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Comment gérer son entreprise collective en temps de crise ?

L’environnement actuel est stressant, voire angoissant. Nous venons à peine de nous relever de la pandémie et des bouleversements qu’elle a créés dans nos entreprises. À cela, s’ajoute l’incertitude politique fédérale avec des élections à venir, un contexte budgétaire réduit au niveau provincial et voilà qu’a débuté une guerre tarifaire qui aura des impacts significatifs et encore inconnus sur nos organisations et les communautés que nous desservons. Si l’objectif de cette chronique est de vous faire paniquer, le texte s’arrêterait ici. Cependant, voyons plutôt l’opportunité de prendre un temps de recul pour évaluer comment le milieu de l’économie sociale peut se retrousser les manches et prendre des actions qui pourront avoir un impact positif pour vous et votre communauté.

1. Comprendre son environnement

L’environnement dans lequel navigue les organisations est en constant changement et peut amener de profondes perturbations. Cela complique la prise de décision chez les décideurs et c’est pour cela que le modèle VICA est utilisé pour comprendre la situation. VICA est un acronyme pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. C’est un concept développé par l’armée américaine durant la guerre froide et qui s’adapte bien aux entreprises, car bien que des règles et des politiques soient utilisées dans votre organisation, il faut rester agile pour survivre. Une définition plus poussée de l’acronyme sera faite et suivra les stratégies à adopter.

Volatilité

Malgré notre connaissance de la situation et notre capacité à prédire le résultat de nos actions, les changements sont fréquents dans l’environnement. En d’autres mots, il y a une instabilité et des défis fréquents qui affectent notre gestion quotidienne.

Incertitude

Cela se traduit par un manque de clarté sur la situation actuellement vécue. Les décideurs peuvent prendre des décisions selon leurs connaissances, mais il n’est pas du tout possible de prédire ce qui arrivera.

Complexité

La quantité de facteurs de décision ou le nombre de données à traiter compliquent la prise de décision. Les aspects à analyser sont interreliés et la réponse à prendre doit considérer une analyse globale.

Ambiguïté

Lorsque l’information peut être analysée et traitée de différentes façons, cela peut venir contredire une analyse et vous laisser dans le néant.

2. La réponse face à son environnement

Contrer la volatilité

Pour se protéger de la volatilité de l’environnement (changements fréquents), il est important de se doter d’une vision claire et adoptée par l’ensemble des parties prenantes. En d’autres mots, cela revient à se fier à sa planification stratégique qui a permis de clarifier la mission (sa raison d’être), la vision (ce que nous voulons faire), nos valeurs (les comportements à adopter) et de se doter d’objectifs et d’actions précises pour avancer. C’est en ayant un plan clair que nous pouvons continuer à avancer, mais aussi de se permettre une certaine agilité pour contrer les obstacles tout en gardant une direction précise.

Prévenir l’incertitude

Il est important de miser sur la cohésion. Vous devez donner du sens à vos actions et vous assurer que vos parties prenantes se rallient à ce sens pour que vos actions soient arrimées. De cette façon, vous augmenterez les probabilités de motiver les individus faisant affaire avec votre organisation (employés, administrateurs, membres, usagers, etc.).

Entre autres suggestions, vous pouvez penser à faire le point quotidiennement avec votre équipe en faisant ce qu’on appelle une « rencontre de cadre de porte » c’est-à-dire une rencontre informelle où l’on fait une mise à jour des événements et des impacts potentiels et on profite de ce moment pour donner les orientations du jour. Vous pouvez profiter également de cette rencontre pour répondre aux interrogations et prendre le pouls de l’équipe.

Décomplexifier la situation

Les processus de réflexion doivent être simplifiés et votre organisation doit être en mesure de se donner de l’agilité pour naviguer entre les écueils. Un exemple d’agilité est de diviser (ou découper) un objectif. Un proverbe dit qu’un éléphant se mange un morceau à la fois. De cette façon, il est plus facile d’avancer et de recadrer quotidiennement selon l’évolution de la situation. Ainsi, on réduit le découragement de l’équipe.

