​​Au fil des ans, les façons de communiquer et de travailler ont beaucoup évolué. Autrefois, les documents circulaient principalement sur papier, souvent en tonnes de copies. Aujourd’hui, ils passent par une multitude d’outils numériques et de canaux différents. L’information circule plus vite, les échanges sont plus faciles et de nouvelles manières de collaborer ont vu le jour.

Si cette multiplication des outils offre de nombreux avantages, elle amène aussi son lot de défis. Quand l’information se retrouve éparpillée entre plusieurs plateformes, que certaines étapes reposent encore sur des suivis manuels et que les demandes arrivent par différents canaux, les processus peuvent rapidement devenir plus lourds qu’ils ne devraient l’être. Utiliser plusieurs canaux de communication, c’est bien pour rejoindre tout le monde, mais il faut faire attention de ne pas se perdre en chemin. L’objectif est d’orienter les gens vers un canal principal, un peu comme un entonnoir, pour que l’information reste centralisée, cohérente et facile à retrouver.

C’est une réalité que vivent encore beaucoup d’organisations : des tonnes de courriels, des formulaires papier et des suivis manuels qui grugent un temps précieux, plutôt que de pouvoir se consacrer à des tâches à plus grande valeur ajoutée. Heureusement, des outils comme les intranets, les extranets et les formulaires en ligne peuvent aider à reprendre le contrôle, à condition d’y aller de façon structurée et adaptée aux besoins réels de l’équipe. C’est précisément ce que nous allons explorer. 

Intranet et extranet : centraliser pour mieux travailler

L’intranet et l’extranet sont des plateformes à accès restreint, accessibles à l’aide d’un identifiant et d’un mot de passe. Dans le cas d’un intranet, l’utilisation vise surtout les employés d’une même organisation. L’extranet, lui, est destiné aux partenaires, aux clients ou aux fournisseurs.

Leur principal avantage ? Ils permettent de centraliser, au même endroit, des contenus constamment à jour : procédures internes, règlements, affichage de postes, formulaires de demande et plus encore. Plus besoin de fouiller dans notre boîte courriel ou de nous demander si le document que nous avons en main est bien la version la plus récente. C’est aussi un atout pour l’intégration des nouveaux employés, qui trouvent rapidement ce dont ils ont besoin, puisque tout y est bien organisé et facile d’accès. Il est pratique afin de contrôler qui voit quoi, selon son rôle dans l’organisation, puisque les droits d’accès peuvent être personnalisés pour chaque utilisateur.

Ces plateformes s’adaptent aux besoins de chaque organisation et les possibilités sont infinies : gestion des feuilles de temps, historique de consultation des documents, tableaux de bord personnalisés et plus encore. 

Des formulaires en ligne pour une gestion interne simplifiée

On se souvient tous de l’époque où remettre un CV en main propre était la façon de faire. Aujourd’hui, les formulaires en ligne ont bien simplifié les choses, et pas seulement pour les candidatures.

Intégrés à un site Web, ils permettent de recueillir des informations de façon structurée grâce à des champs obligatoires, à des formats prédéfinis et à la possibilité de joindre des fichiers, de sorte que les données arrivent dans un format uniforme. Il devient ainsi beaucoup plus simple de traiter les demandes et d’éviter les relances pour obtenir une information manquante. L’ajout d’un module de paiement en ligne peut aussi simplifier la gestion des inscriptions, des achats, des dons ou d’autres transactions, tout en évitant les casse-tête liés au traitement manuel des paiements.

De plus, ces formulaires peuvent être connectés à d’autres outils, comme un CRM, afin que les données s’y transfèrent automatiquement dès qu’ils sont transmis. Fini les copier-coller, les oublis et les doublons. En automatisant certaines tâches répétitives, on libère du temps pour ce qui compte vraiment. 

Conclusion

En plus de l’efficacité gagnée, les outils numériques ont un impact concret sur le quotidien des organisations. Et il n’y a pas que les intranets, les extranets et les formulaires en ligne qui peuvent faire une différence : les options sont nombreuses et s’adaptent à des besoins très variés. Moins de temps à chercher un document, à relancer un collègue ou à ressaisir des données déjà existantes ailleurs, on récupère plus d’énergie pour se concentrer sur ce qui a vraiment de la valeur. Les tâches répétitives sont souvent une source de frustration silencieuse. En les réduisant grâce à des processus mieux structurés, on améliore non seulement la productivité, mais aussi le plaisir au travail. Un employé qui consacre moins de temps à des suivis manuels peut s’investir davantage dans sa mission.

La meilleure façon de commencer est souvent d’identifier le processus qui cause le plus de friction au quotidien. Cela peut prendre bien des formes : une demande qui passe encore par courriel, un document partagé en plusieurs versions, et bien d’autres encore. À partir de là, un formulaire en ligne, une section intranet ou extranet bien structurée ou une simple automatisation peuvent suffire à transformer concrètement le quotidien de l’équipe.

Quelques pièges sont toutefois à éviter : vouloir tout implanter en même temps, choisir des outils sans consulter les gens qui vont les utiliser au quotidien ou négliger la formation une fois les outils en place. Mieux vaut un seul outil bien choisi et bien utilisé qu’une tonne d’outils mal intégrés.

L’objectif n’est pas d’implanter le plus d’outils possible, mais de choisir ceux qui répondent réellement aux besoins de l’organisation. Si vous souhaitez être accompagnés dans cette démarche, nos experts seront heureux de vous guider. Les grandes transformations commencent souvent par un petit pas dans la bonne direction.

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Les projets se distinguent rarement par leur seule complexité technique. Ils se définissent souvent par la densité des enjeux humains, contractuels et relationnels qu’ils mobilisent, qui plus est dans des projets d’envergure. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre d’un système structurant, d’un projet de transformation organisationnelle ou d’une transition de fournisseurs de services, la gestion de projet devient indissociable d’une gestion des risques, notamment ceux liés aux contrats, aux communications et aux dynamiques de négociation.

Dans ces contextes, le succès ne repose pas uniquement sur le respect des échéanciers et des budgets, mais sur la capacité à maintenir un équilibre fragile entre la continuité des opérations, le développement des affaires et, parfois, la fin de relation contractuelle, qu’elle soit planifiée ou non.

La gestion des risques : un levier stratégique, non un exercice défensif

Tout particulièrement dans les grands projets, la gestion des risques est souvent perçue comme une obligation méthodologique ou un outil de conformité. Or, elle gagne à être repositionnée comme un levier stratégique de pilotage. Identifier les risques contractuels, opérationnels, réputationnels ou relationnels permet non seulement de limiter les impacts négatifs, mais aussi de créer des marges de manœuvre dans la prise de décision.

