Reconnaître pour mobiliser, sans diviser

La reconnaissance au travail est une pratique simple, presque intuitive : remercier, féliciter, souligner un effort ou valoriser une contribution sont des comportements qui composent le quotidien du gestionnaire. La reconnaissance touche à la fois l’identité professionnelle, le besoin d’appartenance, la motivation, la performance et la santé psychologique. Toutefois, la reconnaissance, lorsqu’elle est planifiée ou qu’elle doit s’exprimer publiquement, soulève des craintes chez des gestionnaires. En effet, elle peut être perçue comme injuste, susciter de la jalousie, de la démobilisation et des conflits. Nous verrons dans cet article comment on peut faire de la reconnaissance une pratique de gestion relationnelle et équitable, capable de répondre aux besoins de sécurité psychologique des personnes employées, en restant en cohérence avec les objectifs de l’organisation.

Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ?

La reconnaissance peut être définie comme une attention personnelle transmise verbalement par des expressions d’approbation, d’appréciation ou de considération pour un travail bien fait (Stajkovic et Luthans, 2001).

Fall (2014) y voit l’estime et le soutien provenant du supérieur hiérarchique, les marques d’attention positives offertes aux subordonnés. Plus largement, reconnaître consiste à voir une personne, à considérer ce qu’elle fait, ce qu’elle est et ce qu’elle apporte à l’organisation. La personne employée ne souhaite pas seulement être rémunérée ou évaluée, elle souhaite sentir qu’elle fait partie d’un ensemble, qu’elle compte et qu’elle contribue réellement à une œuvre collective.

La dimension relationnelle et intuitive est essentielle. Dans une organisation, « on ne peut pas ne pas reconnaître ». La manière de saluer, d’écouter, de répondre, d’ignorer ou de valoriser transmet un message sur la valeur accordée à l’autre. La reconnaissance existe donc en permanence, explicitement ou implicitement. L’enjeu n’est donc pas de faire davantage, mais de faire mieux : de manière intentionnelle, appropriée, opportune et cohérente.

La reconnaissance en réponse à un besoin

La théorie de l’autodétermination soutient que la motivation autonome et le bien-être reposent sur la satisfaction de trois besoins psychologiques fondamentaux :

La reconnaissance peut nourrir ces trois besoins fondamentaux :

• Elle renforce la compétence lorsqu’elle désigne précisément une contribution réussie;
• Elle soutient l’autonomie lorsqu’elle valorise l’initiative et le jugement professionnel;
• Elle alimente l’affiliation lorsqu’elle souligne l’impact positif d’une contribution sur l’équipe, les clients ou l’organisation.

À l’inverse, une absence de reconnaissance, ou une reconnaissance perçue comme mécanique, inauthentique ou arbitraire, peut frustrer quant à ces besoins. Une personne dont les efforts demeurent invisibles peut douter de sa compétence, se sentir exclue du collectif ou perdre le sentiment d’avoir une prise sur son travail.

Un consensus ressort de notre recherche sur le sujet : la reconnaissance influence la motivation, la performance et la santé, notamment parce qu’elle donne du sens, favorise l’inclusion et contribue à réduire certains risques psychosociaux. La reconnaissance participe à la construction du sens au travail. Pour la personne, être reconnue, ce n’est pas seulement recevoir un compliment; c’est constater la valeur de ses actions, observer leur finalité utile, par la confirmation d’autrui.

La reconnaissance n’est pas une option : une faible reconnaissance constitue un facteur de risque psychosocial. Elle n’est donc pas seulement un outil de mobilisation ou de performance; elle relève aussi de la prévention en santé psychologique.

Les dangers d’une reconnaissance injuste

La reconnaissance comporte toutefois un risque : celui de générer un sentiment d’injustice. Lorsqu’une récompense, un avantage, ou un statut est accordé à une personne, les personnes qui l’observent évaluent spontanément la légitimité de cette reconnaissance. Si elle paraît arbitraire, exagérée, politique ou réservée à quelques favoris, elle peut miner la confiance. Le sentiment d’injustice peut entraîner des effets délétères : problèmes de santé, commérages, vengeance silencieuse, sabotage ou réjouissance face aux difficultés d’autrui.

La perception est déterminante : une reconnaissance peut être objectivement bien intentionnée, mais pourrait échouer si elle est perçue comme injuste. La justice organisationnelle devient alors une condition de réussite de toute pratique de reconnaissance. La justice organisationnelle est notamment caractérisée par :

• L’équité perçue entre ce que la personne donne et ce qu’elle reçoit;
• La clarté, la transparence, et la cohérence des critères utilisés pour la reconnaissance;
• La manière dont les décisions sont expliquées, communiquées et vécues dans la relation.

