Chaque embauche façonne la culture, influence la cohérence interne et soutient, ou fragilise, la mission d’une organisation. Dans les entreprises collectives, comme les coopératives et OBNL par exemple, le recrutement dépasse largement la simple dotation d’un poste. Il engage une responsabilité sociale, territoriale et humaine.

Le recrutement n’est pas un geste administratif. C’est un levier structurant.

Dans un marché du travail marqué par la rareté de main-d’œuvre, l’évolution des attentes professionnelles et la mobilité accrue des travailleurs, les organisations ne choisissent plus seules. Elles doivent convaincre, rassurer et démontrer leur crédibilité.

Lorsque les besoins deviennent nombreux et continus, le défi prend une nouvelle ampleur.

Le recrutement à haut volume : une réalité structurelle

Dans plusieurs secteurs, le recrutement à haut volume est désormais structurel. Les besoins sont constants, parfois urgents, et la pression opérationnelle est réelle.

Face à cette réalité, l’improvisation coûte cher.

Multiplier les affichages sans cohérence, accélérer les entrevues sans structure ou traiter les candidatures comme un simple flux engendre instabilité et rotation. Le recrutement massif ne peut être une réponse réactive; il doit s’inscrire dans une stratégie claire.

Cette stratégie commence par une réflexion sur la proposition de valeur. Dans les entreprises collectives, l’attractivité ne repose pas uniquement sur la rémunération. Elle se fonde sur le sens, la stabilité, l’utilité sociale, l’ancrage local et la qualité du climat de travail. Encore faut-il que ces éléments soient incarnés avec cohérence.

Une offre d’emploi n’est pas un formulaire.
C’est la première expression d’une culture.

Le recrutement : un métier d’expertise et de maturité professionnelle

Le recrutement est une affaire de métier.

Il ne s’improvise pas. Il repose sur une expertise, une formation et une maturité professionnelle. Recruter en volume exige de comprendre les dynamiques organisationnelles, les contraintes opérationnelles, les enjeux juridiques et les réalités humaines.

Un recrutement efficace suppose d’être imprégné de la culture et des valeurs de l’organisation que l’on représente. Cette compréhension fine se perçoit dès l’affichage : dans le ton, dans la précision des messages, dans la manière de présenter la mission. Elle se manifeste également dans le rythme de l’entrevue, dans la qualité des questions posées, dans l’écoute accordée au candidat.

La cohérence entre discours et pratique inspire confiance.

Lorsque le recruteur maîtrise son métier et incarne les valeurs de son organisation ou de son client, l’expérience candidat gagne en crédibilité. À l’inverse, un processus mal structuré, hésitant ou impersonnel fragilise l’image de l’employeur.

Le recrutement à haut volume exige donc des professionnels capables d’allier rigueur stratégique et intelligence relationnelle.

Fluidifier sans déshumaniser

La rapidité est devenue un facteur déterminant. Un processus trop long équivaut souvent à une candidature perdue. Simplifier la démarche et réduire les délais de réponse constituent aujourd’hui des leviers essentiels.

Cependant, fluidifier ne signifie pas déshumaniser.

Dans les entreprises collectives, le candidat est porteur d’une réalité singulière. Contraintes familiales, mobilité, aspirations professionnelles, recherche de sens ou besoin de stabilité influencent son engagement.

S’intéresser sincèrement à cette réalité transforme la dynamique. Cette écoute attentive, loin de ralentir le processus, favorise la fidélisation. Un candidat qui se sent compris développe plus facilement un sentiment d’appartenance dès les premières étapes.

Adapter la communication à la diversité générationnelle

Le recrutement à haut volume confronte les entreprises collectives à une diversité générationnelle importante. Les attentes diffèrent, les canaux de communication varient, les priorités évoluent.

Une communication uniforme ne suffit plus.

Les discours génériques sont peu convaincants. Les messages clairs, authentiques et alignés sur la réalité du terrain inspirent davantage confiance. L’attractivité repose sur la cohérence : ce qui est promis doit correspondre à ce qui est vécu.

La crédibilité se construit dès la première interaction.

De l’urgence à la planification continue

L’un des pièges du recrutement massif consiste à agir uniquement sous la pression immédiate. Or, la planification continue permet d’anticiper les besoins plutôt que de les subir.

Maintenir des bassins de candidatures, analyser les données de conversion et structurer les outils internes renforcent l’efficacité globale. Le recrutement devient alors un processus intégré à la stratégie organisationnelle.

Cette approche permet un gain de temps considérable et une meilleure allocation des ressources.

La fidélisation : indicateur central de performance

Recruter en volume n’a de sens que si les équipes se stabilisent dans le temps.

La fidélisation constitue le véritable indicateur de performance. Elle repose sur la qualité de l’intégration, sur la cohérence entre les promesses initiales et la réalité vécue, ainsi que sur le sentiment d’être reconnu.

L’expérience employé joue ici un rôle déterminant. Un employé bien accueilli, soutenu et valorisé, devient progressivement un ambassadeur de son organisation. Cette dynamique vertueuse renforce l’attractivité et alimente le recrutement futur.

L’expérience employé n’est pas un concept accessoire; elle est un levier stratégique. Elle crée un cercle d’influence positif où les employés satisfaits deviennent les premiers promoteurs de leur milieu de travail.

Naviguer dans les méandres du recrutement : l’apport des ressources expertes

Le recrutement contemporain est complexe. Multiplicité des plateformes, pression budgétaire, exigences légales, gestion des indicateurs et diversité des profils exigent des compétences spécialisées.

Pour les entreprises collectives, mobiliser des ressources internes déjà sollicitées peut s’avérer une lourde tâche. Structurer les processus, analyser les données et optimiser les campagnes demandent une expertise spécifique.

S’appuyer sur des ressources professionnelles expertes permet de transformer un processus parfois fragmenté en une démarche cohérente et efficiente. L’objectif n’est pas de déléguer la culture organisationnelle, mais de la soutenir par une méthodologie rigoureuse et une maturité professionnelle éprouvée.

Le gain de temps est tangible.
L’optimisation des ressources internes devient réelle.
La fidélisation s’en trouve renforcée.

Conclusion : stratégie, humanité et maîtrise

Le recrutement dans les entreprises collectives requiert un équilibre exigeant entre performance et humanité.

Recruter ne consiste pas seulement à répondre à un besoin immédiat. Il s’agit de bâtir des équipes capables de porter durablement une mission collective. Lorsque l’expertise professionnelle, l’écoute sincère et la cohérence stratégique se conjuguent, le recrutement devient un levier puissant de transformation.

Dans un environnement mouvant, s’appuyer sur des professionnels formés, imprégnés des valeurs organisationnelles et capables de structurer les démarches permet de naviguer avec discernement au travers des méandres du recrutement.

Pour les entreprises collectives, cette maîtrise représente bien plus qu’un avantage organisationnel : elle constitue une condition essentielle pour servir leur communauté avec stabilité, engagement et cohérence.

Dans les entreprises collectives, la mobilisation des équipes est bien plus qu’un enjeu de performance : c’est un pilier structurant de la coopération, un moteur d’innovation et un vecteur essentiel de fidélisation. Aussi utile que l’huile d’olive pour la cuisine, parce qu’elle revient dans toutes les recettes, qu’il s’agisse d’améliorer le climat de travail, de renforcer l’engagement ou de soutenir la productivité. Cependant, derrière ce concept parfois galvaudé se cache une question fondamentale : qu’est-ce qui mobilise réellement les personnes qui composent nos organisations ?

Alors que certains experts élaborent des modèles complexes, l’expérience sur le terrain démontre qu’il faut revenir à l’essentiel. La mobilisation repose d’abord sur trois éléments fondamentaux : un objectif commun, une utilité perçue, et un cadre de valeurs cohérentes. Ces piliers résonnent naturellement dans les entreprises coopératives, où le leadership collaboratif occupe une place centrale.

1. Donner du sens : la base du leadership collaboratif

Mobiliser, c’est avant tout donner du sens. Le sens, ce n’est pas ce que l’on fait, mais pourquoi on le fait. Un ingénieur qui travaille sur une fusée ne se lève pas chaque matin pour assembler des pièces mécaniques : il se lève parce qu’il contribue à un projet qui transporte l’humanité plus loin, vers la Lune, Mars ou ailleurs.

Dans un cadre coopératif, cette dimension du sens est encore plus forte, car la mission dépasse largement la performance financière. Les équipes veulent savoir :

• Pourquoi travaillons‑nous ensemble ?
• Quelle est la finalité de nos actions ?
• Quelle est ma contribution réelle dans cette mission collective ?