Les projets impliquant des fournisseurs externes – particulièrement dans des contextes de transition – exposent l’organisation à des risques multiples : dépendance excessive à un prestataire, perte de connaissances critiques, rigidité contractuelle ou dégradation des relations commerciales. Une gestion proactive des risques permet d’anticiper ces vulnérabilités et d’intégrer des mécanismes d’atténuation dès la phase de planification.

Les enjeux contractuels au cœur des projets

Les contrats (ou leurs équivalents) constituent la fondation des projets. Dans les projets d’envergure, ils ne doivent pas être considérés comme de simples documents juridiques, mais comme de véritables outils de gouvernance.

Des clauses mal définies – qu’il s’agisse des responsabilités, des niveaux de service, des modalités de sortie ou des mécanismes de résolution de conflits – peuvent rapidement devenir des facteurs de blocage. À l’inverse, des contrats clairs, bien structurés et suffisamment flexibles facilitent l’adaptation du projet aux imprévus et soutiennent une relation plus saine entre les parties.

Dans les projets de transition de fournisseurs, les clauses liées à la fin de contrat, au transfert des connaissances et à la collaboration transitoire prennent une importance stratégique. Elles conditionnent la capacité de l’organisation à assurer une continuité de service sans compromettre ses objectifs à moyen et long terme.

Transition de fournisseurs : un exercice comprenant des risques relationnels

Changer de fournisseur ne se limite jamais à un simple transfert technique. Il s’agit d’un processus à forte charge relationnelle, souvent empreint de tensions implicites. Même lorsqu’une transition est prévue contractuellement, elle peut être perçue comme une remise en question, voire une rupture, par les parties impliquées.

Dans ce contexte, la gestion de projet doit intégrer une lecture fine des enjeux humains et organisationnels. Une transition mal accompagnée peut entraîner des pertes d’expertise, une baisse de collaboration ou des frictions qui nuisent autant au projet en cours qu’aux relations futures.

La clé réside dans une approche structurée, transparente et respectueuse, qui distingue clairement la fin d’un contrat de la fin d’une relation professionnelle, une nuance importante dans des écosystèmes marqués par la récurrence des relations et des collaborations, comme c’est le cas dans notre écosystème de l’économie sociale au Québec.

Communication et négociation : un équilibre fragile à maintenir

La communication est l’un des principaux facteurs de succès, ou d’échec, dans les projets complexes. Lorsqu’un projet combine développement des affaires et fin de relation contractuelle, le message doit être soigneusement calibré.

D’un côté, l’organisation doit préserver ses intérêts stratégiques, affirmer ses orientations et négocier des conditions favorables. De l’autre, elle doit maintenir un climat de collaboration suffisant pour assurer la réussite des étapes critiques du projet, notamment lors des phases de transition.

La négociation devient alors un exercice d’équilibre : ferme sur les objectifs, mais ouverte sur les moyens; claire sur les attentes, mais respectueuse des contraintes de l’autre partie. Une communication cohérente, alignée entre les équipes internes (gestion de projet, direction, affaires juridiques, communications), est fortement recommandée pour éviter les messages contradictoires ou les escalades inutiles.

La posture du gestionnaire de projet : bâtisseur d’écosystème et garant de la cohérence

Le gestionnaire de projet est souvent décrit comme un chef d’orchestre ou un médiateur. Cette image demeure pertinente, à condition de ne pas l’interpréter comme celle d’un expert universel. Un gestionnaire de projet performant se distingue avant tout par sa capacité à reconnaître les limites de son propre champ de compétence et à savoir s’entourer des bonnes expertises.

Les projets complexes, notamment ceux comportant des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs ou des impacts organisationnels majeurs, exigent parfois des compétences spécialisées qui ne peuvent être improvisées : expertise juridique, gestion du changement, communication stratégique, négociation. Négliger ces dimensions ou tenter de les absorber seul augmente considérablement les angles morts et les risques du projet.

Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à constituer et animer un environnement de collaboration performant, où chaque expertise est mobilisée au bon moment. Dans une approche agile, il ou elle agit comme une ressource facilitatrice, attentive aux signaux de vigie remontés par les équipes de projet, aux dépendances critiques et aux blocages potentiels.

Ce leadership s’exprime dans la capacité à anticiper les besoins, à créer des ponts entre les disciplines et à s’assurer qu’aucune dimension stratégique ne soit négligée au profit d’une vision trop centrée sur les livrables.

Conclusion : gérer la complexité avec lucidité et intention

La gestion de projet est avant tout une discipline stratégique et humaine. Lorsqu’ils impliquent des enjeux contractuels, des transitions de fournisseurs et des dynamiques de négociation sensibles, la gestion des risques devient un outil de pilotage essentiel.

En combinant rigueur méthodologique, intelligence relationnelle et capacité à mobiliser les bonnes expertises, les organisations peuvent transformer des situations potentiellement conflictuelles en leviers de maturité et de crédibilité. Dans un contexte où le développement des affaires et la fin de relations contractuelles cohabitent parfois, cette capacité à maintenir l’équilibre devient un avantage stratégique durable.

Nous avons vu, dans notre première chronique de cette série, l’importance capitale d’intervenir vite et bien lorsque se présente un problème avec une personne employée ou le collectif de travail. Dans la deuxième chronique, nous avons abordé avec plus de précisions l’intervention avec la personne employée problématique. Dans celle-ci, nous aborderons l’intervention avec le collectif de travail problématique.

Un collectif de travail se caractérise par le partage de règles de métiers et de critères sur la qualité du travail. Il contribue au développement de l’activité individuelle et favorise les stratégies de préservation de sa santé. Il se construit par la reconnaissance des compétences, la confiance, les échanges sur les valeurs. La vitalité du collectif se mesure par les réélaborations des règles.[i] — Sandrine Caroly, extrait de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés

Dans toute organisation, le bon fonctionnement du collectif de travail est essentiel à la performance, à la qualité de vie au travail et à la rétention du personnel. Cependant, il arrive que des tensions, des conflits ou des dysfonctionnements perturbent l’harmonie du groupe et sa performance. C’est toute l’organisation et, au premier chef, la personne en situation de gestion, qui s’en trouve déstabilisée. Le recours à une personne professionnelle en gestion des ressources humaines devient alors une décision stratégique essentielle pour rétablir un climat sain et productif.

Les signes d’un collectif de travail problématique

Il importe de ne pas confondre les approches individuelles, qui ont fait l’objet de notre dernière chronique, de celles requises pour le collectif de travail. En effet, intervenir sur le collectif de travail, alors que le problème ne concerne que quelques individus, créerait minimalement de la confusion et, au pire, la frustration caractéristique du sentiment d’injustice, particulièrement chez les personnes employées dont le comportement est irréprochable. Ce qui, comme nous l’avons vu dans notre première chronique, est la dernière chose que souhaite la personne en situation de gestion.

Il est donc important de reconnaître les signes particuliers d’un collectif de travail dysfonctionnel. Celui-ci se caractérisera souvent par des conflits[1] interpersonnels fréquents entre les personnes employées. Dans un milieu où l’on retrouve déjà des personnes problématiques, l’observation de conflits qui impliqueraient des personnes que vous n’aviez jamais vues en conflit auparavant constituerait une indication de milieu de travail qui nécessite une intervention plus collective. Ces conflits, s’ils ne sont pas traités, évolueront en agressivité, vers l’incivilité entre les personnes, des signalements et même des plaintes pour harcèlement ou violence.

La personne en situation de gestion pourra porter attention à des indicateurs tels que :

• Une baisse de la motivation ou de l’engagement, particulièrement observable dans les rencontres statutaires ou d’équipe ;
• Un taux de roulement à la hausse ;
• Des absences répétées, du présentéisme[2] ;
• Un climat de tension, des personnes employées stressées ;
• La communication entre les personnes employées devient inefficace, fragmentée, ou même absente.

Les causes possibles

Il est important d’identifier ce qui rend le collectif de travail dysfonctionnel afin d’agir rapidement et de la bonne manière. Les causes que nous rencontrons le plus souvent sont dues à des comportements des membres du collectif, ou de l’organisation elle-même.

1. Causes liées à l’organisation 

Lorsque nous observons une équipe inefficace, nous effectuerons notre recherche des causes en débutant par les causes organisationnelles. Les plus fréquentes sont : 

• Des processus qui ne sont pas clairs ;
• Une organisation du travail mal adaptée ;
• Des outils de travail inadéquats ;
• Des surcharges constantes de travail ;
• Une répartition inéquitable des tâches, des mandats ;
• Un changement qui a mal été implanté, communiqué ou géré.

Les personnes employées attribuent souvent leurs difficultés aux personnes qui ont la responsabilité de les gérer. Elles relatent un leadership inadéquat ou absent, un manque de courage managérial qui entraîne des injustices. Cela peut être attribuable à une personne qui est maladroite dans l’exercice de son leadership, mais plus souvent, la surcharge de travail de la personne gestionnaire expliquera la situation. En effet, les gestes clés qui font toute la différence exigent un contact minimal avec les personnes employées et une attention suffisante à la réalité du collectif de travail :

• Une communication précise, qui mentionne les mandats au moyen d’objectifs clairs ;
• La disponibilité des ressources requises au succès du mandat ;
• L’attention aux préoccupations des personnes, aux correctifs requis ;
• Une reconnaissance crédible, bien appuyée par des observations.

2. Causes liées aux personnes

Les causes liées aux personnes peuvent être multiples :

• Intégration difficile de nouveaux employés au collectif ;
• Rejet des nouvelles idées par le collectif ;
• Mauvais comportements, encouragés ou tolérés ;
• Rejet des différences, qu’elles soient culturelles, physiques ou psychiques. 

Ces situations créent un climat de travail toxique. La recherche des causes sera ainsi orientée vers les relations interpersonnelles. L’intervention consistera alors à effectuer une enquête sur le climat de travail, généralement en voyant individuellement les membres du collectif de travail en entrevue. Pour cette intervention, le recours à une personne externe au collectif et à sa gestion est requis pour assurer une participation pleine et entière du collectif à la recherche des causes. La personne en situation de gestion devra aussi collaborer tout au long du processus avec la personne qui effectuera le travail en manifestant concrètement son appui et l’importance qu’elle y accorde : libérer les personnes pour les entrevues, collaborer aux communications requises, notamment en présentant favorablement la démarche aux personnes employées.

Au terme de l’exercice, l’enquête pourra déterminer les comportements à l’origine de la détérioration du climat de travail et la personne qui l’a effectuée pourra proposer au gestionnaire des mesures pour améliorer la situation.

Prévenir un collectif de travail dysfonctionnel

Les gestionnaires et professionnels en gestion des ressources humaines ont un rôle clé à jouer pour créer un collectif de travail performant et sain. Leurs interventions, concertées et planifiées, seront de nature à :

• Suivre l’évolution du collectif de travail par des sondages internes, des entretiens individuels ou des observations terrain ;
• Favoriser le dialogue en mettant en place des espaces de parole, des occasions de discussion ;
• Exercer un leadership bienveillant, contribuer au règlement des conflits, communiquer et gérer les changements avec proactivité ;
• Revoir les pratiques organisationnelles en clarifiant les rôles, en ajustant les charges de travail, en renforçant la reconnaissance ;
• Suivre des indicateurs tels que le taux d’absentéisme, les mesures de satisfaction au travail, les indicateurs de performance collective.

Conclusion

Un collectif de travail problématique n’est pas une fatalité. Avec une approche humaine, stratégique et proactive, il est possible de transformer les tensions en opportunités de croissance personnelle et collective. Toutefois, toutes les parties prenantes devront contribuer à créer un environnement où chacun peut s’épanouir, collaborer et contribuer pleinement à la mission.

Si un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt, n’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop

Références

[1] Il importe ici de différencier le conflit du débat, de la discussion et du désaccord. Le conflit est un désaccord entre des individus ou des groupes qui peut mener à des tensions et des violences s’il n’est pas désamorcé. Le désaccord simple, au cours d’une discussion, d’une argumentation ou d’un débat, est un échange de points de vue sain pour l’organisation.

[2] Phénomène selon lequel un salarié est à son lieu de travail de façon assidue alors que son état de santé physique ou mentale ne lui permet pas d’être pleinement productif. — Office québécois de la langue française.

[i] Caroly, Sandrine, Chapitre Collectif de travail, tiré de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés, 2016

Avez-vous déjà tenté de gérer un projet sans pouvoir communiquer facilement ou retrouver vos fichiers rapidement ? C’est pourtant le quotidien de plusieurs organisations qui jonglent avec des outils numériques mal adaptés. Dans un monde où tout passe par le travail d’équipe, il est temps de simplifier les choses. SharePoint, OneDrive et Teams, intégrés dans Microsoft 365, offrent une solution puissante pour mieux collaborer, protéger vos données et gagner en efficacité. Voyons comment ces outils peuvent vous aider, même si vous avez peu de moyens.

Votre bureau numérique : comprendre SharePoint, OneDrive et Teams

SharePoint, c’est comme les espaces communs de votre bureau : la salle de réunion, la salle de pause ou l’aire de travail partagée. Ces lieux sont conçus pour favoriser la collaboration entre collègues, le partage d’idées et le travail d’équipe sur des projets communs. SharePoint devient ainsi le point central pour regrouper les documents d’équipe, les procédures internes, les ressources partagées et les archives. Chaque espace peut être aménagé selon les besoins du groupe, avec des accès contrôlés et des règles claires pour assurer la sécurité et l’efficacité.

OneDrive, c’est votre bureau personnel. Vous y gardez vos documents privés, vos brouillons, vos notes. C’est un espace individuel, réservé à vos propres besoins. Bien sûr, vous pouvez inviter un collègue à consulter un fichier ou à collaborer ponctuellement, mais comme c’est un espace privé, vous voudrez limiter les accès. C’est l’endroit idéal pour travailler en solo avant de partager dans les espaces communs.

Teams, c’est l’accueil de votre bureau. C’est le point d’entrée qui vous permet de naviguer facilement entre les différents espaces. Grâce à Teams, vous pouvez discuter avec vos collègues, organiser des réunions, accéder aux documents dans SharePoint ou votre OneDrive. Teams vous connecte aux bonnes personnes, vous aide à rester organisé et à circuler efficacement dans votre environnement numérique.

Exemple : une équipe répartie entre Montréal, Québec et Sherbrooke. Grâce à Teams, les membres peuvent discuter en temps réel, partager des fichiers hébergés sur SharePoint, et collaborer sur des documents Word ou Excel stockés dans SharePoint, sans jamais quitter l’interface de Teams. Les mises à jour sont synchronisées automatiquement, et les versions précédentes sont conservées pour référence.

Mise en situation

Prenons le cas d’une organisation qui souhaite centraliser ses documents, faciliter le partage entre départements et améliorer la traçabilité des accès. Avant l’intégration de Microsoft 365, les fichiers étaient éparpillés sur des serveurs locaux, les courriels servaient de canal principal pour les échanges, et les doublons de documents étaient fréquents.

En restructurant son environnement, chaque équipe a obtenu un espace dédié, lié automatiquement à un site SharePoint. Les fichiers sont désormais classés par projet, accessibles selon les rôles, et synchronisés en temps réel. Avec cette restructuration qui respecte un accès selon les niveaux de confidentialité (RH, finances, opérations), cela a permis de mieux gérer les accès et de respecter les exigences de la Loi 25.
Les documents personnels ou en brouillon sont conservés dans OneDrive, avec possibilité de partage ponctuel.

Résultat : une réduction des erreurs, une meilleure sécurité et une collaboration fluide.

Répondre aux exigences d’aujourd’hui avec les bons outils

L’objectif de cette chronique est simple : démontrer que l’utilisation combinée de SharePoint, OneDrive et Teams n’est pas seulement une question de technologie, mais un levier stratégique pour toute organisation qui souhaite travailler efficacement, collaborer intelligemment et protéger ses données.

Ces outils, intégrés à Microsoft 365, permettent de :

• Centraliser l’information pour éviter les pertes de temps et les doublons.
• Structurer les accès selon les rôles et les responsabilités.
• Favoriser la collaboration en temps réel, peu importe où se trouvent les membres de l’équipe.
• Réduire les risques liés aux erreurs humaines, aux partages non contrôlés ou aux pertes de données.

Dans un contexte où les organisations doivent faire plus avec moins, cette approche permet de gagner en efficacité, de simplifier les processus et de renforcer la sécurité numérique, sans complexifier l’environnement de travail.

Il ne faut pas oublier que depuis l’entrée en vigueur de la Loi 25, les exigences en matière de gouvernance numérique sont plus élevées que jamais. Les organisations doivent démontrer qu’elles prennent des mesures concrètes pour :

• Assurer la traçabilité des accès et des modifications (grâce aux comptes utilisateurs nominatifs et aux historiques de versions).
• Sécuriser les données personnelles (avec l’authentification multifactorielle, la gestion des accès et les sauvegardes infonuagiques).
• Documenter leurs pratiques (via des politiques claires, des structures d’arborescence et des outils de collaboration bien encadrés).

En d’autres mots, SharePoint, OneDrive et Teams ne sont pas seulement des outils pratiques, ce sont des alliés de conformité. Ils permettent de répondre aux exigences légales tout en améliorant la performance organisationnelle.

Conclusion

Mettre en place un environnement collaboratif structuré avec SharePoint, OneDrive et Teams n’est pas un luxe, c’est une nécessité. C’est comme entretenir un bâtiment : on ne laisse pas les portes ouvertes ni les documents traîner dans le corridor. On sécurise, on organise, on optimise.

Notre équipe accompagne les entreprises collectives avec des solutions adaptées à leur réalité : structuration de l’arborescence, migration des données, formation des équipes, conformité à la Loi 25. Notre mission est claire : faire de l’informatique un levier de réussite, et non un fardeau.

On vous accompagne à chaque étape.

Déposez une demande de services pour rencontrer nos experts de l’équipe en technologie de l’information.

Chronique rédigée par :

Les projets sont au cœur de la transformation et de l’innovation dans toutes les organisations, mais leur réussite dépend d’une gestion fine et d’une adaptation stratégique aux besoins spécifiques. Que ce soit pour réaménager un processus existant, revoir une offre de services ou réorganiser une structure, chaque projet a ses propres défis et exigences. Dans cette chronique, nous explorerons les différentes approches de gestion de projet, de la méthode classique à la plus flexible approche Agile, pour vous aider à comprendre comment choisir la meilleure voie selon les objectifs et contraintes de votre projet. Découvrez comment naviguer entre la rigueur des prévisions et la fluidité des ajustements en cours de route, tout en garantissant la réussite et l’impact durable de vos initiatives.

Contextualisation du projet

Afin de définir les résultats attendus en fin de projet, il est crucial d’identifier les causes à la base ayant mené à entreprendre ledit projet en cernant correctement les besoins. Différentes dimensions doivent être prises en compte selon le type de projet :

1. Projet de réaménagement (faire autrement) : L’accent sera mis sur la chaîne de valeur, l’intégration de nouveaux outils et la technologisation. Par exemple, la mise en place d’un nouveau système ERP pour optimiser les processus internes et améliorer l’efficacité opérationnelle.
2. Projet de renouvellement (revoir ses valeurs et pratiques) : L’accent sera sur la professionnalisation, la responsabilisation et les apprentissages organisationnels. Un exemple pourrait être la révision des politiques de ressources humaines pour encourager le développement professionnel et la responsabilisation des employés.
3. Projet de réalignement (resserrer sa façon de faire) : L’accent sera généralement mis sur le contrôle en lien avec le résultat. Par exemple, la mise en place de nouvelles procédures de contrôle qualité pour garantir la conformité des pratiques aux lois et règlements.
4. Projet de redéploiement (revoir son offre de services) : L’accent sera basé sur une perspective systémique. Un exemple serait la révision de l’offre de services d’une organisation pour mieux répondre aux besoins changeants des membres et du marché.
5. Projet de réorganisation : Vise à se reconfigurer différemment. Par exemple, la restructuration d’une organisation pour améliorer la communication interne et la collaboration entre les départements.

