Nous avons vu, dans notre première chronique de cette série, l’importance capitale d’intervenir vite et bien lorsque se présente un problème avec une personne employée ou le collectif de travail. Dans la deuxième chronique, nous avons abordé avec plus de précisions l’intervention avec la personne employée problématique. Dans celle-ci, nous aborderons l’intervention avec le collectif de travail problématique.

Un collectif de travail se caractérise par le partage de règles de métiers et de critères sur la qualité du travail. Il contribue au développement de l’activité individuelle et favorise les stratégies de préservation de sa santé. Il se construit par la reconnaissance des compétences, la confiance, les échanges sur les valeurs. La vitalité du collectif se mesure par les réélaborations des règles.[i] — Sandrine Caroly, extrait de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés

Dans toute organisation, le bon fonctionnement du collectif de travail est essentiel à la performance, à la qualité de vie au travail et à la rétention du personnel. Cependant, il arrive que des tensions, des conflits ou des dysfonctionnements perturbent l’harmonie du groupe et sa performance. C’est toute l’organisation et, au premier chef, la personne en situation de gestion, qui s’en trouve déstabilisée. Le recours à une personne professionnelle en gestion des ressources humaines devient alors une décision stratégique essentielle pour rétablir un climat sain et productif.

Les signes d’un collectif de travail problématique

Il importe de ne pas confondre les approches individuelles, qui ont fait l’objet de notre dernière chronique, de celles requises pour le collectif de travail. En effet, intervenir sur le collectif de travail, alors que le problème ne concerne que quelques individus, créerait minimalement de la confusion et, au pire, la frustration caractéristique du sentiment d’injustice, particulièrement chez les personnes employées dont le comportement est irréprochable. Ce qui, comme nous l’avons vu dans notre première chronique, est la dernière chose que souhaite la personne en situation de gestion.

Il est donc important de reconnaître les signes particuliers d’un collectif de travail dysfonctionnel. Celui-ci se caractérisera souvent par des conflits[1] interpersonnels fréquents entre les personnes employées. Dans un milieu où l’on retrouve déjà des personnes problématiques, l’observation de conflits qui impliqueraient des personnes que vous n’aviez jamais vues en conflit auparavant constituerait une indication de milieu de travail qui nécessite une intervention plus collective. Ces conflits, s’ils ne sont pas traités, évolueront en agressivité, vers l’incivilité entre les personnes, des signalements et même des plaintes pour harcèlement ou violence.

La personne en situation de gestion pourra porter attention à des indicateurs tels que :

• Une baisse de la motivation ou de l’engagement, particulièrement observable dans les rencontres statutaires ou d’équipe ;
• Un taux de roulement à la hausse ;
• Des absences répétées, du présentéisme[2] ;
• Un climat de tension, des personnes employées stressées ;
• La communication entre les personnes employées devient inefficace, fragmentée, ou même absente.

Les causes possibles

Il est important d’identifier ce qui rend le collectif de travail dysfonctionnel afin d’agir rapidement et de la bonne manière. Les causes que nous rencontrons le plus souvent sont dues à des comportements des membres du collectif, ou de l’organisation elle-même.

1. Causes liées à l’organisation 

Lorsque nous observons une équipe inefficace, nous effectuerons notre recherche des causes en débutant par les causes organisationnelles. Les plus fréquentes sont : 

• Des processus qui ne sont pas clairs ;
• Une organisation du travail mal adaptée ;
• Des outils de travail inadéquats ;
• Des surcharges constantes de travail ;
• Une répartition inéquitable des tâches, des mandats ;
• Un changement qui a mal été implanté, communiqué ou géré.

Les personnes employées attribuent souvent leurs difficultés aux personnes qui ont la responsabilité de les gérer. Elles relatent un leadership inadéquat ou absent, un manque de courage managérial qui entraîne des injustices. Cela peut être attribuable à une personne qui est maladroite dans l’exercice de son leadership, mais plus souvent, la surcharge de travail de la personne gestionnaire expliquera la situation. En effet, les gestes clés qui font toute la différence exigent un contact minimal avec les personnes employées et une attention suffisante à la réalité du collectif de travail :

• Une communication précise, qui mentionne les mandats au moyen d’objectifs clairs ;
• La disponibilité des ressources requises au succès du mandat ;
• L’attention aux préoccupations des personnes, aux correctifs requis ;
• Une reconnaissance crédible, bien appuyée par des observations.