Le leadership collaboratif consiste donc à :

• Rendre les objectifs visibles et compréhensibles,
• Simplifier ce qui est complexe,
• Incarner personnellement le sens de la mission,
• Créer des espaces d’échanges réguliers où l’on explique, questionne, clarifie.

Cette capacité à nourrir le sens est souvent ce qui différencie les organisations performantes de celles qui stagnent.

2. Les valeurs coopératives comme levier de mobilisation

Les entreprises collectives possèdent un avantage distinctif : leurs valeurs intrinsèques sont déjà profondément mobilisatrices. Participation, solidarité, démocratie, équité, transparence… ces valeurs attirent, fédèrent et fidélisent.

Lorsque les personnes se reconnaissent dans ces valeurs :

• Elles s’engagent plus naturellement,
• Elles manifestent une fierté réelle à apporter une contribution,
• Elles développent un sentiment d’appartenance durable.

Mais pour que ces valeurs mobilisent réellement, elles doivent être incarnées, pas affichées.

Un leader collaboratif devient alors un gardien du sens et de la cohérence : il crée des espaces où les valeurs deviennent des comportements, où les décisions reflètent la mission, et où chaque personne se sent partie prenante.

3. Transformer la vision en action : la puissance des OKR

Une fois que la vision est claire, il faut la traduire en actions concrètes. C’est là qu’intervient la méthode OKR (Objectives and Key Results), désormais largement adoptée dans des organisations modernes et innovantes.

Selon les travaux d’Asana (2025), les OKR permettent de :

• Fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes;
• Définir des résultats mesurables;
• Aligner les équipes sur les mêmes priorités;
• Augmenter la transparence organisationnelle.

Pourquoi les OKR mobilisent‑ils autant ?

Parce qu’ils réunissent les conditions indispensables à une mobilisation humaine :

• Un objectif inspirant
• Des résultats mesurables
• Un alignement clair entre toutes les équipes
• Un suivi régulier, partagé et transparent

Les OKR fonctionnent particulièrement bien dans les entreprises coopératives parce qu’ils sont compatibles avec la cocréation, la participation active et la responsabilisation collective.

Exemple dans un cadre coopératif

Objectif : améliorer l’expérience des membres.

Résultats clés :

• Augmenter de 15 % l’indice global de satisfaction;
• Réduire de 20 % le temps de réponse aux demandes;
• Déployer un tableau de bord de suivi des interactions avant la fin du trimestre.

Les équipes se mobilisent parce qu’elles ont participé à la définition des résultats, comprennent leur utilité, et voient les progrès.

4. Mesurer la mobilisation en continu : Officevibe comme baromètre des équipes

Pour soutenir un leadership collaboratif efficace, il est essentiel de pouvoir écouter les équipes de façon continue. C’est là qu’entre en jeu Officevibe, une plateforme qui mesure la mobilisation et l’engagement en temps réel.

Contrairement aux sondages traditionnels, souvent annuels et trop lourds, Officevibe propose une approche simple, agile et régulière. Chaque semaine ou toutes les deux semaines, les employés répondent à quelques questions afin de mesurer dix métriques clés, dont :

• la satisfaction générale;
• la reconnaissance reçue;
• la qualité des communications;
• la relation avec le gestionnaire;
• la rétroaction;
• le bien‑être global, et bien plus.

(Source : https://officevibe.workleap.com/)

Pourquoi Officevibe est‑il particulièrement pertinent en contexte coopératif ?

Parce qu’il renforce deux éléments centraux du modèle coopératif :

• La participation
• La transparence

Officevibe donne une voix réelle aux employés, de manière confidentielle et continue. Pour un leader collaboratif, c’est un outil stratégique permettant de :

• Détecter rapidement les enjeux émergents;
• Prévenir les irritants avant qu’ils ne prennent de l’ampleur;
• Soutenir les conversations de développement avec des données objectives;
• Démontrer que la parole des employés a un impact concret.

OKR + Officevibe = un duo puissant

Ces deux outils se complètent parfaitement.
Les OKR clarifient où on va.
Officevibe mesure comment les gens vivent le quotidien.

Lorsque les deux convergent, on observe une mobilisation durable qui repose autant sur l’alignement stratégique que sur le bien‑être collectif.

5. Trois outils collaboratifs essentiels pour renforcer la mobilisation

Pour soutenir la mobilisation au quotidien, plusieurs outils simples, mais puissants, peuvent être intégrés dans les pratiques de leadership collaboratif.

1) Les ateliers de cocréation

Basés sur des approches comme le design thinking, ils permettent de :

• Rassembler des personnes de métier différent;
• Explorer ensemble un irritant ou un défi;
• Produire rapidement des idées concrètes;
• Renforcer la cohésion et la collaboration.

La mobilisation naît naturellement de l’action collective.

2) Les outils numériques de collaboration

(Teams, Slack, etc.)

Ces plateformes soutiennent :

• Une communication transparente;
• Un partage équitable de l’information;
• Un suivi clair des projets;
• Une coordination fluide, même à distance.

Elles aident à arrimer les valeurs coopératives avec les technologies modernes en mettant l’humain au centre de la collaboration.

3) Les rituels de reconnaissance structurés

La reconnaissance est l’un des moteurs humains les plus puissants.

Des pratiques simples, mais constantes, comme :

• Souligner les réussites de la semaine, les bons coups en équipe !
• Souligner le bon travail, ne serait-ce que par un remerciement sincère de façon interpersonnelle.
• Utiliser les outils tels qu’Officevibe, qui permet de souligner et de reconnaître les bons coups avec la fonctionnalité « Goodvibe » qui font toujours plaisir à recevoir et qui aident à renforcer la fierté, l’engagement et l’appartenance.

Conclusion : mobiliser, c’est créer les conditions d’une coopération durable

La mobilisation ne se décrète pas : elle se construit.

Elle se nourrit de sens, de transparence et de cohérence. Dans les entreprises collectives, elle constitue un avantage stratégique parce que les personnes y cherchent du sens, une contribution réelle ainsi qu’une participation authentique.

Le leadership collaboratif, appuyé par des outils modernes comme les OKR, Officevibe, les plateformes numériques et les rituels de reconnaissance, amène à créer un environnement où les équipes progressent avec confiance, engagement et fierté.

• Asana. (2025). Réussir grâce à la méthode OKR : définition, mise en place et exemples.
  Disponible à : https://asana.com/fr/resources/okr-meaning
• Workleap Officevibe. (2026). Officevibe – Mesure de l’engagement et de la mobilisation des équipes.
  Disponible à : https://officevibe.workleap.com/

Introduction

La fidélisation des personnes employées s’impose comme un enjeu stratégique pour les organisations. Face à la volatilité du marché du travail et à l’évolution des attentes des employés, il ne suffit plus de retenir les talents par des avantages matériels. Il s’agit désormais de créer un environnement où l’engagement, le bien-être et le sentiment d’appartenance deviennent les moteurs d’une relation durable entre l’employé et son organisation. Voici une exploration approfondie des fondements théoriques et des pratiques innovantes en matière de fidélisation, une approche à privilégier pour optimiser la motivation, la santé et la performance des personnes employées.

1. Comprendre la fidélisation : définitions et enjeux

1.1. Rétention vs fidélisation

La distinction entre rétention et fidélisation [1] est fondamentale pour comprendre les dynamiques à l’œuvre. La rétention consiste à retenir les employés par des moyens principalement pragmatiques : conditions de travail avantageuses, salaires concurrentiels, avantages sociaux, etc. En ne misant que sur la rétention, on crée une « prison dorée », où l’employé reste pour des raisons matérielles, mais sans réel engagement affectif envers l’organisation. Le risque est que le cœur de l’employé reste « dans le casier, avec la boîte à lunch ».

À l’inverse, la fidélisation repose sur une adhésion de cœur. L’employé choisit de rester parce qu’il se sent bien, valorisé et intégré. Même s’il quitte l’organisation pour de meilleures conditions, il garde un bon souvenir, parle positivement de son ancien employeur et pourrait même envisager d’y revenir. Cette nuance est essentielle : la fidélisation vise à créer une relation durable et positive, au-delà des seuls avantages matériels.

1.2. Les motivations à rester ou partir

Bertholet et Gaudet (2022) mettent en lumière les principaux facteurs qui incitent les employés à rester ou à quitter une organisation. Parmi les raisons de rester, on retrouve le climat de travail, les valeurs partagées et le sentiment d’appartenance. À l’inverse, l’épuisement, le stress, une mauvaise relation avec le supérieur immédiat, un débalancement entre les ressources fournies à la personne employée et les attentes que l’on a envers elle, sont des motifs fréquents de départ. Des éléments comme la personnalité de l’employé, son niveau d’éducation ou la complexité de la tâche ont peu d’effet sur la décision de rester ou de partir.

1.3. Les impacts organisationnels

La fidélisation des employés a des répercussions majeures sur la performance organisationnelle. Un taux de roulement élevé entraîne des coûts importants : recrutement, formation, perte de savoir-faire, démotivation des équipes, etc. À l’inverse, une forte fidélisation favorise la stabilité, l’innovation, la santé, peu d’absentéisme et la transmission des valeurs organisationnelles. Elle contribue également à l’attractivité de l’organisation sur le marché du travail, les employés actuels et passés devenant des ambassadeurs auprès des futurs talents.

2. Les conditions favorables à la fidélisation

2.1. Qualité de l’emploi vs qualité du travail

Certaines disciplines des sciences sociales reconnaissent deux dimensions complémentaires : la qualité de l’emploi et la qualité du travail.

• La qualité de l’emploi renvoie à ce que l’employeur offre à l’employé en échange de son travail : salaire, avantages sociaux, environnement physique, etc. Ce sont des aspects extrinsèques, souvent tangibles et mesurables.
• La qualité du travail concerne le contenu même du travail, le sens qu’il revêt, l’autonomie, la reconnaissance, les occasions de développement, etc. Ce sont des aspects intrinsèques, plus subjectifs, mais tout aussi déterminants.

On retient la personne employée avec un emploi de qualité, mais on la fidélise avec un travail de qualité. La qualité du travail touche à des dimensions fondamentales, relatives à l’expérience de la personne employée (son « vécu » dans l’entreprise) et à son appréciation du travail effectué.

2.2. Les aspects extrinsèques

Les aspects extrinsèques incluent le salaire, les assurances, le régime de retraite, la flexibilité des horaires, et parfois des avantages plus ludiques (table de ping-pong, bar à bonbons, etc.). Ces éléments sont importants, mais leur impact sur la satisfaction, la fierté ou l’appartenance est limité. Ils contribuent surtout à la rétention, en rendant « l’économie du départ » moins favorable, mais ils ne suffisent pas à créer un engagement durable.

2.3. Les aspects intrinsèques

Les aspects intrinsèques sont au cœur de la fidélisation. Ils incluent :

• Le contenu du travail (est-il intéressant ?)
• Le sens du travail (pourquoi est-il nécessaire ?)
• L’autonomie (est-ce que je contrôle les façons de faire ?)
• La responsabilité (qu’est-ce qui dépend de moi ?)
• Les occasions de développement et d’apprentissage (qu’est-ce que j’en retire?)
• La reconnaissance (comment je sais que ce que je fais est bien ?)

Ces éléments ont un impact direct sur la santé et la motivation et permettent une baisse de l’absentéisme [2]. Il y a aussi consensus relativement aux effets de la qualité intrinsèque du travail sur le stress, la santé psychologique et physique, ainsi que la capacité d’autodétermination.

3. La théorie de l’autodétermination

3.1. Les besoins psychologiques universels

La théorie de l’autodétermination, développée par Deci et Ryan [3], identifie trois besoins psychologiques universels :

• Autonomie : sentiment de contrôle et de choix dans ses actions
• Compétence : se sentir capable et efficace dans ses tâches
• Appartenance sociale : se sentir connecté et accepté par les autres

Lorsque ces besoins sont satisfaits, la motivation devient autonome, ce qui favorise l’engagement, la performance et le bien-être. À l’inverse, la frustration mène à la démotivation, au stress et au désengagement.

3.2. Motivation autonome et bien-être

La motivation autonome, nourrie par la satisfaction des besoins psychologiques, conduit à des comportements d’adaptation, à la santé et au bien-être. Les individus sont alors capables de réguler leurs comportements, d’être actifs dans leurs apprentissages, d’intérioriser les normes culturelles et de faire des choix éclairés sur leur propre fonctionnement.

3.3. Conséquences de la frustration des besoins

Lorsque les besoins d’autonomie, de compétence ou d’appartenance ne sont pas satisfaits, les conséquences sont multiples : démotivation, stress, absentéisme, voire départ de l’organisation. Il est donc essentiel de créer un environnement qui favorise la satisfaction de ces besoins fondamentaux.

4. Les pratiques RH et managériales innovantes

4.1. Accueil et intégration

L’accueil et l’intégration des nouveaux employés sont des moments clés de la fidélisation. Selon Erica Keswin (2023) [4], il ne suffit plus de remettre une trousse d’accueil remplie de documents à signer. Il s’agit plutôt de personnaliser l’accueil. Par exemple, dans certaines entreprises, la direction générale écrit un mot personnalisé au nouvel employé. Elle relève aussi comme bonne pratique que la personne qui a mené l’entrevue de sélection mentionne au nouvel employé les raisons pour lesquelles elle a recommandé son embauche. L’intégration doit être vécue comme une expérience positive et humaine.

4.2. Autonomie et flexibilité

L’autonomie et la flexibilité sont de plus en plus valorisées par les employés. Cela inclut la possibilité d’aménager ses horaires, de télétravailler, de choisir ses méthodes de travail, etc. La flexibilité manifestée par le supérieur immédiat, qui prend en compte les enjeux de la vie personnelle de la personne employée, est un élément essentiel de la fidélisation [5].

4.3. Reconnaissance et développement professionnel

La reconnaissance ne se limite pas à des félicitations ponctuelles. Il s’agit de valoriser les contributions, de prendre en considération les besoins et la situation personnelle de chacun, d’offrir des occasions de développement professionnel qui vont au-delà de la stricte réalisation d’une tâche (Keswin, 2023). Les formations personnalisées, le mentorat, les budgets de formation individuels et l’accès à des experts sont autant de moyens de soutenir le développement des employés.

4.4. Rituels et événements fédérateurs [6]

Les rituels et événements collectifs jouent un rôle important dans la création d’un sentiment d’appartenance. Les auteurs recommandent de miser sur l’événementiel : organiser des événements rassembleurs, instaurer des dynamiques de confiance et de coopération, célébrer les réussites collectives. Autant de pratiques qui renforcent la cohésion et l’engagement des équipes.

5. Synthèse et perspectives

La fidélisation des personnes employées repose sur un équilibre entre conditions extrinsèques et intrinsèques, la satisfaction des besoins psychologiques, des pratiques managériales innovantes et un climat de travail favorable. Les tendances confirment l’importance de la flexibilité, de la personnalisation, de la considération et du soutien que procure le supérieur immédiat, en particulier lors de difficultés personnelles et professionnelles. Les défis de la fidélisation résident dans la capacité à adapter les pratiques, à valoriser l’humain et à créer des environnements de travail où chacun peut s’épanouir durablement. En fait, il s’agit de revenir à la base de ce qui crée des relations humaines satisfaisantes : laisser l’autre évoluer avec autant de liberté que possible, être à l’écoute, entretenir la relation, faire preuve d’intégrité et être reconnaissant.

Références

• [1] Bertholet, JF et Gaudet, M-C, Fidélisation ou rétention, pourquoi les employés restent-ils ?, Revue Gestion, HEC de Montréal, 8 janvier 2022
• [2] Tremblay M, The Interplay Between Helping Behavior and Absenteeism in Teams: A Longitudinal Examination of Their Reciprocal Relationship in a Public Organization, Public Personnel Management, 2024, Vol. 53(3)
• [3] Bouffard, L. (2017). Compte rendu de [Ryan, R. M. et Deci, E. L. (2017). Self-determination theory. Basic psychological needs in motivation, development and wellness. New York, NY : Guilford Press]. Revue québécoise de psychologie, 38(3), 231–234. https://doi.org/10.7202/1041847ar
• [4] Keswin, E., The Retention Revolution: 7 Surprising (and Very Human!) Ways to Keep Employees Connected to Your Company, New York, McGraw-Hill, 2023, 272 pages.
• [5] Cau Ngoc Nguyen, Giang Hoang, Tuan Trong Luu, Frontline employees’ turnover intentions in tourism and hospitality sectors: A systematic literature review and research agenda, Tourism Management Perspectives, Volume 49, 2023.
• [6] Tremblay, A-M, Bertholet, J-F, Les 5 tendances de 2025 en fidélisation des employés, Revue Gestion, HEC de Montréal, 30 octobre 2024.

Nous avons vu, dans notre première chronique de cette série, l’importance capitale d’intervenir vite et bien lorsque se présente un problème avec une personne employée ou le collectif de travail. Dans la deuxième chronique, nous avons abordé avec plus de précisions l’intervention avec la personne employée problématique. Dans celle-ci, nous aborderons l’intervention avec le collectif de travail problématique.

Un collectif de travail se caractérise par le partage de règles de métiers et de critères sur la qualité du travail. Il contribue au développement de l’activité individuelle et favorise les stratégies de préservation de sa santé. Il se construit par la reconnaissance des compétences, la confiance, les échanges sur les valeurs. La vitalité du collectif se mesure par les réélaborations des règles.[i] — Sandrine Caroly, extrait de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés

Dans toute organisation, le bon fonctionnement du collectif de travail est essentiel à la performance, à la qualité de vie au travail et à la rétention du personnel. Cependant, il arrive que des tensions, des conflits ou des dysfonctionnements perturbent l’harmonie du groupe et sa performance. C’est toute l’organisation et, au premier chef, la personne en situation de gestion, qui s’en trouve déstabilisée. Le recours à une personne professionnelle en gestion des ressources humaines devient alors une décision stratégique essentielle pour rétablir un climat sain et productif.

Les signes d’un collectif de travail problématique

Il importe de ne pas confondre les approches individuelles, qui ont fait l’objet de notre dernière chronique, de celles requises pour le collectif de travail. En effet, intervenir sur le collectif de travail, alors que le problème ne concerne que quelques individus, créerait minimalement de la confusion et, au pire, la frustration caractéristique du sentiment d’injustice, particulièrement chez les personnes employées dont le comportement est irréprochable. Ce qui, comme nous l’avons vu dans notre première chronique, est la dernière chose que souhaite la personne en situation de gestion.

Il est donc important de reconnaître les signes particuliers d’un collectif de travail dysfonctionnel. Celui-ci se caractérisera souvent par des conflits[1] interpersonnels fréquents entre les personnes employées. Dans un milieu où l’on retrouve déjà des personnes problématiques, l’observation de conflits qui impliqueraient des personnes que vous n’aviez jamais vues en conflit auparavant constituerait une indication de milieu de travail qui nécessite une intervention plus collective. Ces conflits, s’ils ne sont pas traités, évolueront en agressivité, vers l’incivilité entre les personnes, des signalements et même des plaintes pour harcèlement ou violence.

La personne en situation de gestion pourra porter attention à des indicateurs tels que :

• Une baisse de la motivation ou de l’engagement, particulièrement observable dans les rencontres statutaires ou d’équipe ;
• Un taux de roulement à la hausse ;
• Des absences répétées, du présentéisme[2] ;
• Un climat de tension, des personnes employées stressées ;
• La communication entre les personnes employées devient inefficace, fragmentée, ou même absente.

Les causes possibles

Il est important d’identifier ce qui rend le collectif de travail dysfonctionnel afin d’agir rapidement et de la bonne manière. Les causes que nous rencontrons le plus souvent sont dues à des comportements des membres du collectif, ou de l’organisation elle-même.

1. Causes liées à l’organisation 

Lorsque nous observons une équipe inefficace, nous effectuerons notre recherche des causes en débutant par les causes organisationnelles. Les plus fréquentes sont : 

• Des processus qui ne sont pas clairs ;
• Une organisation du travail mal adaptée ;
• Des outils de travail inadéquats ;
• Des surcharges constantes de travail ;
• Une répartition inéquitable des tâches, des mandats ;
• Un changement qui a mal été implanté, communiqué ou géré.

Les personnes employées attribuent souvent leurs difficultés aux personnes qui ont la responsabilité de les gérer. Elles relatent un leadership inadéquat ou absent, un manque de courage managérial qui entraîne des injustices. Cela peut être attribuable à une personne qui est maladroite dans l’exercice de son leadership, mais plus souvent, la surcharge de travail de la personne gestionnaire expliquera la situation. En effet, les gestes clés qui font toute la différence exigent un contact minimal avec les personnes employées et une attention suffisante à la réalité du collectif de travail :

• Une communication précise, qui mentionne les mandats au moyen d’objectifs clairs ;
• La disponibilité des ressources requises au succès du mandat ;
• L’attention aux préoccupations des personnes, aux correctifs requis ;
• Une reconnaissance crédible, bien appuyée par des observations.

2. Causes liées aux personnes

Les causes liées aux personnes peuvent être multiples :

• Intégration difficile de nouveaux employés au collectif ;
• Rejet des nouvelles idées par le collectif ;
• Mauvais comportements, encouragés ou tolérés ;
• Rejet des différences, qu’elles soient culturelles, physiques ou psychiques. 

Ces situations créent un climat de travail toxique. La recherche des causes sera ainsi orientée vers les relations interpersonnelles. L’intervention consistera alors à effectuer une enquête sur le climat de travail, généralement en voyant individuellement les membres du collectif de travail en entrevue. Pour cette intervention, le recours à une personne externe au collectif et à sa gestion est requis pour assurer une participation pleine et entière du collectif à la recherche des causes. La personne en situation de gestion devra aussi collaborer tout au long du processus avec la personne qui effectuera le travail en manifestant concrètement son appui et l’importance qu’elle y accorde : libérer les personnes pour les entrevues, collaborer aux communications requises, notamment en présentant favorablement la démarche aux personnes employées.

Au terme de l’exercice, l’enquête pourra déterminer les comportements à l’origine de la détérioration du climat de travail et la personne qui l’a effectuée pourra proposer au gestionnaire des mesures pour améliorer la situation.

Prévenir un collectif de travail dysfonctionnel

Les gestionnaires et professionnels en gestion des ressources humaines ont un rôle clé à jouer pour créer un collectif de travail performant et sain. Leurs interventions, concertées et planifiées, seront de nature à :

• Suivre l’évolution du collectif de travail par des sondages internes, des entretiens individuels ou des observations terrain ;
• Favoriser le dialogue en mettant en place des espaces de parole, des occasions de discussion ;
• Exercer un leadership bienveillant, contribuer au règlement des conflits, communiquer et gérer les changements avec proactivité ;
• Revoir les pratiques organisationnelles en clarifiant les rôles, en ajustant les charges de travail, en renforçant la reconnaissance ;
• Suivre des indicateurs tels que le taux d’absentéisme, les mesures de satisfaction au travail, les indicateurs de performance collective.

Conclusion

Un collectif de travail problématique n’est pas une fatalité. Avec une approche humaine, stratégique et proactive, il est possible de transformer les tensions en opportunités de croissance personnelle et collective. Toutefois, toutes les parties prenantes devront contribuer à créer un environnement où chacun peut s’épanouir, collaborer et contribuer pleinement à la mission.

Si un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt, n’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop

Références

[1] Il importe ici de différencier le conflit du débat, de la discussion et du désaccord. Le conflit est un désaccord entre des individus ou des groupes qui peut mener à des tensions et des violences s’il n’est pas désamorcé. Le désaccord simple, au cours d’une discussion, d’une argumentation ou d’un débat, est un échange de points de vue sain pour l’organisation.

[2] Phénomène selon lequel un salarié est à son lieu de travail de façon assidue alors que son état de santé physique ou mentale ne lui permet pas d’être pleinement productif. — Office québécois de la langue française.

[i] Caroly, Sandrine, Chapitre Collectif de travail, tiré de Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés, 2016

Nous avons vu, dans le précédent article de cette série, l’importance capitale d’intervenir vite et bien lorsque se présente un problème avec une personne employée ou le collectif de travail. Dans cet article, nous nous attarderons davantage sur la personne employée problématique.

Pour illustrer l’éventail des possibilités et des mesures appropriées, nous vous proposons le schéma décisionnel suivant :

Distinguer la nature du problème

Il est primordial, avant l’intervention auprès de la personne employée, de poser un juste diagnostic : sommes-nous en présence d’une personne en difficulté, qui a des problèmes personnels, ou qui est difficile à gérer, qui manque de compétences ou dont le comportement est fautif ?

1. Intervenir auprès de la personne employée en difficulté

La personne employée en difficulté vit une situation qui la préoccupe. Il peut s’agir de maladie, de violence conjugale, de soucis avec les enfants, de parents vieillissants… Lorsque de telles préoccupations affectent la prestation de travail, généralement, l’employeur fera preuve d’une écoute bienveillante, puis offrira de l’aide, qui pourrait prendre différentes formes d’accommodement temporaire.

Comme nous l’avons vu dans la précédente chronique, il est important d’éviter de créer un sentiment d’injustice[i] dans le processus menant à l’accommodement. D’abord, en préservant la confidentialité relative aux difficultés de la personne employée, vous assurez la justice relationnelle. Puis, en établissant les mesures prévues dans la documentation rendue disponible aux employés, relative à leurs conditions de travail, et en agissant en conformité avec vos obligations[1], vous assurerez la justice procédurale. Enfin, plusieurs employeurs assurent la justice distributive en exigeant, avant de mettre en place une mesure d’accommodement, un document qui atteste de l’état de la personne employée et de ses limitations en lien avec l’emploi.

2. Intervenir auprès d’une personne employée difficile à gérer

Ici, il est fondamental d’identifier ce qui rend la personne employée difficile à gérer. L’intervention sera différente pour une personne employée qui n’a pas la capacité d’effectuer le travail attendu, de celle dont le comportement fautif est volontaire. Nous utiliserons la voie disciplinaire pour la personne employée au comportement fautif et la voie administrative pour celle qui n’a pas la capacité de répondre à nos attentes.

2.1 Lorsque la capacité de répondre aux attentes est en cause

Il s’agit de manquements involontaires de la part de la personne employée. On peut penser à la personne employée qui n’arrive pas à atteindre la performance attendue, qui ne répond pas aux exigences de l’emploi. Elle ne fait pas preuve de mauvaise volonté, elle n’est pas négligente, mais elle n’y arrive pas.

Dans ce cas, il serait inutile et malveillant de lui imposer une sanction disciplinaire. Même si la finalité est la même qu’à l’issue du processus disciplinaire (les interventions pourront se conclure par un congédiement administratif), nos interventions devront viser à soutenir la personne employée. Ces interventions devront satisfaire cinq critères[ii], préalables au congédiement administratif :

1. Définir les attentes envers la personne employée et identifier ses lacunes;
2. Communiquer celles-ci à la personne employée;
3. Offrir un soutien suffisant et une opportunité réelle d’atteindre les attentes communiquées et de corriger les lacunes identifiées;
4. Offrir un délai suffisant à l’obtention des améliorations recherchées;
5. Prévenir la personne employée de la conséquence, dans l’éventualité où les améliorations recherchées ne seraient pas obtenues à l’expiration du délai.

Les mesures administratives peuvent inclure, selon les situations, des évaluations de performance, des plans d’amélioration ou des lettres d’attentes. Ce sont des interventions délicates qui nécessitent une préparation minutieuse et les documents qui en font état revêtent une grande importance.

2.2 En présence d’un comportement fautif

Corriger un comportement fautif et volontaire de la personne employée est inhérent au droit de gestion de l’employeur d’encadrer son personnel afin qu’il se conforme aux règles en vigueur dans l’entreprise.[iii] Les mesures disciplinaires utilisées pour corriger les comportements fautifs doivent être :

a. Graduelles, en progression

Généralement, l’employeur commencera par un avis écrit, suivra avec une ou des suspensions courtes, puis une ou des suspensions longues et enfin, le congédiement, si l’employé n’amende pas le comportement fautif.

b. De nature à corriger le comportement fautif

On ne sanctionne pas par vengeance. On doit viser un changement de comportement et donner l’opportunité à l’employé d’y arriver, en mentionnant le comportement fautif et les correctifs que l’on souhaite observer.

c. Proportionnelles à la faute reprochée

Une faute grave peut permettre de surseoir à la gradation des sanctions, afin que la sanction soit proportionnelle à la faute commise. Dans certaines circonstances, nous pourrions imposer une suspension, ou même un congédiement, si la gravité de la faute l’exige.

d. La double sanction n’est pas permise

Une personne employée ne peut pas être sanctionnée plus d’une fois pour les mêmes faits. Vous ne pourriez pas, par exemple, d’abord adresser une lettre de réprimande, puis ajouter à cette mesure disciplinaire une suspension ou un congédiement. Ce principe impose de la clarté dans les communications avec la personne employée fautive, notamment lorsque des mesures doivent être prises entre la connaissance de la faute et la présentation de la sanction.

e. Prises à la suite d’une enquête équitable

La décision de sanctionner une personne employée doit s’appuyer sur des faits, qui sont établis par prépondérance des éléments disponibles et portés à votre connaissance. La personne employée fautive doit aussi avoir eu l’opportunité de vous offrir son point de vue sur les événements. Plusieurs entreprises distinguent la cueillette des faits effectuée lors de l’enquête, de la rencontre avec la personne fautive, qu’ils nomment rencontre d’équité procédurale.

Comme nous l’avons vu précédemment, il est impératif d’intervenir lorsque se présente une problématique avec une personne employée, notamment pour préserver la qualité du climat de travail, en offrant de la « justice » aux employés dont le comportement est irréprochable. Nous savons que ce sont des moments difficiles pour les gestionnaires impliqués et qu’ils ont besoin de soutien pour réaliser un juste diagnostic et préparer les interventions requises. Nous souhaitons que cette chronique vous ait permis d’identifier les informations que vous devrez collecter afin de choisir la démarche la plus appropriée lorsqu’une personne employée vous présentera le défi de surmonter ses difficultés, son incapacité ou son comportement.

SI un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt, n’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

[1] L’employeur a des obligations minimales envers ses employés en difficulté, notamment lors de maladie, don d’organe et de tissus, accident, violence conjugale, violence à caractère sexuel, victime d’un acte criminel, difficultés d’un proche, événements familiaux tels que décès, mariage et naissance.

[i] Bertholet, Gaudet, Robert, Le sentiment d’injustice en entreprise — Anticiper pour assurer la performance, Mardaga, 2021.

[ii] Costco Wholesale Canada Ltd. c. Laplante, 2005, QCCA 788

[iii] https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/prevention-securite/milieu-travail-sain/droit-gestion

Nous vous proposons une série de trois articles portant sur les actions requises lorsque les personnes employées nous posent un défi de gestion. Nous verrons, dans le présent article, pourquoi l’action est nécessaire. Dans un prochain article, nous discuterons des actions requises avec les employés problématiques et nous terminerons cette série en discutant des approches lorsque c’est le collectif de travail qui présente un enjeu.

Exprimons d’abord la nécessité d’agir avec célérité lorsque l’humain devient un enjeu. De manière classique, cette nécessité s’est exprimée par les obligations légales, les enjeux de mobilisation, l’équité et la reconnaissance. Depuis quelques années, les auteurs s’intéressent à une conséquence catastrophique supplémentaire à l’inaction devant les problèmes humains, qui a toujours été présente, mais dont les retombées négatives ont pris de l’ampleur avec l’émergence du télétravail : le sentiment d’injustice en entreprise.

Prenons pour exemple celui de vos employés dont le comportement est irréprochable. Il perçoit que le comportement inadéquat d’un collègue est toléré par son patron. Il le vit comme une injustice. Le sentiment d’injustice est souvent perçu comme une attaque. La personne qui en est victime peut même développer des maladies invalidantes graves ou prolongées, généralement associées au stress[i], telles que des troubles cardiaques[ii] et l’épuisement professionnel[iii]. Au niveau de l’entreprise, ce sentiment d’injustice, vécu par les personnes employées, les justifie alors d’adopter, à leur tour, un comportement déviant. Souvent, ce comportement déviant est assez longtemps non visible de la part du patron, mais généralement reconnu rapidement par ses pairs. On a alors une boule de neige qui grossit, une grave maladie organisationnelle qui prend de l’ampleur. Les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise, anticiper pour assurer la performance[iv], évoquent à ce sujet le « schadenfreude », un terme allemand sans mot correspondant en français, qui évoque le plaisir devant le malheur de quelqu’un. Il s’agit du comportement vengeur de l’employé désengagé qui sabote son employeur. Ce comportement a des coûts importants pour les entreprises, puisqu’il va demeurer invisible un certain temps.

Les auteurs illustrent cela par la personne employée qui affirme faussement que la gestionnaire n’a pas de disponibilités pour une rencontre. Celle qui se réjouit que la gestionnaire perde en crédibilité en présentant un rapport erroné. Tout aussi destructeur et encore plus invisible, des personnes employées se vengeront en travaillant à une vitesse bien inférieure à leur potentiel. Certaines oseront même des activités personnelles sur le temps de travail rémunéré (ou, à l’extrême, le job stacking[v]). D’où la « démission silencieuse », évoquée notamment par Sonia Lupien dans Le stress au travail vs le stress du travail. Le point commun de toutes ces personnes aux comportements aussi coûteux qu’invisibles et déviants : elles se sentent justifiées d’agir ainsi.

Par conséquent, rapidement, la tolérance de l’intolérable mobilise les personnes employées, mais pas dans le sens souhaité par la personne gestionnaire. Le sentiment d’injustice associé, notamment à la tolérance de ce que l’employé perçoit comme intolérable, deviendra un obstacle à la création d’un milieu de travail sain. Le milieu de travail pourrait se scinder dans une dynamique conflictuelle de type « nous versus eux », où les personnes soucieuses d’effectuer un bon travail seront confrontées par les autres, qui vivent leur « schadenfreude » et qui sont en « démission silencieuse ». De telles situations mènent souvent à l’application de la politique et de la procédure en matière de prévention du harcèlement, de la violence et des conflits de l’entreprise, pour faire suite aux plaintes des employés des deux camps.

En matière de création et de maintien d’un climat de travail sain, l’employeur a plusieurs obligations minimales prévues à la Loi, dont notamment :

1. Prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur ;[vi]
2. Mettre en place un programme de prévention des risques qui inclut les risques psychiques [vii];
3. Prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement ;
4. Se doter d’une politique de prévention et de prise en charge des situations de harcèlement.[viii]

Pour les personnes en situation de gestion qui souhaiteraient prévenir le sentiment d’injustice dans leur entreprise, les auteurs du livre Le sentiment d’injustice en entreprise – Anticiper pour assurer la performance proposent un modèle de justice organisationnelle, qui repose sur trois dimensions :

1. La justice distributive (un salaire équitable, des avantages et des promotions liées au mérite…) ;
2. La justice procédurale (des processus décisionnels connus et reconnus pour empêcher le favoritisme) ;
3. La justice relationnelle (la qualité du traitement reçu, les explications fournies, la qualité de la personne qui fournit les explications, la ponctualité des explications fournies, le respect et la dignité avec lesquels on traite la personne).

Bref, il est nécessaire, devant une personne employée en difficulté ou difficile, ou encore un collectif de travail en difficulté ou difficile, d’agir avec ponctualité et de la bonne manière. Ce sont des situations délicates qui imposent un moment de vérité à la personne gestionnaire et qui exigent de fines connaissances en gestion des ressources humaines. Un professionnel en gestion des ressources humaines aguerri pourra supporter la personne gestionnaire aux prises avec de tels défis ou qui souhaite les prévenir, notamment en posant un diagnostic adéquat et en recommandant les actions appropriées. Cela fera d’ailleurs l’objet de nos prochaines chroniques.

Un aspect de cette chronique a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : jfdumas@ressources.coop.

Références

[i] Lupien, Le stress au travail vs le stress du travail, Éditions Va Savoir, 2023.
[ii] De Vogli, Ferrie, Chandola, Kivimäki et Marmot, Unfairness and health: Evidence from the Whitehall II Study, Journal of Epidemiology and Community Health, 2007.
[iii] Wigert, Agrawal, Gallup’s Perspective on Employee Burnout : Causes and Cures, 2018.
[iv] Bertholet, Gaudet, Robert, Le sentiment d’injustice en entreprise — Anticiper pour assurer la performance, Mardaga, 2021.
[v] Halta, Job stacking : Leverage the advent of remote work into more money and security, 2021.
[vi] Article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[vii] Article 59 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
[viii] Article 81.19 de la Loi sur les normes du travail

Chronique rédigée par :

L’entreprise collective est souvent reconnue pour son enracinement local, ses retombées sociales et son engagement envers le bien commun. Mais on oublie parfois de parler d’un autre de ses atouts majeurs : sa capacité à faire émerger des leaders solides, engagés et profondément humains.

Dans un contexte organisationnel où la gouvernance est partagée, les ressources limitées et les décisions prises collectivement, le leadership devient une compétence stratégique essentielle. Il ne s’agit pas simplement de gérer, mais de rassembler, d’inspirer et de faire avancer une vision fondée sur des valeurs sociales.

Au Consortium, nous accompagnons chaque année des dizaines de gestionnaires et de directions d’entreprises collectives. Et ce que nous constatons, c’est que l’économie sociale agit comme un véritable terreau de leaders, où les compétences se développent dans l’action, la coopération et le sens du collectif.

Un leadership humain… et exigeant

Le leadership dans l’économie sociale se distingue par sa dimension humaine. Il repose sur la capacité à guider, influencer et mobiliser une équipe autour d’un but commun. Mais ce leadership prend forme dans un cadre bien particulier : une structure démocratique, souvent avec peu de ressources, où la mission sociale est plus importante que les résultats financiers.

Cela exige des compétences particulières… et un leadership bien ancré. Une capacité à convaincre et engager. Au Consortium, nous aimons parler d’un équilibre entre la tête, le cœur et le courage.

Tête : réfléchir et décider avec rigueur

Le rôle de la tête, c’est de planifier, d’analyser, de prendre des décisions fondées sur les faits. C’est savoir évaluer les risques, établir des priorités, expliquer ses choix. Sans cette rigueur, le leadership peut manquer de direction ou devenir trop réactif.

Cœur : incarner ses valeurs

Mais réfléchir ne suffit pas. Un bon leader agit aussi avec le cœur. Il fait preuve d’écoute, d’humilité et de cohérence. Il agit en accord avec ses valeurs et celles de l’organisation.

Concrètement, cela signifie :

• Se demander régulièrement : est-ce que mes actions reflètent les valeurs que je prône ?
• Prendre le temps d’écouter les membres de l’équipe, même dans un horaire chargé.
• Reconnaître les contributions de chacun, sans attendre un moment formel.

Comme le dit Natalie Rinfret, titulaire de la Chaire en leadership de l’ENAP : le leadership, c’est créer une relation sincère qui pousse chacun à dépasser ses intérêts personnels pour avancer ensemble.

Courage : agir, même quand c’est difficile

Le courage, c’est agir même quand les décisions sont impopulaires. C’est tenir le cap en période d’incertitude, nommer les problèmes, oser faire autrement.

C’est aussi le courage d’innover, d’expérimenter, de mutualiser.

Je le sais pour l’avoir vécu. En près de 30 ans de gestion coopérative, j’ai dû prendre des décisions difficiles, parfois risquées. Mais c’est souvent dans ces moments-là que l’on découvre la force collective qui nous entoure. Et que l’on se découvre soi-même comme leader.

Le Consortium, un lieu d’apprentissage en leadership

Pour soutenir ce type de leadership, le Consortium met à contribution une équipe composée de gestionnaires d’expérience, de conseillers en développement organisationnel, en stratégie, en analyse d’affaires. Que ce soit pour des formations, du coaching, des conseils ponctuels ou même des mandats d’intérim, nous travaillons avec des leaders qui se sont développés dans l’écosystème — et qui le comprennent profondément.

Tant que nous ne nous engageons pas, le doute règne, la possibilité de se rétracter demeure et l’inefficacité prévaut toujours. Dès le moment où on s’engage pleinement, la providence se met également en marche. Tout ce que tu peux faire ou rêver de faire, tu peux l’entreprendre. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.
Débute maintenant.
– Johann Wolfgang Von Goethe

Chronique rédigée par :

Lorsqu’un travailleur est victime d’une lésion professionnelle, il est fréquent qu’il ne puisse poursuivre son travail habituel, pour une période plus ou moins prolongée. Son employeur peut alors, dans la mesure où le professionnel de la santé qui a charge l’autorise, modifier le poste habituel en respectant des restrictions ou attribuer des tâches allégées jusqu’à son rétablissement, c’est-à-dire lui proposer une assignation temporaire.

Quels sont les avantages d’assigner temporairement un travailleur ?

1. Bénéfices financiers

En assignation, l’employé conserve 100 % son salaire et ses avantages, plutôt que de recevoir une indemnité de la CNESST correspondant à 90 % de son revenu net (art. 180 LATMP[1]).

L’employeur réduit les coûts liés à l’indemnité de remplacement de revenu, qui constitue souvent plus de 80 % des dépenses d’une lésion professionnelle ; ce qui diminue également sa prime de cotisation à la CNESST. Avec la prévention, c’est le meilleur moyen de réduire les coûts reliés aux lésions professionnelles.

2. Diminue les risques de chronicité en maintenant le lien d’emploi

Dans le contexte actuel de rareté de main-d’œuvre, il va sans dire que l’employeur doit déployer tous les moyens afin de conserver ses employés formés et compétents à son emploi.

L’assignation temporaire permet de maintenir le lien entre l’employeur et l’employé ; ce qui favorise la réadaptation physique et psychologique. Cela contribue à un retour au travail prompt et durable. En prévoyant une gradation vers le travail régulier et en introduisant progressivement des tâches liées à l’emploi habituel, il est possible de réduire la période d’assignation.

3. Diminue les risques de perte d’estime de soi et de dépression

En maintenant l’employé actif, même avec des tâches légères, l’assignation temporaire préserve son estime de soi et réduit les risques de dépression en évitant l’isolement. L’employé continue de contribuer au sein de l’entreprise ; ce qui renforce son sentiment d’utilité.