Fondements de la gestion de projet

Comme mentionné précédemment, un projet est défini par un début et une fin, et suit un cycle de vie spécifique. La gestion de projet nécessite plusieurs éléments clés et un leadership fort :

1. Portée : Définir clairement les objectifs et les livrables du projet.
2. Temps : Établir un calendrier réaliste pour la réalisation des tâches.
3. Budget : Allouer et gérer les ressources financières nécessaires.

La gestion de projet nécessite également une documentation rigoureuse et une gestion efficace des bases de données pour suivre l’avancement et la réalisation des objectifs.

L’approche classique

L’approche classique de la gestion de projet, souvent appelée modèle prédictif ou en cascade, suit un processus linéaire et séquentiel. Les grandes étapes de cette approche incluent :

1. Créer une équipe de haute performance : Assembler une équipe avec les compétences nécessaires, identifier les besoins en formation et définir les règles d’action.
2. Démarrer le projet : Élaborer des plans de travail détaillés couvrant la portée, le budget, les ressources, les échéanciers et la qualité. Sur la durée du projet, chaque phase demandera des efforts différents. Le démarrage et la clôture demanderont moins d’effort que la planification et la réalisation, la réalisation étant la phase du projet requérant le plus d’effort à fournir.
3. Faire le travail : Gérer les risques, effectuer des travaux à valeur ajoutée, et assurer une communication efficace avec les parties prenantes.
4. Garder l’équipe sur la bonne voie : Fournir un leadership et un soutien continus, éliminer les obstacles et gérer les conflits.

Dans un modèle prédictif, la portée du projet est fixe, mais le budget et les échéanciers peuvent être variables. Par exemple, la construction d’un pont suit souvent ce modèle : les spécifications du pont sont définies dès le départ, mais les coûts et les délais peuvent fluctuer en fonction des imprévus rencontrés durant la construction.

L’approche Agile

L’approche Agile est une philosophie et un état d’esprit qui privilégie la flexibilité et l’adaptation au changement. Elle repose sur quatre valeurs fondamentales :

1. Individus et interactions : Prioriser les personnes et leurs interactions plutôt que les processus et les outils.
2. Solution opérationnelle : Mettre l’accent sur la livraison de solutions fonctionnelles plutôt que sur la documentation exhaustive.
3. Collaboration avec le membre : Favoriser une collaboration étroite avec le membre plutôt que la négociation contractuelle.
4. Adaptation au changement : Être prêt à s’adapter aux changements plutôt que de suivre un plan rigide.

Les approches Agile incluent des méthodes itératives et incrémentales, chacune ayant ses propres caractéristiques et avantages.

• Approche itérative : Cette méthode consiste à développer le projet en cycles répétés (itérations), où chaque cycle inclut la planification, la conception, le développement et les tests. L’objectif est d’améliorer progressivement le produit à chaque itération en se basant sur les retours et les tests effectués. Par exemple, lors du développement d’un logiciel, chaque itération pourrait ajouter ou améliorer des fonctionnalités spécifiques.
• Approche incrémentale : Cette méthode consiste à diviser le projet en petits incréments ou modules, où chaque incrément est une partie complète et fonctionnelle du produit final. Chaque incrément est développé et livré successivement, permettant ainsi d’ajuster les exigences en fonction de l’évolution du projet et des retours des utilisateurs. Par exemple, dans le développement d’une application mobile, chaque incrément pourrait correspondre à une nouvelle fonctionnalité ajoutée à l’application.

Dans un contexte de projet Agile, la portée du projet peut être revue en priorisant les livrables et extrants à produire, mais le budget et les échéanciers sont fixes. Par exemple, la mise en place d’une plateforme d’apprentissage en ligne (LMS) suit souvent ce modèle : les fonctionnalités et les cours disponibles peuvent être ajustés en cours de route pour respecter le budget et les délais prédéfinis.

Les approches hybrides

Les approches hybrides combinent les éléments des modèles prédictifs et Agile pour tirer parti des avantages de chaque méthode. Par exemple, un projet peut commencer par une phase de développement Agile suivie d’un déroulement prédictif ou combiner les deux approches en simultané.

Conclusion

La gestion de projet se distingue de la gestion opérationnelle par sa nature temporaire et spécifique. Un projet a un début et une fin définis, avec des objectifs précis à atteindre, tandis que la gestion opérationnelle est continue et vise à maintenir et améliorer les opérations courantes de l’organisation. Que ce soit par l’approche classique ou Agile, l’objectif reste le même : assurer la réussite des projets en respectant les contraintes de portée, de temps et de budget. En adoptant une approche flexible et en s’adaptant aux besoins spécifiques de chaque projet, les gestionnaires de projet peuvent maximiser les chances de succès et apporter une valeur ajoutée significative à leur organisation.

Chronique rédigée par :

Le fonctionnement d’un conseil d’administration est soumis à différents facteurs dont on ne comprend pas toujours l’essence et l’origine. Par conséquent, travailler en équipe est un art qui impose une certaine concertation entre les administrateurs. La concertation est une pratique qui consiste à rechercher un accord ou une entente en vue d’une prise de décision ou d’un projet commun. Cet accord implique toutes les personnes concernées, qu’elles aient des intérêts convergents, complémentaires ou même divergents. En somme, la réussite d’une concertation est d’abord soumise à des facteurs d’influence qui sont propres aux individus qui en sont parties prenantes.

Tous ces administrateurs ont certes un intérêt en regard de la mission organisationnelle, du moins, ils en ont le devoir éthique. Toutefois, ils ont également des impératifs individuels face à leurs valeurs personnelles, à leurs personnalités respectives, mais également face aux balises induites par les organisations, les secteurs ou les territoires qu’ils représentent.

Si vous êtes actuellement ou que vous avez déjà été membre d’un CA d’entreprise à gouvernance collective, vous avez probablement eu l’occasion de constater que le maintien d’un bon climat de collaboration, lors des réunions, est un enjeu de première importance. Peut-être avez-vous même été témoin d’échanges musclés entre deux ou plusieurs administrateurs, obligeant parfois la présidence à ajourner la rencontre pour apaiser les esprits en ébullition.

Le cas échéant, vous vous êtes possiblement questionné sur votre intérêt à participer à ces rencontres pénibles, jusqu’à vous demander si vous n’alliez pas démissionner du CA et vous aviez sans doute raison de vous questionner ainsi. En effet, il peut être extrêmement déplaisant d’assister à des rencontres de CA tendues et certains individus peuvent être davantage affectés que d’autres, tout dépend de leur profil psychométrique et de leur tolérance à la discorde. Face à cette réalité, un administrateur constate inévitablement que le bon déroulement d’une rencontre du CA peut parfois s’avérer extrêmement complexe à maintenir.