Réduire l’ambiguïté

La communication reste le levier le plus puissant que vous possédez pour éclaircir une situation. Discutez avec vos partenaires d’affaires, les entreprises d’économie sociale de votre région, vos élus et vos employés vous permettra d’en connaître plus et de tenter d’éclaircir la situation et cela pourrait vous rassurer. Par le fait même, cela pourrait aussi rassurer ceux qui collaborent avec vous. La transparence est importante dans la communication et dites-vous que si vous vivez de l’incertitude, ceux qui en connaissent moins que vous sur le sujet doivent probablement moins bien gérer la situation.

3. Utiliser la communication comme levier

La communication est un outil indispensable pour traverser une crise. En plus de pouvoir veiller au moral de votre équipe, la communication peut être utile pour rester connecter avec ceux qui font vivre votre organisation ; les membres et/ou les usagers. Ces personnes font affaire avec votre organisation pour un besoin précis. Il est donc important de ne pas les mettre à l’écart pour les rassurer et montrer votre bienveillance. De plus, en restant connecté à leurs besoins et à leurs préoccupations, de nouvelles opportunités d’affaires ou de partenariats peuvent émerger (même des innovations) ; ce qui viendra renforcer votre présence et votre réponse à l’environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. À ce stade-ci, toutes les options méritent d’être analysées.

4. Prendre un pas de recul

En tant que gestionnaire, il faut aussi penser à soi pour pouvoir penser aux autres. C’est pour cette raison qu’il vous est suggéré de surmonter une crise en ne prenant des décisions que ce sur quoi vous avez du contrôle. Ceci revient à dire que vous ne pouvez pas gérer les tarifs qui seront annoncés demain, tout comme vous ne pouvez pas contrôler la température qu’il fera dans une semaine. À titre de dirigeant, vous devriez considérer seulement les éléments qui affectent, positivement ou négativement, votre organisation et prendre des décisions en lien avec ces éléments. Le défi reste à ne pas extrapoler la situation et à mettre de l’énergie sur des éléments qui ne vous concernent pas directement.

En conclusion

Dans un environnement changeant, dont on ne peut pas prédire les événements et les conséquences, dont les événements sont interdépendants et qui nous font naviguer dans un brouillard, il est important de se doter d’une vision commune, de travailler sur la cohésion d’équipe, de pouvoir s’adapter aux imprévus et de communiquer. Il est important de prendre un pas de recul et de ne pas réagir à l’instant sur une situation ou de commencer à gérer ce que vous ne contrôlez pas. La situation actuelle semble changer tellement rapidement, qu’il faut tenter de rester avec une vision à long terme pour ne pas créer des remous de façon involontaire.

Sources

https://carrefourrh.org/nouvelles/2025/03/entree-en-vigueur-tarifs-douaniers
https://carrefourrh.org/ressources/dossiers-speciaux/covid-19/gerer-contexte-inedit
https://benjaminchaminade.com/definition-de-vuca-management/
https://www.revuegestion.ca/les-paradoxes-des-leviers-de-changement-insoupconnes

La vision stratégique : un levier pour la transformation et l’engagement

Les projets de transformation organisationnelle, qu’ils soient technologiques, organisationnels ou culturels, sont essentiels pour répondre aux défis de croissance ou d’adaptation. Toutefois, leur succès dépend en grande partie de la vision stratégique qui les guide. Cette vision permet non seulement d’orienter les actions, mais aussi de stimuler l’engagement des employés et de renforcer la performance organisationnelle. Cet article explore l’importance de la vision stratégique dans les projets de transformation des entreprises, notamment son impact sur l’engagement des équipes et son rôle essentiel pour les dirigeants.

L’engagement des employés : une force motrice du changement

L’engagement des employés est un facteur déterminant dans la réussite de toute transformation. Un changement dans l’entreprise suscite souvent des doutes, du stress, des résistances et de l’incertitude. Cependant, lorsque la vision stratégique est clairement définie et partagée, elle devient un catalyseur pour surmonter ces obstacles et aligner les équipes autour d’un objectif commun. En impliquant les employés dans cette vision et en clarifiant comment leur travail contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise, on renforce l’importance de leur rôle, leur sentiment d’appartenance et leur motivation à s’investir pleinement dans le changement.

Donc, une vision bien partagée offre aux employés un cadre clair, leur permettant de comprendre non seulement où l’entreprise veut aller, mais aussi pourquoi leur contribution individuelle est essentielle. Cela donne du sens à leur travail quotidien et favorise leur engagement dans des projets à long terme plutôt que de simplement suivre des instructions ou d’accepter passivement les changements proposés ; ils se sentent acteurs du processus. Ils comprennent que chaque effort, aussi modeste soit-il, fait partie d’une transformation plus grande et significative.