4. Favorise le rôle social du travailleur dans son milieu de travail

L’assignation temporaire permet à l’employé de maintenir son rôle social en continuant à participer aux activités de son milieu de travail. Cela évite l’exclusion sociale et favorise le maintien des liens professionnels et personnels qui sont essentiels pour le bien-être de l’employé.

5. Aide à préserver les saines habitudes de vie

En maintenant l’employé actif au travail, l’assignation temporaire contribue à préserver de saines habitudes. Cela évite la sédentarité liée à l’inaction et encourage l’employé à rester physiquement et mentalement engagé.

L’encadrement légal

Afin de pouvoir procéder à la réaffectation du travailleur, l’employeur doit décrire le travail et les tâches envisagées sur le formulaire Assignation temporaire d’un travail (art. 179 LATMP).

179. L’employeur d’un travailleur victime d’une lésion professionnelle peut, en utilisant le formulaire prescrit par la Commission, assigner temporairement un travail à ce dernier, en attendant qu’il redevienne capable d’exercer son emploi ou devienne capable d’exercer un emploi convenable, même si sa lésion n’est pas consolidée, si le professionnel de la santé qui a charge du travailleur croit que :
     1. le travailleur est raisonnablement en mesure d’accomplir ce travail ;
     2. ce travail ne comporte pas de danger pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur compte tenu de sa lésion ; et
     3. ce travail est favorable à la réadaptation du travailleur.

Le formulaire d’assignation temporaire

Suite à l’adoption de la Loi modernisant le régime santé et sécurité du travail[2], le formulaire à utiliser pour autoriser l’assignation temporaire par le médecin traitant est maintenant obligatoire. Ce dernier permet d’offrir deux choix d’emploi en assignation temporaire permettant de modifier le poste prélésionnel ou encore de proposer un autre emploi en fonction des capacités fonctionnelles du travailleur.

Le médecin doit déterminer les limitations temporaires à respecter pendant l’assignation temporaire. De plus, si les deux propositions d’assignation temporaire sont refusées, le médecin du travailleur doit fournir une explication. Cela permet à l’employeur d’ajuster son offre d’assignation en vue de la prochaine consultation médicale afin de favoriser la réadaptation.

Ce formulaire est également important pour l’employeur afin de démontrer l’assignation qui fut autorisée advenant qu’une situation vienne injustement interrompre l’assignation temporaire en place. Des sommes significatives pourraient éventuellement être retirées de votre dossier (art. 326 de la LATMP).

Le formulaire Assignation temporaire d’un travail est disponible via ce lien.

Une stratégie gagnante

Statistiquement, près de 65 % des accidents de travail ne nécessitent pas plus de 14 jours pour atteindre la consolidation ; ce qui souligne l’importance de réduire au strict minimum le temps de réaction pour offrir l’assignation temporaire. Afin de garantir une gestion efficace, il est pertinent d’adopter une politique d’assignation temporaire claire et connue de tous les employés.

Il est également important de prévoir à l’avance les tâches dédiées à l’assignation temporaire, en fonction des principaux sièges des lésions (le dos, les membres supérieurs et inférieurs). Dès la première visite médicale, le formulaire d’assignation doit être utilisé et remis, afin d’assurer un suivi rapide et favoriser la réadaptation.

Le respect de l’assignation temporaire est fondamental pour le bon rétablissement du travailleur. Tant l’employeur que l’employé doivent s’assurer que seules les tâches autorisées par le médecin sont réalisées. Toute activité non approuvée pourrait entraîner un arrêt de travail complet (impliquant le versement d’indemnités par la CNESST), une dégradation de la condition physique du travailleur, prolonger les délais de guérison et augmenter les risques de complications.

L’assignation temporaire doit être productive pour l’employeur et ne se limite pas à occuper le travailleur blessé. L’employeur doit, dans la mesure du possible, respecter l’horaire et le département habituels de l’employé, sauf si un autre arrangement est convenu avec ce dernier.

Conclusion

Une gestion proactive de l’assignation temporaire est essentielle afin de favoriser la réadaptation rapide et efficace du travailleur tout en minimisant les coûts pour l’employeur. En adoptant une politique claire, en respectant les recommandations médicales et en ajustant l’assignation en fonction des besoins du travailleur, il est possible de réduire significativement vos coûts, les risques de complication, de maintenir le lien d’emploi et d’assurer un retour au travail dans les meilleures conditions. Préserver ainsi vos précieuses ressources humaines bénéficie à la fois au bien-être de l’employé et à la productivité de l’entreprise.

[1] Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, RLRQ c A-3.001
[2] Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail, LQ 2021, c 27

Chronique rédigée par :

La performance organisationnelle prend différentes formes. Qu’elle soit définie par la concrétisation des objectifs fixés, par l’efficience des processus en place, par des résultats financiers positifs ou par une maximisation des ressources, elle est omniprésente dans les discours des dirigeants.

On peut mesurer la performance selon différentes facettes, par exemple en évaluant la rentabilité de l’organisation, la productivité de son équipe, la qualité des services rendus et des produits proposés ou par le degré de satisfaction de sa clientèle. Dans tous les cas, les facteurs d’influence sont nombreux et les possibilités d’indicateurs de mesures de performance, infinies.

Il existe toutefois d’autres causes ou éléments affectant la performance qui peuvent facilement être sous-estimés ou même ignorés. C’est le cas pour la culture organisationnelle.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

La culture organisationnelle se définit par l’ensemble des valeurs et des croyances ainsi que des règles formelles ou informelles qui sont partagées par une majorité des membres de l’organisation. Elle se développe au fil du temps et est perpétuée par les individus qui la transmettent, des anciens vers les nouveaux.

En simple, la culture organisationnelle est la personnalité de l’organisation, celle qui détermine les comportements et les interactions des employés entre eux.

Regardons un peu plus en détail les éléments qui la composent :

• Valeurs :
  Les valeurs sont les principes fondamentaux qui représentent l’organisation, tant auprès de ses membres que de ses partenaires externes. Elles visent à définir l’image et la direction que prendra l’entreprise.
• Croyances :
  Les croyances partagées sont dites « apprises » peu à peu, lorsque les individus expérimentent les pratiques quotidiennes. Elles découlent des souvenirs, des symboles, des procédures, des événements marquants et de la routine en général. Elles peuvent être individuelles, mais dans un contexte de culture organisationnelle, elles sont partagées par la collectivité.
• Règles formelles et informelles :
  Les règles formelles sont représentées par l’ensemble des structures et des systèmes officiels, intégrés dans l’organisation. Les politiques et procédures mises en place en sont un bel exemple. Les règles formelles découlent également de la structure organisationnelle et du type de hiérarchie implantée.

Les règles informelles, quant à elles, se rapportent davantage aux normes non définies officiellement. Elles se retrouvent, par exemple, dans les pratiques lorsqu’il est question du style de traitement des individus ou d’équité et même dans la confiance et l’autonomie octroyée aux employés. Le type d’aménagement des espaces de travail exerce également une influence. Les règles informelles définissent ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.

Comment la culture affecte-t-elle la performance?

La culture détermine l’expérience client, mais surtout l’expérience-employé. Comme les employés et leurs équipes sont des facteurs décisifs dans la performance organisationnelle, leur bien-être l’est également.

• Conservation des talents : Une culture riche et positive aidera les organisations à attirer des employés qualifiés, mais également à les conserver. Quand une organisation arrive à maintenir en poste ses meilleurs talents, elle limite grandement les pertes de savoir et les bris de continuité dans la réalisation de ses activités. Le tout, en évitant les coûts astronomiques associés au remplacement des effectifs sortants.
• Sentiment d’appartenance fort : Quand les valeurs et les croyances d’une organisation rejoignent sur le plan personnel un individu, ce dernier développera un sentiment d’appartenance fort envers son entreprise. Cela se traduit par un attachement profond et le développement d’un sens de loyauté. Ces employés deviendront naturellement ambassadeurs de l’organisation et seront engagés dans leur travail.
• Mobilisation des employés : Une culture positive et rassembleuse, faisant la promotion d’objectifs à intérêts collectifs, aidera à garder les troupes mobilisées. La mobilisation des employés se traduit généralement par un besoin de contribuer au succès de l’entreprise et par une fierté dans la réalisation des tâches.
• Apprentissage et adaptation: Une culture axée sur l’apprentissage et l’adaptation est avantageuse dans le marché actuel où les changements sont rapides et nombreux. Quand une organisation est fixée dans le temps et n’est pas prête à changer ses couleurs pour faire face à la nouveauté, elle court de grands risques. Ce type de culture aidera l’entreprise à adapter ses techniques et à réaligner ses processus pour atteindre ses résultats.