Pour mieux comprendre comment s’opère la gouvernance collective d’une entreprise (OBNL ou COOP), permettons-nous de la diviser en trois grandes sphères ou catégories distinctes. Commençons par la sphère de la gouvernance légale, qui concerne plus particulièrement l’application des différentes lois qui influencent le fonctionnement des entreprises collectives et plus particulièrement leur gouvernance. On parle notamment des pratiques relatives à la constitution, la fusion, la dissolution de ses entreprises, mais on fait également référence à plusieurs documents et outils qui encadrent leur fonctionnement comme les règlements de régie interne ou encore les contrats de membre à titre d’exemples. Par ailleurs, plusieurs rôles, responsabilités et pouvoirs du CA sont également balisés par différentes lois comme c’est notamment le cas dans la loi sur les coopératives, par exemple. Cette sphère de gouvernance réfère aux deux premières fonctions d’un CA telles que définies par l’auteur Roméo Malenfant, Ph.D. dans son ouvrage intitulé « La gouvernance et le conseil d’administration » [1]. Ce sont les fonctions « morales » et « légales ». En somme, sachez que pour accompagner votre personne morale dans l’amélioration de cette sphère de gouvernance dite « légale », vous aurez nécessairement besoin des services d’un juriste, car ce type de service-conseil est qualifié d’acte réservé par le Barreau du Québec. Pour plus de détails sur les actes réservés, vous pouvez consulter les articles 128 à 129 du chapitre B1 de la Loi sur le Barreau [2].

La seconde sphère est celle de la gouvernance technique et elle concerne plus particulièrement les règles de bonne gouvernance du CA également nommées les bonnes pratiques. Dans son ouvrage ci-haut cité, Malenfant (2009) couvre de long en large l’ensemble du spectre de la gouvernance technique. On peut donc y trouver des références relatives aux 5 principes de gouvernance stratégique ainsi qu’aux 18 bonnes pratiques qui y sont associées. Il y est également question des différents comités de base et des politiques pouvant venir en appui au CA. Trois fonctions sont sous-jacentes à cette gouvernance technique. Celles-ci sont les fonctions « planification », « évaluation » et « représentation ». Cette sphère de la gouvernance collective a déjà fait l’objet d’une première chronique [3] plus tôt cette année en ce qui concerne la fonction évaluation.

Pour en revenir au thème principal de notre chronique, la troisième sphère, et la moins connue, est celle de la gouvernance comportementale. Ce volet de la gouvernance est directement lié à l’individu qui doit interagir avec d’autres individus pour mener à bien la mission collective de l’entreprise. On peut également la nommer « dynamique d’équipe » et elle fait référence à la théorie des petits groupes telle que définie par Yves St-Arnaud, Ph.D. dans son ouvrage « Les petits groupes, participation et animation » [4]. Ce type de gouvernance réfère au savoir-être (socle des valeurs), au savoir-agir ainsi qu’aux compétences comportementales de la coopération, qu’elles soient maîtrisées ou non par les administrateurs. Elle réfère en partie à la dernière fonction du CA définie par Malenfant et qu’il a nommée « Service d’un administrateur ». Il est ainsi question d’un engagement personnel à se mettre au service de la mission collective de l’entreprise en partageant les valeurs et la vision de celle-ci, en mettant à contribution son expertise personnelle, son réseau de contacts politiques/financiers et en défendant sa réputation. En outre, s’outiller pour une meilleure gouvernance collective signifie également d’intégrer des règles d’interaction ou de facilitation des échanges pour éviter les débats trop houleux ou les débordements induits par un choc de valeurs entre les dirigeants d’un CA.

Maintenant que la trinité des sphères de la gouvernance collective est établie, regardons de plus près les facteurs qui influencent la gouvernance comportementale et comment on peut outiller une équipe de dirigeants à améliorer sa dynamique. Comme précisé plus haut, cette 3^e sphère de la gouvernance concerne la façon d’être et d’agir des individus administrateurs siégeant au CA. Si on fait abstraction des postes d’officiers (présidence, vice-présidence, secrétariat et trésorerie) qui ont des rôles bien précis, on convient que tous ces administrateurs ont le même rôle et les mêmes responsabilités de base. Ils ont tous le même devoir d’engagement envers la mission de l’organisation pour laquelle ils ont été élus ou nommés.

Alors pourquoi retrouve-t-on aussi souvent de la discorde ou des désaccords autour des tables de CA d’entreprises collectives ?

Comment faire alors pour éviter les conflits et les dérapages non contrôlés lors des réunions ?

En conclusion, un conseil d’administration qui s’outille pour mieux baliser sa gouvernance comportementale est un CA où les administrateurs demeureront probablement plus longtemps en poste. Conséquemment, un CA composé d’administrateurs expérimentés est généralement mieux perçu par ses partenaires politiques et financiers ; ce qui facilite la pérennité de l’entreprise collective.

Si vous êtes intéressé par un diagnostic en gouvernance comportementale, sachez qu’il existe des aides financières pour soutenir votre démarche via l’accompagnement d’un conseiller spécialisé du Consortium.

[1] Malenfant, Roméo (2009), La gouvernance et le conseil d’administration, Éditions D.P.R.M. 284 p.

[2] https://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/document/lc/B-1/

[3] https://leconsortium.coop/evaluer-performance-et-fonctionnement-ca-plus-qu-une-question-de-principe/

[4] St-Arnaud, Yves (2008), Les petits groupes 3^e éd. Gaetan Morin éditeur, (2008).

Chronique rédigée par :

La performance organisationnelle prend différentes formes. Qu’elle soit définie par la concrétisation des objectifs fixés, par l’efficience des processus en place, par des résultats financiers positifs ou par une maximisation des ressources, elle est omniprésente dans les discours des dirigeants.

On peut mesurer la performance selon différentes facettes, par exemple en évaluant la rentabilité de l’organisation, la productivité de son équipe, la qualité des services rendus et des produits proposés ou par le degré de satisfaction de sa clientèle. Dans tous les cas, les facteurs d’influence sont nombreux et les possibilités d’indicateurs de mesures de performance, infinies.

Il existe toutefois d’autres causes ou éléments affectant la performance qui peuvent facilement être sous-estimés ou même ignorés. C’est le cas pour la culture organisationnelle.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

La culture organisationnelle se définit par l’ensemble des valeurs et des croyances ainsi que des règles formelles ou informelles qui sont partagées par une majorité des membres de l’organisation. Elle se développe au fil du temps et est perpétuée par les individus qui la transmettent, des anciens vers les nouveaux.

En simple, la culture organisationnelle est la personnalité de l’organisation, celle qui détermine les comportements et les interactions des employés entre eux.

Regardons un peu plus en détail les éléments qui la composent :

• Valeurs :
  Les valeurs sont les principes fondamentaux qui représentent l’organisation, tant auprès de ses membres que de ses partenaires externes. Elles visent à définir l’image et la direction que prendra l’entreprise.
• Croyances :
  Les croyances partagées sont dites « apprises » peu à peu, lorsque les individus expérimentent les pratiques quotidiennes. Elles découlent des souvenirs, des symboles, des procédures, des événements marquants et de la routine en général. Elles peuvent être individuelles, mais dans un contexte de culture organisationnelle, elles sont partagées par la collectivité.
• Règles formelles et informelles :
  Les règles formelles sont représentées par l’ensemble des structures et des systèmes officiels, intégrés dans l’organisation. Les politiques et procédures mises en place en sont un bel exemple. Les règles formelles découlent également de la structure organisationnelle et du type de hiérarchie implantée.

Les règles informelles, quant à elles, se rapportent davantage aux normes non définies officiellement. Elles se retrouvent, par exemple, dans les pratiques lorsqu’il est question du style de traitement des individus ou d’équité et même dans la confiance et l’autonomie octroyée aux employés. Le type d’aménagement des espaces de travail exerce également une influence. Les règles informelles définissent ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.

Comment la culture affecte-t-elle la performance?

La culture détermine l’expérience client, mais surtout l’expérience-employé. Comme les employés et leurs équipes sont des facteurs décisifs dans la performance organisationnelle, leur bien-être l’est également.

• Conservation des talents : Une culture riche et positive aidera les organisations à attirer des employés qualifiés, mais également à les conserver. Quand une organisation arrive à maintenir en poste ses meilleurs talents, elle limite grandement les pertes de savoir et les bris de continuité dans la réalisation de ses activités. Le tout, en évitant les coûts astronomiques associés au remplacement des effectifs sortants.
• Sentiment d’appartenance fort : Quand les valeurs et les croyances d’une organisation rejoignent sur le plan personnel un individu, ce dernier développera un sentiment d’appartenance fort envers son entreprise. Cela se traduit par un attachement profond et le développement d’un sens de loyauté. Ces employés deviendront naturellement ambassadeurs de l’organisation et seront engagés dans leur travail.
• Mobilisation des employés : Une culture positive et rassembleuse, faisant la promotion d’objectifs à intérêts collectifs, aidera à garder les troupes mobilisées. La mobilisation des employés se traduit généralement par un besoin de contribuer au succès de l’entreprise et par une fierté dans la réalisation des tâches.
• Apprentissage et adaptation: Une culture axée sur l’apprentissage et l’adaptation est avantageuse dans le marché actuel où les changements sont rapides et nombreux. Quand une organisation est fixée dans le temps et n’est pas prête à changer ses couleurs pour faire face à la nouveauté, elle court de grands risques. Ce type de culture aidera l’entreprise à adapter ses techniques et à réaligner ses processus pour atteindre ses résultats.

7 actions concrètes pour construire une culture positive d’entreprise

1. Restez fidèle à vos valeurs : assurez-vous de rester aligné sur vos valeurs lors de vos prises de décisions. Rappelez-les régulièrement, martelez-les aussi souvent que possible!
2. Revenez à l’essentiel : rappelez régulièrement la raison d’être de votre organisation, son histoire et sa mission. Votre organisation répond à un besoin. Ces actions aideront les employés à donner un sens à leur travail, ce qui est grandement important pour eux.
3. Valorisez vos équipes : les employés ont besoin de savoir que leur travail est apprécié et que leur contribution est remarquée. La réussite d’une organisation dépend du travail de tous et il est important de le reconnaître et de le souligner régulièrement.
4. Encouragez la collaboration entre les paires : la compétition et le favoritisme nuisent à la cohésion d’équipe et à la collaboration. Une organisation où le succès de l’un est le succès de l’autre encourage l’harmonie, améliore la performance des équipes et le partage du savoir.
5. Faites place à l’innovation et au développement : encouragez les employés à démontrer leur créativité et à soumettre des idées novatrices. N’hésitez pas à vous remettre en question et à mettre à jour vos pratiques. Investissez dans le développement des compétences de vos employés.
6. Priorisez le bien-être mental des employés : une organisation qui accorde de l’importance aux employés et à leur bien-être est une organisation pour laquelle les meilleurs talents voudront travailler et s’investir dans le temps. Vérifiez régulièrement le climat de travail et adressez les conflits rapidement.
7. Propulsez les employés vers la réussite : communiquez clairement vos attentes et vos objectifs. Donnez-leur les conditions et les outils nécessaires à la réalisation de leur travail. Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun.

Quel rôle occupent les dirigeants dans la culture organisationnelle?

Bien que la culture organisationnelle soit dépendante de multiples facteurs et intervenants, les dirigeants y occupent un rôle clé et y exercent une grande influence.

En effet, ils font partie de l’ensemble des décisions prises par l’organisation concernant ses orientations et ses objectifs et se doivent de personnifier et de représenter les valeurs organisationnelles avec fierté.

Les dirigeants donnent le ton à l’équipe en ce qui a trait aux orientations, mais déterminent également les comportements et pratiques dites acceptables ou tolérés.

Ils peuvent donc facilement contribuer à l’établissement d’une culture organisationnelle positive visant une collaboration efficace et harmonieuse vers l’atteinte des objectifs organisationnels, mais peuvent tout autant nuire et instaurer une culture négative qui nuira ensuite à la performance de l’entreprise.

En conclusion

La culture organisationnelle est difficilement visible ou quantifiable comme peuvent l’être habituellement les indicateurs de performance. Toutefois, elle joue un rôle crucial dans l’atteinte des objectifs d’une organisation et ne doit surtout pas être ignorée. Elle façonne la vie quotidienne des employés et de leurs équipes en plus d’influencer les relations avec les partenaires et les clients.

Ce sera donc à vous, ou à vos dirigeants, de déterminer si elle servira de levier à l’atteinte de votre performance organisationnelle ou d’obstacle.

Sources et références

1. Harvard Professional & Executive Development. Why workplace culture matters. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://professional.dce.harvard.edu/blog/why-workplace-culture-matters/ (Consulté le 10 janvier 2025)
2. Glossaire : Culture organisationnelle. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/culture-organisationnelle (Consulté le 10 janvier 2025)
3. Pratiques RH, Culture organisationnelle et comportements des salariés : Revue de littérature empirique. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ijafame.org/index.php/ijafame/article/view/1126/1055 (Consulté le 10 janvier 2025)
4. BAZIN, Y. Les croyances dans les organisations. (2013). [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://shs.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2013-48-page-73?lang=fr&tab=resume (Consulté le 10 janvier 2025)
5. CARREFOUR RH. Mettre en avant les employés pour une culture d’entreprise épanouie. [En ligne]. https://carrefourrh.org/ressources/pme/2024/11/yrh-mettre-en-avant-employes (Consulté le 10 janvier 2025)
6. HEC Montréal Gestion. La mobilisation des employés : est-ce votre responsabilité? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.revuegestion.ca/la-mobilisation-des-employes-est-ce-votre-responsabilite (Consulté le 13 janvier 2025)

Démystifier le développement organisationnel : un levier de transformation essentiel pour les entreprises

Le développement organisationnel (DO) est un terme qui peut sembler abstrait pour de nombreuses personnes en entreprise. Pourtant, il représente un ensemble d’interventions concrètes et stratégiques qui peuvent aider les organisations à se transformer, à s’adapter et à prospérer dans un environnement en constante évolution. Alors, en quoi consiste réellement le DO, et pourquoi est-il si crucial pour la réussite des entreprises modernes ?

Comprendre le développement organisationnel

Le développement organisationnel est une démarche structurée visant à améliorer le fonctionnement global d’une organisation en agissant sur ses processus internes, sa culture, et surtout, sur ses ressources humaines. Le but étant d’assurer une transformation durable, où le changement n’est pas seulement imposé, mais intégré de manière harmonieuse au quotidien des employés. Il s’agit d’un processus continu d’amélioration qui peut inclure la réorganisation des équipes, l’adoption de nouvelles technologies ou encore la mise en place de nouvelles pratiques managériales.

Le DO se distingue par son approche humaine dans des enjeux organisationnels, induisant sa capacité à offrir des solutions sur mesure, en fonction des besoins spécifiques de chaque organisation. Autrement dit, il ne s’agit pas de suivre des recettes toutes faites, mais d’analyser, de diagnostiquer et de proposer des actions qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en prenant en compte les dynamiques humaines.

Pourquoi les entreprises ont-elles besoin de développement organisationnel ?

Dans de nombreux cas, les entreprises rencontrent des problématiques qui peuvent nuire à leur performance et à leur croissance générale. Les professionnels du développement organisationnel apportent des solutions pour résoudre ces enjeux actuels, tout en renforçant la capacité de l’entreprise à s’adapter aux futurs défis. Voici quelques exemples concrets où le DO peut apporter une valeur ajoutée :

1. Baisse de l’engagement des employés

Un désengagement des employés se traduit souvent par une baisse de productivité, un taux de rotation élevé et une augmentation des conflits internes. Le DO intervient en analysant les dynamiques internes pour identifier les causes profondes du désengagement. Il propose ensuite des solutions comme des politiques de reconnaissance, la mise en place de programmes de développement des compétences et l’amélioration des conditions de travail, favorisant ainsi une rétention plus forte des talents et un climat de travail plus sain.

2. Résistance au changement

Face à une transformation, qu’elle soit numérique ou organisationnelle, la résistance au changement est fréquente. Elle peut ralentir, voire bloquer l’implémentation de nouvelles stratégies. Le DO permet de gérer cette résistance en accompagnant les employés tout au long du processus de changement, en renforçant la communication et en offrant des formations adaptées pour aider chacun à s’approprier les nouvelles méthodes.

3. Processus internes inefficaces

Des processus mal définis ou obsolètes peuvent avoir un impact direct sur la performance de l’entreprise. Le développement organisationnel intervient ici en réalisant une cartographie des processus existants et en identifiant les points à améliorer pour gagner en efficacité. Cela peut inclure l’automatisation de certaines tâches, la réorganisation des équipes ou encore la simplification des procédures.

4. Problème de collaboration interdépartemental

Le travail en silo est un problème récurrent dans de nombreuses entreprises. Il freine l’innovation, nuit à la productivité et entraîne des problèmes de communication. Le DO propose des solutions pour briser ces barrières, favoriser la collaboration et améliorer la circulation de l’information entre les différents départements.

5. Difficulté à attirer et retenir les talents

Un environnement de travail qui ne met pas en avant le développement des compétences ou qui n’offre pas de perspectives d’évolution peut rapidement décourager les talents. Le DO aide à créer une culture d’entreprise attractive, en proposant des plans de développement de carrière personnalisés et en valorisant le potentiel de chaque employé.

Comment intervient un expert en développement organisationnel ?

L’un des grands atouts d’un expert en DO est sa capacité d’analyser les problématiques internes de l’entreprise de manière systémique. Cela permet de poser un diagnostic clair et d’identifier les leviers d’amélioration.

L’intervention commence généralement par un audit de l’organisation, qui permet de comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise. Une fois cette étape terminée, le consultant en DO élabore des recommandations précises et sur mesure. Celles-ci peuvent toucher, à la fois, la révision des processus internes, l’accompagnement des équipes dans la gestion du changement, le renforcement de la culture d’entreprise, etc.

Le rôle du DO est également de s’assurer que les changements mis en place ne soient pas seulement temporaires, mais bien durables. Cela passe par un suivi régulier des actions entreprises et par un ajustement en fonction des résultats observés. Il s’agit d’un processus itératif où l’entreprise évolue de manière continue et fluide.

Pourquoi le développement organisationnel est-il indispensable aujourd’hui ?

Dans un contexte économique de changements constants, les entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent, notamment, en opérant des transformations numériques importantes. Le développement organisationnel permet aux organisations de se préparer aux changements à venir, tout en s’assurant que leur structure interne reste solide et que leurs équipes sont prêtes à relever les défis.

En plaçant l’humain au cœur des transformations, le DO ne se contente pas d’améliorer les performances ; il aide à créer des environnements de travail plus épanouissants, plus collaboratifs et plus résilients. Cela devient une condition sine qua non pour rester compétitif dans un monde en constante mutation.

Prochains sujets à explorer

Dans de futurs articles, nous aborderons des thématiques clés liées au développement organisationnel, telles que :

• La gestion du changement et comment faciliter la transition pour vos équipes.
• L’importance de la culture d’entreprise dans la performance organisationnelle.
• Les méthodes pour renforcer la collaboration entre départements.
• Comment le DO peut soutenir les initiatives de transformation numérique ?
• L’alignement des objectifs stratégiques de l’entreprise avec les aspirations des employés.

Références

1. 1. Carrefour RH. Cinq tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2017/03/cinq-tendances-fortes-en-developpement-organisatio [Consulté le 21 octobre 2024].
   2. McKinsey & Company. The State of Organizations 2023. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 [Consulté le 21 octobre 2024].
   3. Harvard Business Review. What is Organizational Development? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://hbr.org/2015/12/what-is-organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   4. Maryville University. Organizational Development Guide. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://online.maryville.edu/online-masters-degrees/management-and-leadership/resources/organizational-development-guide/ [Consulté le 21 octobre 2024].
   5. IBM. Organizational Development. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ibm.com/fr-fr/topics/organizational-development [Consulté le 21 octobre 2024].
   6. Talsom. 5 tendances fortes en développement organisationnel. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.talsom.com/insights/5-tendances-fortes-en-developpement-organisationnel/ [Consulté le 21 octobre 2024].