2. Causes liées aux personnes

Les causes liées aux personnes peuvent être multiples :

• Intégration difficile de nouveaux employés au collectif ;
• Rejet des nouvelles idées par le collectif ;
• Mauvais comportements, encouragés ou tolérés ;
• Rejet des différences, qu’elles soient culturelles, physiques ou psychiques. 

Ces situations créent un climat de travail toxique. La recherche des causes sera ainsi orientée vers les relations interpersonnelles. L’intervention consistera alors à effectuer une enquête sur le climat de travail, généralement en voyant individuellement les membres du collectif de travail en entrevue. Pour cette intervention, le recours à une personne externe au collectif et à sa gestion est requis pour assurer une participation pleine et entière du collectif à la recherche des causes. La personne en situation de gestion devra aussi collaborer tout au long du processus avec la personne qui effectuera le travail en manifestant concrètement son appui et l’importance qu’elle y accorde : libérer les personnes pour les entrevues, collaborer aux communications requises, notamment en présentant favorablement la démarche aux personnes employées.

Au terme de l’exercice, l’enquête pourra déterminer les comportements à l’origine de la détérioration du climat de travail et la personne qui l’a effectuée pourra proposer au gestionnaire des mesures pour améliorer la situation.

Prévenir un collectif de travail dysfonctionnel

Les gestionnaires et professionnels en gestion des ressources humaines ont un rôle clé à jouer pour créer un collectif de travail performant et sain. Leurs interventions, concertées et planifiées, seront de nature à :

• Suivre l’évolution du collectif de travail par des sondages internes, des entretiens individuels ou des observations terrain ;
• Favoriser le dialogue en mettant en place des espaces de parole, des occasions de discussion ;
• Exercer un leadership bienveillant, contribuer au règlement des conflits, communiquer et gérer les changements avec proactivité ;
• Revoir les pratiques organisationnelles en clarifiant les rôles, en ajustant les charges de travail, en renforçant la reconnaissance ;
• Suivre des indicateurs tels que le taux d’absentéisme, les mesures de satisfaction au travail, les indicateurs de performance collective.

Conclusion

Un collectif de travail problématique n’est pas une fatalité. Avec une approche humaine, stratégique et proactive, il est possible de transformer les tensions en opportunités de croissance personnelle et collective. Toutefois, toutes les parties prenantes devront contribuer à créer un environnement où chacun peut s’épanouir, collaborer et contribuer pleinement à la mission.

Si un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt, n’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop

Références

[1] Il importe ici de différencier le conflit du débat, de la discussion et du désaccord. Le conflit est un désaccord entre des individus ou des groupes qui peut mener à des tensions et des violences s’il n’est pas désamorcé. Le désaccord simple, au cours d’une discussion, d’une argumentation ou d’un débat, est un échange de points de vue sain pour l’organisation.

[2] Phénomène selon lequel un salarié est à son lieu de travail de façon assidue alors que son état de santé physique ou mentale ne lui permet pas d’être pleinement productif. — Office québécois de la langue française.

[i] Caroly, Sandrine, Chapitre Collectif de travail, tiré de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés, 2016

Nous vous proposons une série de trois articles portant sur les actions requises lorsque les personnes employées nous posent un défi de gestion. Nous verrons, dans le présent article, pourquoi l’action est nécessaire. Dans un prochain article, nous discuterons des actions requises avec les employés problématiques et nous terminerons cette série en discutant des approches lorsque c’est le collectif de travail qui présente un enjeu.

Exprimons d’abord la nécessité d’agir avec célérité lorsque l’humain devient un enjeu. De manière classique, cette nécessité s’est exprimée par les obligations légales, les enjeux de mobilisation, l’équité et la reconnaissance. Depuis quelques années, les auteurs s’intéressent à une conséquence catastrophique supplémentaire à l’inaction devant les problèmes humains, qui a toujours été présente, mais dont les retombées négatives ont pris de l’ampleur avec l’émergence du télétravail : le sentiment d’injustice en entreprise.

Prenons pour exemple celui de vos employés dont le comportement est irréprochable. Il perçoit que le comportement inadéquat d’un collègue est toléré par son patron. Il le vit comme une injustice. Le sentiment d’injustice est souvent perçu comme une attaque. La personne qui en est victime peut même développer des maladies invalidantes graves ou prolongées, généralement associées au stress[i], telles que des troubles cardiaques[ii] et l’épuisement professionnel[iii]. Au niveau de l’entreprise, ce sentiment d’injustice, vécu par les personnes employées, les justifie alors d’adopter, à leur tour, un comportement déviant. Souvent, ce comportement déviant est assez longtemps non visible de la part du patron, mais généralement reconnu rapidement par ses pairs. On a alors une boule de neige qui grossit, une grave maladie organisationnelle qui prend de l’ampleur. Les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise, anticiper pour assurer la performance[iv], évoquent à ce sujet le « schadenfreude », un terme allemand sans mot correspondant en français, qui évoque le plaisir devant le malheur de quelqu’un. Il s’agit du comportement vengeur de l’employé désengagé qui sabote son employeur. Ce comportement a des coûts importants pour les entreprises, puisqu’il va demeurer invisible un certain temps.