7 actions concrètes pour construire une culture positive d’entreprise

1. Restez fidèle à vos valeurs : assurez-vous de rester aligné sur vos valeurs lors de vos prises de décisions. Rappelez-les régulièrement, martelez-les aussi souvent que possible!
2. Revenez à l’essentiel : rappelez régulièrement la raison d’être de votre organisation, son histoire et sa mission. Votre organisation répond à un besoin. Ces actions aideront les employés à donner un sens à leur travail, ce qui est grandement important pour eux.
3. Valorisez vos équipes : les employés ont besoin de savoir que leur travail est apprécié et que leur contribution est remarquée. La réussite d’une organisation dépend du travail de tous et il est important de le reconnaître et de le souligner régulièrement.
4. Encouragez la collaboration entre les paires : la compétition et le favoritisme nuisent à la cohésion d’équipe et à la collaboration. Une organisation où le succès de l’un est le succès de l’autre encourage l’harmonie, améliore la performance des équipes et le partage du savoir.
5. Faites place à l’innovation et au développement : encouragez les employés à démontrer leur créativité et à soumettre des idées novatrices. N’hésitez pas à vous remettre en question et à mettre à jour vos pratiques. Investissez dans le développement des compétences de vos employés.
6. Priorisez le bien-être mental des employés : une organisation qui accorde de l’importance aux employés et à leur bien-être est une organisation pour laquelle les meilleurs talents voudront travailler et s’investir dans le temps. Vérifiez régulièrement le climat de travail et adressez les conflits rapidement.
7. Propulsez les employés vers la réussite : communiquez clairement vos attentes et vos objectifs. Donnez-leur les conditions et les outils nécessaires à la réalisation de leur travail. Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun.

Quel rôle occupent les dirigeants dans la culture organisationnelle?

Bien que la culture organisationnelle soit dépendante de multiples facteurs et intervenants, les dirigeants y occupent un rôle clé et y exercent une grande influence.

En effet, ils font partie de l’ensemble des décisions prises par l’organisation concernant ses orientations et ses objectifs et se doivent de personnifier et de représenter les valeurs organisationnelles avec fierté.

Les dirigeants donnent le ton à l’équipe en ce qui a trait aux orientations, mais déterminent également les comportements et pratiques dites acceptables ou tolérés.

Ils peuvent donc facilement contribuer à l’établissement d’une culture organisationnelle positive visant une collaboration efficace et harmonieuse vers l’atteinte des objectifs organisationnels, mais peuvent tout autant nuire et instaurer une culture négative qui nuira ensuite à la performance de l’entreprise.

En conclusion

La culture organisationnelle est difficilement visible ou quantifiable comme peuvent l’être habituellement les indicateurs de performance. Toutefois, elle joue un rôle crucial dans l’atteinte des objectifs d’une organisation et ne doit surtout pas être ignorée. Elle façonne la vie quotidienne des employés et de leurs équipes en plus d’influencer les relations avec les partenaires et les clients.

Ce sera donc à vous, ou à vos dirigeants, de déterminer si elle servira de levier à l’atteinte de votre performance organisationnelle ou d’obstacle.

Sources et références

1. Harvard Professional & Executive Development. Why workplace culture matters. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://professional.dce.harvard.edu/blog/why-workplace-culture-matters/ (Consulté le 10 janvier 2025)
2. Glossaire : Culture organisationnelle. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/culture-organisationnelle (Consulté le 10 janvier 2025)
3. Pratiques RH, Culture organisationnelle et comportements des salariés : Revue de littérature empirique. [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.ijafame.org/index.php/ijafame/article/view/1126/1055 (Consulté le 10 janvier 2025)
4. BAZIN, Y. Les croyances dans les organisations. (2013). [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://shs.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2013-48-page-73?lang=fr&tab=resume (Consulté le 10 janvier 2025)
5. CARREFOUR RH. Mettre en avant les employés pour une culture d’entreprise épanouie. [En ligne]. https://carrefourrh.org/ressources/pme/2024/11/yrh-mettre-en-avant-employes (Consulté le 10 janvier 2025)
6. HEC Montréal Gestion. La mobilisation des employés : est-ce votre responsabilité? [En ligne]. Disponible à l’adresse : https://www.revuegestion.ca/la-mobilisation-des-employes-est-ce-votre-responsabilite (Consulté le 13 janvier 2025)

Préparer votre entreprise collective aux tarifs de Trump

Chronique rédigée par :

Dès samedi, de nouveaux tarifs imposés par l’administration Trump pourraient entraîner d’importants bouleversements économiques. Ces changements pourraient perturber nos chaînes d’approvisionnement et augmenter nos coûts, ce qui pourrait avoir un impact sur la réalisation de nos missions respectives.

Même s’il est raisonnable de croire que le caractère local et collectif de nos organisations nous rendra plus résilients dans cette crise, il est essentiel d’être proactifs face à cette incertitude.

Nous, entreprises collectives, avons des outils uniques à notre disposition pour transformer ce défi en opportunité. 

À la lumière de notre mission d’accompagner les entreprises collectives du Québec, voici trois stratégies concrètes que je vous invite à adopter pour accroître la résilience de votre entreprise collective face aux tarifs de Trump :

1. Miser sur le local et le collectif

Ces tarifs sont l’occasion de revoir vos stratégies d’approvisionnement. Plutôt que de chercher uniquement le fournisseur le moins cher, considérez des options locales et collectives, qui peuvent offrir une stabilité à long terme.

• Explorez des fournisseurs locaux et collectifs : Réduisez votre dépendance aux importations et soutenez également l’économie de votre région. Consultez le répertoire du Chantier de l’économie sociale
• Mutualisez vos efforts : Le Consortium peut faciliter des regroupements d’achats entre membres, permettant ainsi de bénéficier de meilleurs prix.
• N’hésitez pas à contacter vos principaux fournisseurs pour comprendre leurs stratégies et anticiper les changements.

Besoin de conseils? Nous sommes là!

2. Faites entendre votre voix

Les associations patronales privées saisissent actuellement l’opportunité de faire des demandes au gouvernement (baisses d’impôts, assouplissements etc.) En tant que piliers de nos communautés, il est primordial que nous nous fassions également entendre et que la qualité de nos solutions soit reconnue et mise à contribution.

Voici quelques initiatives que vous pourriez prendre :

• Prenez contact avec vos élus pour leur présenter ou leur rappeler le rôle essentiel que vous jouez dans votre communauté et/ou auprès de vos membres.
• Utilisez l’attention suscitée par cette crise pour mettre de l’avant des initiatives qui favorisent le développement de chaînes d’approvisionnement locales et durables ou qui aideront à soutenir les plus touchés par les tarifs à venir.
• Établissez ou mettez à jour vos plans de communications ou de représentation afin d’appuyer la réalisation de vos objectifs.

Besoin d’un conseil rapide ou d’accompagnement en affaires publiques ou en communications? Nos ressources à juste coût sont disponibles!

3. Ensemble, on est plus forts

Les entreprises collectives disposent d’un levier exceptionnel : la coopération. En établissant de nouveaux partenariats, en partageant vos ressources matérielles, humaines, vos connaissances ou stratégies, vous pouvez réduire vos coûts et augmenter votre agilité.

Le Consortium est un catalyseur de ces opportunités de coopération.

Voici ce que nous mettons à votre disposition :

• Un bassin de près de 100 ressources professionnelles spécialisées disponibles au besoin et sans engagement pour nos membres, partagées avec nos près de 300 entreprises collectives et regroupements membres.
• De l’accompagnement pour aider des entreprises collectives à se regrouper pour mutualiser des ressources ou répondre à leurs besoins communs.
• Des occasions de mise en réseau : Le Consortium organise des événements et rencontres qui favorisent les partenariats stratégiques entre membres.

Enfin, ces tarifs sont un rappel que nous évoluons dans un contexte mondial complexe. Mais si nous agissons ensemble, en misant sur nos forces collectives, nous pouvons non seulement limiter les impacts, mais aussi en ressortir renforcés.

La période qui s’annonce rime également avec une augmentation des besoins de notre population. Les entreprises collectives du Québec devront être présentes pour répondre à ces besoins, avec toute l’agilité et l’engagement qui nous distinguent.

Le Consortium est à vos côtés pour vous accompagner dans ces démarches. Contactez notre équipe et profitons de cette occasion pour bâtir des organisations et des communautés encore plus durables et résilientes.