Lorsque les employés conçoivent la vision comme un objectif partagé, ils sont plus enclins à dépasser leurs responsabilités individuelles et à prendre des initiatives pour améliorer les processus, résoudre les problèmes ou innover. Cette conscience du pouvoir d’action réduit la dépendance à la microgestion et permet aux dirigeants de libérer du temps pour se concentrer sur des décisions stratégiques, tout en faisant confiance à leurs équipes pour avancer de manière proactive vers l’objectif commun.

Un levier pour les dirigeants : clarifier, guider et inspirer

Pour les dirigeants, une vision stratégique devient un outil précieux pour leur propre gestion du changement. En effet, une vision bien définie simplifie la prise de décision et aide les dirigeants à naviguer avec plus de sérénité dans les projets de transformation.

Une vision stratégique permet de clarifier le rôle du dirigeant et des équipes. Elle aide à déterminer les priorités et à concentrer les ressources sur les actions essentielles. Celle-ci donne au dirigeant la capacité de gérer efficacement les projets, de coordonner les équipes et de prendre des décisions alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. En ayant une vision claire du chemin à emprunter, il devient plus facile de maintenir la cohésion et l’engagement au sein de l’équipe.

Dans des situations d’incertitude qui se produisent régulièrement dans des projets de transformation menant à faire des choix difficiles par rapport aux enjeux organisationnels importants, la vision devient un point de référence qui guide les décisions, en assurant qu’elles soient cohérentes avec les orientations stratégiques. Ainsi, elle permet de réduire les hésitations, les erreurs de jugement et les écarts conséquents vis-à-vis des objectifs importants.

Les dirigeants qui agissent en cohérence avec la vision stratégique sont davantage perçus comme des leaders inspirants. Lorsqu’ils incarnent une vision claire, les équipes sont plus disposées à les suivre et à adopter des comportements alignés avec les objectifs fixés. Cela renforce leur crédibilité et la légitimité de leur autorité, deux éléments essentiels pour favoriser l’engagement envers les dirigeants.

Enfin, une vision partagée permet de réduire la résistance dans les projets de changement. Les employés, bien informés sur la raison et l’objectif du changement, sont plus susceptibles de soutenir les initiatives proposées. Une communication transparente autour de la vision rassure les équipes et réduit les manifestations de résistance. Cela contribue à un environnement de travail plus collaboratif et favorable à l’innovation.

Comment faire vivre la vision stratégique dans l’entreprise en cinq pratiques efficaces ?

• Impliquer les équipes à tous les niveaux : lorsque les employés participent à la définition ou à l’ajustement de la vision, ils sont plus portés à s’y engager. Encourager la contribution des équipes peut renforcer leur sentiment d’appartenance et d’autonomie.
• Communiquer régulièrement et de manière inspirante : la vision doit être omniprésente dans la communication interne, qu’il s’agisse de réunions, de formations ou de messages des dirigeants. Utiliser des exemples concrets et des récits permet de la rendre tangible pour tous les employés.
• Aligner les actions sur la vision : les décisions stratégiques, les politiques internes et les projets doivent refléter la vision. Chaque étape franchie doit être mise en relation avec les objectifs de la vision pour montrer sa pertinence.
• Incarner la vision : les dirigeants doivent être capables de communiquer la vision avec clarté et enthousiasme. Leur comportement doit refléter les valeurs et les objectifs définis, créant ainsi une cohérence entre les paroles et les actes.
• Célébrer les réussites liées à la vision : mettre en lumière les progrès réalisés et féliciter les équipes pour leurs contributions renforce l’adhésion à la vision et entretient la motivation.

Références

• • Harvard business review. How to align strategy and culture. Disponible sur : https://hbr.org
  • Harvard business review. Engage your employees for better strategy execution. Disponible sur : https://hbr.org
  • Mckinsey & company. The people factor in strategy execution. Mckinsey insights.
  • Engaging the workforce: aligning organizational strategy with employee goals. Deloitte insights.
  • Kotter, j. P. (1996). Leading change. Harvard business review press.
  • Schein, e. H. (2016). Organizational culture and leadership (5th ed.). Jossey-bass.