Les auteurs illustrent cela par la personne employée qui affirme faussement que la gestionnaire n’a pas de disponibilités pour une rencontre. Celle qui se réjouit que la gestionnaire perde en crédibilité en présentant un rapport erroné. Tout aussi destructeur et encore plus invisible, des personnes employées se vengeront en travaillant à une vitesse bien inférieure à leur potentiel. Certaines oseront même des activités personnelles sur le temps de travail rémunéré (ou, à l’extrême, le job stacking[v]). D’où la « démission silencieuse », évoquée notamment par Sonia Lupien dans Le stress au travail vs le stress du travail. Le point commun de toutes ces personnes aux comportements aussi coûteux qu’invisibles et déviants : elles se sentent justifiées d’agir ainsi.

Par conséquent, rapidement, la tolérance de l’intolérable mobilise les personnes employées, mais pas dans le sens souhaité par la personne gestionnaire. Le sentiment d’injustice associé, notamment à la tolérance de ce que l’employé perçoit comme intolérable, deviendra un obstacle à la création d’un milieu de travail sain. Le milieu de travail pourrait se scinder dans une dynamique conflictuelle de type « nous versus eux », où les personnes soucieuses d’effectuer un bon travail seront confrontées par les autres, qui vivent leur « schadenfreude » et qui sont en « démission silencieuse ». De telles situations mènent souvent à l’application de la politique et de la procédure en matière de prévention du harcèlement, de la violence et des conflits de l’entreprise, pour faire suite aux plaintes des employés des deux camps.

En matière de création et de maintien d’un climat de travail sain, l’employeur a plusieurs obligations minimales prévues à la Loi, dont notamment :

1. Prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur ;[vi]
2. Mettre en place un programme de prévention des risques qui inclut les risques psychiques [vii];
3. Prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement ;
4. Se doter d’une politique de prévention et de prise en charge des situations de harcèlement.[viii]

Pour les personnes en situation de gestion qui souhaiteraient prévenir le sentiment d’injustice dans leur entreprise, les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise – Anticiper pour assurer la performance proposent un modèle de justice organisationnelle, qui repose sur trois dimensions :

1. La justice distributive (un salaire équitable, des avantages et des promotions liées au mérite…) ;
2. La justice procédurale (des processus décisionnels connus et reconnus pour empêcher le favoritisme) ;
3. La justice relationnelle (la qualité du traitement reçu, les explications fournies, la qualité de la personne qui fournit les explications, la ponctualité des explications fournies, le respect et la dignité avec lesquels on traite la personne).

Bref, il est nécessaire, devant une personne employée en difficulté ou difficile, ou encore un collectif de travail en difficulté ou difficile, d’agir avec ponctualité et de la bonne manière. Ce sont des situations délicates qui imposent un moment de vérité à la personne gestionnaire et qui exigent de fines connaissances en gestion des ressources humaines. Un professionnel en gestion des ressources humaines aguerri pourra supporter la personne gestionnaire aux prises avec de tels défis ou qui souhaite les prévenir, notamment en posant un diagnostic adéquat et en recommandant les actions appropriées. Cela fera d’ailleurs l’objet de nos prochaines chroniques.

Un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

[i] Lupien, Le stress au travail vs le stress du travail, Éditions Va Savoir, 2023.
[ii] De Vogli, Ferrie, Chandola, Kivimäki et Marmot, Unfairness and health: Evidence from the Whitehall II Study, Journal of Epidemiology and Community Health, 2007.
[iii] Wigert, Agrawal, Gallup’s Perspective on Employee Burnout : Causes and Cures, 2018.
[iv] Bertholet, Gaudet, Robert, Le sentiment d’injustice en entreprise — Anticiper pour assurer la performance, Mardaga, 2021.
[v] Halta, Job stacking : Leverage the advent of remote work into more money and security, 2021.
[vi] Article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[vii] Article 59 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[viii] Article 81.19 de la Loi sur les normes du travail