elle éclaire les décisions, aligne les équipes et structure la relation avec les parties prenantes. Fondée sur les valeurs humaines et la mission de l’entreprise, elle influence même l’offre de services et la tarification, qui doivent être adaptées à la réalité du territoire.

3. Elles investissent dans leur marque collective

Dans l’économie sociale, une marque forte n’est pas une façade marketing. C’est une promesse d’utilité sociale tenue dans le temps. Elle repose sur une parole responsable et éthique, intégrant l’utilité sociale et la conscience écologique.

4. Elles mesurent leur impact

Ce qui n’est pas mesuré ne peut être raconté de manière crédible. Les indicateurs sociaux deviennent ainsi des actifs stratégiques, au même titre que les données financières. Mesurer l’impact permet de mieux comprendre les usagers, d’améliorer les services et de bâtir une relation de confiance durable. Cela nourrit également le sentiment d’appartenance en reconnaissant les réussites collectives. Le leadership est ici déterminant, les dirigeants doivent modéliser les comportements attendus et reconnaître les efforts de communication.

Cinq leviers pour maximiser l’impact de la communication

Si la communication est le nerf central du pilotage d’une entreprise collective, son efficacité ne peut être évaluée uniquement à partir d’indicateurs de visibilité. Son véritable impact se mesure à sa capacité à créer de la valeur sociale, organisationnelle et territoriale. Cinq leviers structurants permettent d’en apprécier la portée.

1. Le renforcement de la réputation

Une entreprise collective inspire la confiance lorsqu’elle est en mesure de relier clairement sa mission à des résultats concrets. Affirmer que l’on soutient les aînés, l’inclusion ou la transition écologique ne suffit plus. Ce qui compte aujourd’hui, ce sont les preuves, des histoires vécues, des indicateurs d’impact, des partenariats crédibles. La réputation se construit à l’intersection de la cohérence entre les paroles, les décisions et les actions.

2. La fidélisation des publics

Usagers, membres, partenaires et employés ne cherchent plus seulement un service, de nos jours, ils veulent trouver une cause porteuse de sens. Une communication qui met en valeur l’impact réel sur les personnes, les territoires et les conditions de vie crée un lien émotionnel et identitaire. Elle transforme la relation transactionnelle en relation d’adhésion et de confiance. Elle renforce la réputation de l’entreprise, attire des talents et fidélise les membres, en montrant une image moderne et responsable.

3. L’attraction de nouveaux partenariats

Les fondations, les institutions publiques, les investisseurs d’impact, les organismes et les entreprises privées cherchent des organisations capables de démontrer leur valeur sociale. Une entreprise collective qui sait structurer et diffuser son récit d’impact devient plus lisible, plus crédible et plus attractive. La communication devient ainsi un levier direct de financement, d’alliances et de développement.

4. La contribution au changement social

Les communications ne se contentent pas de refléter la réalité, elles contribuent à la façonner. En donnant une voix aux bénéficiaires, en rendant visibles des enjeux souvent invisibilisés et en diffusant des pratiques inspirantes, les entreprises collectives participent activement à l’évolution des mentalités, des normes et des politiques publiques.

5. La notoriété utile

Dans un environnement où l’attention est fragmentée et hautement concurrentielle, la simple visibilité ne suffit plus. Ce qui crée de la valeur, c’est d’être reconnu pour les bonnes raisons. La notoriété stratégique repose sur trois piliers indissociables :

• la clarté de la mission, qui permet de comprendre immédiatement pourquoi l’organisation existe et à quels enjeux elle répond;
• la cohérence, entre le discours, les actions et les décisions stratégiques;
• la crédibilité, fondée sur des données probantes, des témoignages et des reconnaissances externes.

Une entreprise collective reconnue pour son impact, son intégrité et sa capacité à livrer au sujet de sa mission se construit un avantage concurrentiel durable. Cette reconnaissance attire naturellement des partenaires structurants, renforce la confiance des acteurs du secteur et positionne l’organisation comme une référence experte dans son domaine.

Somme toute, dans les entreprises collectives, la communication n’est pas un simple vecteur d’information, mais un levier de gouvernance, de performance et d’impact social. Lorsqu’elle est alignée sur la mission, mesurée par l’impact et portée par une parole crédible, elle devient un avantage stratégique durable, capable de renforcer la confiance, de mobiliser les communautés et de soutenir la transformation sociale.

Évaluer la performance et le fonctionnement de son CA, plus qu’une question de principe !

Chronique rédigée par :

Devenir administrateur au conseil d’administration (CA) d’une entreprise à gouvernance collective, c’est l’équivalent de décrocher un nouvel emploi en termes de responsabilités, mais sans en avoir la rémunération. Cela demande un grand engagement et il est sine qua non d’adhérer aux valeurs et à la mission de l’entreprise que l’on s’apprête à co-gouverner. En effet, gouverner une entreprise collective, c’est d’abord et avant tout collaborer ou co-gouverner, car on ne décide jamais seul de l’avenir d’une entreprise à gouvernance collective. Par conséquent, les individualistes devraient s’abstenir d’accepter un siège comme administrateur au CA d’une telle personne morale.

Intégrer un CA, ça revient à se joindre à l’équipe du quartier des officiers à bord d’un grand bateau, un voilier ou une galère, pour un voyage avec une destination prédéterminée par une planification stratégique (Itinéraire). En montant à bord, on se rend bien vite compte que certains officiers sont là depuis déjà un certain temps. On va devoir trouver un moyen de s’accorder tout au long de ce voyage avec ces individus qui nous sont parfois connus, mais rarement familiers. Que ce soit par collège électoral suite à une Assemblée Générale Annuelle (AGA) ou parce qu’on a été nommé en raison de ses compétences particulières pour venir renforcer l’expertise de ce groupe de dirigeants, il faudra s’engager à travailler aussi dur que ses pairs pour amener le bateau à bon port, l’entreprise collective à destination.

La fonction d’administrateur est balisée par une quantité non négligeable de cadres et de règles enchâssés dans différentes Lois, mais également dans des règlements et des politiques qui ont été adoptés tout au long de l’existence de l’entreprise collective, de ses différents voyages. L’une des premières responsabilités d’un administrateur est de bien connaître, intégrer, voir même maîtriser ces cadres et ces balises.

Derrière ces cadres et ces balises, il existe une liste de 18 bonnes pratiques de gouvernance qui elles-mêmes découlent de 5 grands principes nommés les principes de gouvernances stratégiques*. Ces principes de gouvernance auxquels doit absolument adhérer tout administrateur d’entreprise collective sont :

1. Le principe d’imputabilité
2. Le principe de solidarité
3. Le principe d’intégrité
4. Le principe de délégation
5. Le principe de pérennité

Bien que ces principes soient tout aussi importants les uns que les autres, pour les fins du présent article, nous ne nous attarderons que sur le troisième, celui de l’intégrité. Pour Malenfant (2009), « l’intégrité consiste à être en harmonie avec ses valeurs personnelles et avec celles du groupe », donc celles du CA ou de l’entreprise pour laquelle on est administrateur. D’où l’importance mentionnée précédemment d’adhérer aux valeurs de l’entreprise qu’on s’apprête à co-gouverner.

Malenfant (2009) renchérit en expliquant que : « L’intégrité, pour reprendre des termes de Covey (1996a), participe activement à la création de la confiance nécessaire à la coopération ».

En d’autres termes, l’intégrité est le principe fédérateur du comportement à adopter lorsqu’on se retrouve administrateur au CA d’une personne morale à gouvernance collective. C’est d’ailleurs à partir de ce principe d’intégrité que l’on peut définir les bons comportements facilitateurs à adopter entre administrateurs. Ces comportements facilitateurs également nommés les compétences de la coopération sont :

1. Communiquer efficacement
2. Établir une confiance mutuelle et une reconnaissance
3. Prendre des décisions concertées
4. Gérer les conflits et résoudre les problèmes
5. Travailler en équipe

Dans les 18 bonnes pratiques de gouvernance établies par Malenfant (2009), trois réfèrent au principe d’intégrité :

« 1- Le conseil d’administration se donne un cadre éthique qui guide ses décisions, son fonctionnement et celui de l’organisation. »

Il est question ici de politiques de gouvernance et de code d’éthique et de déontologie.

« 2- Les administrateurs font la différence entre leurs différents rôles (Administrateur, bénévole, membre, etc.) »

On parle ici des bons comportements à adopter en CA et en dehors des CA lorsqu’on intervient avec chacun de ses différents chapeaux, dont celui d’administrateur.

« 3- Le conseil procède annuellement à l’évaluation du rendement des administrateurs, du conseil comme entité, de ses comités, et du directeur général. »

Évidemment, lorsqu’on parle d’intégrité, on parle aussi notamment de conflits d’intérêts et de l’importance d’honorer ses engagements. Pour cette raison, les aspects juridiques à considérer lors de l’évaluation du conseil d’administration seront abordés dans le cadre de la prochaine Chronique du Consortium.

Pourquoi évaluer la performance et le fonctionnement du CA ?

Tel qu’exposé en début d’article, il existe une multitude de balises pour permettre aux administrateurs de bien jouer leurs rôles et assumer adéquatement leurs responsabilités de dirigeants. Si l’un ou l’autre de ces rôles est moins bien joué ou l’une ou l’autre de ces responsabilités est moins bien assumée, les risques d’accident de parcours, d’échouage ou de « naufrage » deviennent plus importants. Évaluer son CA une fois par année, ça sert notamment à :

• S’assurer que notre bateau (entreprise) ne prend pas l’eau et qu’il restera à flot (rentable) jusqu’à destination (vision de l’entreprise);
• Comprendre comment améliorer la trajectoire de l’entreprise en assurant une vigie sur les tempêtes à l’horizon, sur les effectifs et les ressources disponibles dans des délais raisonnables et de façon systématique (bilan de l’état des finances à chaque CA);
• Améliorer l’arrimage comportemental entre le commandant (Président) et le capitaine (DG) afin de les amener à mieux collaborer en toute confiance dans l’établissement d’un itinéraire fiable (ordre du jour) et dans la rédaction du journal de bord (procès-verbaux);
• Définir quels sont les cadres et balises (politiques) manquants ou ceux qui commencent à être désuets pour ensuite mandater un comité qui les rédigera ou les remettra à jour;
• Mesurer l’engagement des dirigeants (officiers) à travers leurs façons respectives d’arriver préparés ou non aux réunions du CA;
• Valider la rigueur avec laquelle on s’assure de l’intégrité de la coque (identification des principaux risques de l’entreprise et mesures pour les contenir);
• Vérifier que les services offerts à bord répondent en priorité aux besoins des passagers (membres);
• Etc.

En somme, pour toutes ces implications et encore bien d’autres, il est impératif de procéder à l’examen du fonctionnement et de la performance du CA sur lequel on s’est engagé. Il est très hasardeux de naviguer à vue dans le brouillard sans savoir si notre gouvernail fonctionne de façon optimale. Il est également très peu responsable de ne se fier qu’au Président ou au Directeur général sans poser de question tout au long du trajet. Si on est chanceux, il se peut qu’on se rende à destination sans écueils, mais la plupart du temps, les entreprises collectives qui passent outre cette évaluation annuelle vont tôt ou tard échouer sur un haut fonds ou sur un récif par manque d’implication de l’équipage.

Source

*Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.