Les bonnes pratiques

Les travaux de Brun et Dugas (2003) demeurent une référence centrale. Ils distinguent plusieurs formes de reconnaissance :

• La reconnaissance existentielle, qui vise la personne elle-même;
• La reconnaissance de la pratique de travail, qui valorise la qualité du travail accompli;
• La reconnaissance des efforts, qui souligne l’énergie, la persévérance ou l’engagement;
• La reconnaissance des résultats, qui met en valeur les réalisations obtenues.

Cette typologie rappelle qu’il ne faut pas reconnaître uniquement les résultats visibles. Une organisation mature sait aussi reconnaître les contributions discrètes, la rigueur, l’entraide, l’apprentissage et la présence fiable.

La qualité de la reconnaissance dépend aussi de plusieurs critères[1] :

• Elle doit être réactive, c’est-à-dire formulée assez rapidement pour que la personne puisse la relier à l’émotion qu’elle a ressentie lorsque l’action a été accomplie.
• Elle doit être authentique et sincère, sans quoi elle devient une formule vide.
• Elle gagne à être personnalisée, adaptée à la personne et au contexte.
• Elle doit être spécifique : « merci pour ton excellent travail » a moins d’impact que « ton suivi rapide auprès du client a permis d’éviter une rupture de service ».
• La source doit être légitime, par sa proximité du travail réel.
• La reconnaissance doit demeurer ponctuelle.
• Elle doit être cohérente avec les valeurs organisationnelles.
• Elle doit être inclusive.

La reconnaissance de l’appartenance et de l’unicité d’une personne contribue à créer un climat inclusif, lequel favorise le bien-être. Bref, il ne suffit pas de reconnaître les personnes parce qu’elles se conforment aux attentes du groupe; il faut aussi reconnaître ce qui les rend distinctes, leur apport singulier, leur manière propre de contribuer.

La reconnaissance sociale peut être plus puissante que la reconnaissance monétaire. La recherche souligne le rôle déterminant de la reconnaissance provenant des supérieurs hiérarchiques et l’importance d’une reconnaissance fondée sur l’évaluation concrète de la performance à la tâche. Reconnaître avec impact suppose d’observer le travail réel et de formuler précisément ce qui a été bien fait.

Pour résumer

Reconnaître efficacement, c’est observer le travail réel, comprendre les besoins psychologiques des personnes, valoriser les contributions de manière juste et nourrir un climat de confiance.

La reconnaissance est un levier de :

• performance, parce qu’elle oriente les comportements souhaités;
• motivation, parce qu’elle soutient l’autonomie, la compétence et l’appartenance;
• santé, parce qu’elle protège contre l’invisibilité, l’isolement et la perte de sens.

Mais elle n’atteint ces objectifs que lorsqu’elle est portée par une perception de justice organisationnelle. À l’inverse, une reconnaissance mal ciblée, trop rare, impersonnelle ou perçue comme injuste peut devenir contre-productive.

Pour les gestionnaires, le défi consiste à développer une véritable compétence de reconnaissance : voir ce qui mérite d’être exprimé, choisir le bon moment, utiliser la bonne forme, expliquer la raison de la reconnaissance et préserver l’équité dans le collectif. La reconnaissance devient alors une pratique quotidienne, intégrée à la gestion, capable de soutenir à la fois la dignité des personnes et la performance de l’organisation.

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Références

• Stajkovic, Alexander D. and Luthans, Fred, Differential Effects of Incentive Motivators on Work Performance (2001). Management Department Faculty Publications. 166.
• Fall, A. (2014). Justice organisationnelle, reconnaissance au travail et motivation intrinsèque : résultats d’une étude empirique. Relations industrielles/Industrial Relations, 69(4), 709–731. Brun, Jean-Pierre et Dugas, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, Juin 2005, Gestion, 30(2) : 79-88
• Edward L. Deci et Richard M. Ryan (2002). Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press.
• Roche, A. (2024). Manque de sens au travail ? Un éclairage par la reconnaissance au travail. Management & Sciences Sociales, 36(1), 63-81.
• Grouille, R., et Leroy, D. (2021). Inclusion, reconnaissance et bien-être au travail : quelle articulation ? 21e Colloque international ISEOR en partenariat avec l’Academy of Management.
• Fall, A., et Ndao, A. (2024). Reconnaissance « sociale » au travail, motivation intrinsèque et performance des agents d’un hôpital public sénégalais. Gestion et management public, 12(1), 9-28.
• Austin, S. (2024). Risques psychosociaux au travail : état des connaissances scientifiques récentes pour favoriser leur prise en compte. Centre de recherche et d’innovation, CRHA.
• Bertholet, N., Gaudet, M.-C., et Robert, J. (2021). Le sentiment d’injustice en entreprise. Mardaga.

Sources

• [1] Brun, J.P., Biron, C., Martel, J. & Ivers, H. (2003). Évaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines (Rapport No. R-342). Montréal, Québec : Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail.