« Nous ne voulons pas de dette. » Cette phrase revient fréquemment autour des tables de conseils d’administration. Pourtant, cette prudence crée parfois un paradoxe : certaines organisations accumulent des liquidités importantes, reportent des investissements stratégiques, retardent des embauches nécessaires ou utilisent leurs réserves pour financer l’ensemble de leurs projets. En cherchant à éviter toute dette, elles limitent parfois leur capacité de développement.

Or, plusieurs d’entre elles disposent d’une situation financière solide et d’une excellente capacité d’emprunt. La dette n’est pas nécessairement un signe de mauvaise gestion. Lorsqu’elle sert à financer des actifs durables, soutenir un projet de croissance ou accélérer le développement de l’organisation, elle peut devenir un levier stratégique. La véritable question n’est donc pas de savoir s’il faut éviter la dette, mais plutôt quand et comment l’utiliser de façon responsable pour créer davantage de valeur.

Mais alors, pourquoi la dette a si mauvaise réputation ?

La dette inspire souvent la méfiance. Les souvenirs d’épisodes de surendettement, la récente hausse des taux d’intérêt et une culture de prudence bien présente dans les coopératives et les OBNL expliquent en partie cette perception. Cette prudence est légitime : la dette entraîne des remboursements obligatoires, exerce une pression sur les liquidités et réduit une marge de manœuvre financière déjà limitée en économie sociale.

Cependant, éviter systématiquement l’endettement comporte aussi des risques. Une organisation peut alors reporter des investissements importants, retarder son développement ou renoncer à des occasions porteuses. Il est donc futile de classer la dette comme bonne ou mauvaise, il faudrait plutôt s’intéresser aux conditions lors desquelles elle peut être utilisée de façon responsable pour soutenir la mission et la croissance de l’organisation.

Le coût caché de ne pas s’endetter

Prenons l’exemple d’une coopérative qui dispose de 400 000 $ d’encaisse et qui souhaite réaliser un projet d’investissement de 300 000 $. À première vue, payer comptant peut sembler être la solution la plus prudente : aucun intérêt à payer et aucune dette à rembourser. Pourtant, cette décision aurait pour effet de réduire les liquidités disponibles à seulement 100 000 $, diminuant la marge de sécurité financière de l’organisation. En cas de baisse des revenus, de dépenses imprévues ou d’occasions d’affaires inattendues, la coopérative disposerait alors de moins de ressources pour réagir rapidement.

Une autre approche consiste à financer une partie du projet par emprunt. Dans ce scénario, la coopérative conserve une part importante de son encaisse, protège son fonds de roulement et maintient une plus grande flexibilité financière. Elle demeure en mesure d’assumer ses obligations courantes tout en réalisant son investissement. Bien sûr, cette stratégie implique des paiements d’intérêts et des remboursements périodiques. Toutefois, ces coûts doivent être mis en perspective avec les avantages associés à la conservation des liquidités.

Cet exemple illustre une réalité souvent méconnue : la dette ne fragilise pas automatiquement la santé financière d’une organisation. Lorsqu’elle est utilisée de façon réfléchie et pour financer des projets créateurs de valeur, elle peut au contraire contribuer à préserver l’équilibre financier, réduire les risques de liquidité et offrir à l’organisation une plus grande capacité d’adaptation face à l’incertitude. Dans cet exemple, le risque n’est donc pas nécessairement l’endettement, mais plutôt la perte de flexibilité financière.

Les trois questions avant d’emprunter

Avant de contracter une dette, il est utile de se poser quelques questions simples. D’abord, cet investissement créera-t-il de la valeur ? Qu’il s’agisse d’acquérir un nouvel équipement, d’acheter un immeuble, de réaliser une transformation numérique ou de développer une activité rentable, l’endettement devrait idéalement permettre à l’organisation d’améliorer sa performance ou sa capacité d’action.

Il faut ensuite se demander : nos liquidités permettent-elles d’assumer les paiements ? Même un projet porteur peut devenir problématique si les remboursements fragilisent les opérations courantes ou réduisent excessivement le fonds de roulement.

Enfin, particulièrement dans les coopératives et les OBNL, une dernière question mérite d’être posée : le projet soutient-il notre mission ? Le rendement d’un investissement ne se mesure pas uniquement en dollars. Le maintien de services essentiels, l’amélioration de l’accessibilité, le renforcement de l’autonomie collective ou les retombées positives pour la communauté constituent également des formes de valeur.

Lorsque la réponse à ces trois questions est positive, la dette devient souvent moins un risque qu’un moyen de réaliser un projet porteur pour l’organisation et ses membres.

Trois indicateurs simples à surveiller

Une fois le projet validé, quelques indicateurs permettent de vérifier si l’endettement demeure prudent. Le ratio de liquidité mesure la capacité à respecter les obligations à court terme ; ce qui est très pertinent pour évaluer notre capacité à faire les paiements de capital. Le ratio d’endettement indique quant à lui la part des actifs financée par la dette, permettant de voir la place que prendra la dette dans notre montage financier. Enfin, la couverture du service de la dette évalue la capacité de générer suffisamment de liquidités pour effectuer les remboursements prévus.

Ces indicateurs ne servent pas à freiner les ambitions ou à empêcher les investissements. Ils permettent plutôt de valider qu’un projet créateur de valeur, compatible avec la mission et soutenable sur le plan financier, peut être réalisé dans des conditions saines. En somme, les ratios ne remplacent pas le jugement des administrateurs ; ils leur donnent les informations nécessaires pour prendre de meilleures décisions.

Quand la dette devient un problème

Si la dette peut être un levier de développement, certaines situations doivent toutefois inciter à la prudence. Lorsqu’une organisation emprunte pour financer des pertes récurrentes, payer ses dépenses courantes ou combler un manque chronique de liquidités, la dette devient souvent le symptôme d’un problème plus profond. D’autres signaux d’alerte méritent également l’attention des administrateurs : le refinancement continuel des emprunts, une diminution constante de l’encaisse ou l’incapacité de constituer des réserves financières. Dans ces circonstances, l’endettement ne sert plus à créer de la valeur, mais à reporter des difficultés existantes.

La distinction est fondamentale. Une mauvaise dette finance le passé : elle compense des problèmes déjà survenus sans en corriger les causes. Une bonne dette, au contraire, prépare l’avenir. Elle permet de réaliser des investissements, de renforcer la capacité d’action de l’organisation et de soutenir sa mission à long terme. Ce n’est donc pas la présence d’une dette qui doit inquiéter, mais plutôt la raison pour laquelle elle est contractée.

Conclusion

Une organisation qui refuse systématiquement la dette risque parfois davantage qu’une organisation qui l’utilise judicieusement. L’endettement n’est ni bon ni mauvais en soi. Tout dépend de son objectif, de sa taille et de la capacité de l’organisation à l’assumer. Une dette contractée pour financer des investissements créateurs de valeur, soutenir la mission ou renforcer la capacité d’action de l’organisation peut constituer un puissant levier de développement. À l’inverse, une dette utilisée pour compenser des difficultés récurrentes ou retarder des décisions difficiles représente un risque réel.

L’objectif n’est donc pas d’atteindre zéro dette, mais de maintenir une dette soutenable, utile et alignée sur la mission. Ainsi, la dette c’est comme les épices. Il faut mettre les bonnes épices à la bonne recette et dans des proportions adéquates, sans quoi notre recette perdra tout attrait. À l’inverse, une recette sans épices risque fortement d’être fade et de manquer d’intérêt. Et vous, votre gestion financière, la préférez-vous épicée ?

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Il y a quelque chose de profondément humain dans la coopération.

Lorsque ce que nous avons construit ne suffit plus, lorsque nos ressources atteignent leurs limites ou que l’avenir devient difficile à lire, nous nous tournons les uns vers les autres.

La coopération n’est évidemment pas une idée nouvelle. Depuis toujours, les humains se regroupent pour accomplir ce qu’ils ne peuvent pas faire seuls. Ils mettent en commun des ressources, partagent des risques, combinent leurs connaissances et construisent ensemble des réponses à des besoins qui dépassent leurs capacités individuelles.

Les coopératives sont l’une des formes les plus structurées de cette capacité collective. Elles se sont souvent développées dans des périodes de grands bouleversements, face à l’industrialisation, à l’exclusion économique ou à des besoins auxquels les réponses existantes ne suffisaient plus. Des personnes ont alors fait un choix aussi simple que puissant : plutôt que d’attendre une solution, elles ont décidé de la construire ensemble.

Cette idée me semble aujourd’hui particulièrement actuelle.

Nous entrons à nouveau dans une période de profondes transformations. Les changements climatiques nous obligent à revoir nos façons de produire, de nous déplacer et d’habiter. Le vieillissement de la population transforme nos besoins en santé, en habitation et en services de proximité. Les organisations doivent composer avec des enjeux de main-d’œuvre, de relève et de capacité.

L’intelligence artificielle remet même en question une partie du modèle sur lequel repose aujourd’hui le travail. Pendant longtemps, la connaissance et l’expertise ont constitué une protection et une source de valeur. Ce repère devient moins certain. Pour ceux qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail, l’avenir est difficile à lire : au mieux profondément incertain, au pire dystopique. À qui profiteront les gains de productivité ? Comment seront-ils répartis ? Quelle place restera-t-il à chacun ?

À cela s’ajoutent les incertitudes économiques, sociales et géopolitiques.

Pris séparément, chacun de ces défis serait considérable. Ensemble, ils créent une pression exceptionnelle sur des organisations qui, pour plusieurs, disposent déjà de peu de marge de manœuvre.

Et ces transformations ne sont pas abstraites.

Elles ont déjà des conséquences très concrètes sur nos membres et sur les communautés qu’ils servent. Certaines organisations devront transformer leurs services. D’autres devront faire plus avec des ressources limitées. Plusieurs devront acquérir de nouvelles expertises, revoir leurs façons de faire ou trouver de nouveaux moyens de continuer à remplir leur mission. Et certaines organisations ne traverseront pas ces transformations sans changements majeurs. Elles devront se regrouper, mutualiser davantage ou revoir profondément leur modèle. D’autres ne survivront tout simplement pas.

Comme le rappelait récemment J. Benoit Caron dans sa lettre sur la mutualisation des ressources, devant la complexité croissante de nos environnements, nous ne pouvons plus avancer seuls. La mise en commun peut alors renforcer notre résilience, notre capacité d’innovation et notre impact.

C’est peut-être là l’un des messages les plus importants de la Semaine de la coopération : Ce qui nous attend est trop grand pour être affronté seuls. Il faudra faire ensemble.

Acheter coop. Mais aussi penser coop.

Le thème de cette année nous invite à « acheter coop ». C’est important. Nos décisions de consommation contribuent directement à soutenir des entreprises qui appartiennent à leurs membres et qui cherchent à répondre à leurs besoins.

Mais nous pouvons aller plus loin.

Nous pouvons aussi penser coop.

Penser coop, ce n’est plus seulement se demander ce que nous pourrions mieux faire ensemble. C’est apprendre à reconnaître ce que nous ne pouvons plus nous permettre de faire seuls.

Parce que nos ressources sont limitées. Parce que les besoins augmentent. Et surtout, parce que notre mission exige davantage de nous.

Deux organisations peuvent partager une expertise spécialisée qu’aucune ne pourrait soutenir seule. Plusieurs coopératives peuvent mettre en commun une fonction administrative. Des OBNL et des coopératives peuvent développer ensemble un service dont leur communauté a besoin. Des organisations d’un même territoire peuvent partager des infrastructures. Des réseaux peuvent créer collectivement des outils qu’aucun membre n’aurait intérêt à développer de son côté.

Parfois, coopérer signifie aussi accepter qu’une organisation n’a pas besoin de tout posséder, de tout développer ou de tout réaliser elle-même.

Mutualiser n’est pas d’abord une stratégie pour préserver nos organisations. C’est une stratégie pour préserver et accroître leur capacité à remplir leur mission.

La vraie question devient alors moins « qu’est-ce que mon organisation peut faire ? » que « comment pouvons-nous mieux répondre ensemble aux besoins de ceux que nous servons ? »

Au-delà de nos frontières

Il serait d’ailleurs dommage de réserver la coopération aux seules coopératives.

Nos défis ne connaissent ni nos statuts juridiques, ni nos organigrammes, ni les frontières de nos réseaux.

La coopération peut se développer entre coopératives, mais aussi entre une coopérative et un OBNL, entre plusieurs réseaux, entre des entreprises collectives et des institutions publiques ou même entre des organisations qui se percevaient jusqu’ici principalement comme concurrentes.

Elle commence aussi à l’intérieur de nos propres organisations : entre le conseil d’administration et la direction, entre les équipes, entre les membres ou entre des générations qui n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.

Si le besoin exige une réponse commune, la bonne frontière n’est peut-être plus celle de notre organisation, mais celle du problème à résoudre.

Une coopération à réinventer

Nous ne savons pas exactement de quelles organisations ni de quelles alliances nous aurons besoin dans vingt ans. Nos prédécesseurs ne le savaient pas davantage.

Ils ont créé des caisses populaires, des coopératives agricoles, des mutuelles, des coopératives de travail et de multiples services collectifs parce qu’un besoin existait et qu’ils ont choisi d’y répondre ensemble.

Ils ont adapté la coopération aux défis de leur époque.

Notre responsabilité est maintenant de faire la même chose.

La coopération n’est donc pas seulement un héritage à préserver. C’est une capacité à réinventer.

Acheter coop est une façon de la soutenir. Mais créer des partenariats, mutualiser nos ressources, partager nos connaissances et construire des réponses communes aux besoins de nos membres et de nos communautés le sont tout autant.

Nous avons la chance de voir chaque jour ce qui devient possible lorsque des organisations décident de mettre leurs forces en commun. Notre rôle est aussi de les aider à dénouer la complexité, à structurer ces alliances et à transformer l’intention de coopérer en capacité réelle d’agir.

Notre responsabilité n’est donc pas seulement de protéger les organisations que nous avons bâties. Elle est de continuer à inventer, ensemble, les réponses dont nos membres et nos communautés auront besoin.

Parce que les défis qui nous attendent sont immenses.
Et ensemble, nous sommes capables de beaucoup plus que nous le pensons.

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Références

Caron, J. B. (2025, 14 mai). La richesse de la mutualisation des ressources. Le Consortium de coopération des entreprises collectives.

Le scrutin du 5 octobre marque bien plus qu’un changement de gouvernement. La nouvelle Assemblée nationale présente un rapport de force profondément différent : un gouvernement minoritaire du Parti québécois, une Coalition avenir Québec disparue de l’Assemblée, un Parti libéral considérablement renforcé, l’arrivée de 19 députés conservateurs, et un Québec solidaire réduit, mais désormais seul représentant de la gauche parlementaire.

Pour les entreprises collectives, ce n’est pas une première. Nous avons traversé bien des changements de gouvernement et nous avons appris à composer avec eux. Un tel moment peut être déstabilisant : les interlocuteurs changent, les dossiers repartent parfois de loin, les certitudes s’effritent. Mais c’est aussi, chaque fois, une grande fenêtre d’opportunité.

Un nouveau gouvernement, minoritaire de surcroît, a besoin de succès rapides et concrets. À nous de lui en offrir. Cela suppose d’arriver avec des propositions intelligentes, vouées au succès, qui reflètent la réalité de nos membres et de nos communautés plutôt que des listes de doléances. Faut-il repartir à zéro? Non. Mais il faudra certainement revoir une bonne partie de la carte.

Nos expert·e·s conseiller·e·s aux affaires publiques se sont penché·e·s sur la question.

Quelles priorités deviendront réellement gouvernementales ?

L’élection d’un gouvernement minoritaire du Parti québécois (PQ) implique qu’il lui sera impératif d’établir des alliances et de nouer des relations pragmatiques avec les partis d’opposition, afin de faire progresser l’agenda législatif de cette nouvelle chambre. Nous sommes plusieurs à nous questionner sur le champ des possibles et à sonder la capacité des différents partis à cohabiter dans ce nouvel esprit. Les priorités énoncées par le Parti québécois en campagne sont claires ; santé, crise du logement et itinérance, coût de la vie, avenir du Québec, réduction de la taille de l’État et rétablissement de l’équilibre budgétaire.

Il existe un certain consensus politique à l’effet qu’il faut réduire la bureaucratie, le nombre de fonctionnaires et de programmes sociaux. À cet égard, le PQ trouvera à tribord trois partis politiques sur lesquels il pourra vraisemblablement compter, Québec solidaire faisant cavalier seul côté jardin. Maintenant, la réduction de la bureaucratie et la poursuite du déficit zéro seront difficilement conciliables avec un réinvestissement dans les politiques sociales ; le gouvernement se trouvera invariablement face à un problème insoluble, digne de la quadrature du cercle. Une question toute simple surgit à l’esprit : quelles priorités deviendront réellement gouvernementales, à plus forte raison, en contexte de guerre tarifaire avec les voisins du Sud, et du vieillissement de la population ?

Le dilemme cornélien qui attend le prochain gouvernement implique qu’il devra se montrer très créatif, à défaut de devoir sacrifier certaines priorités. Quelle direction prendra le gouvernail de l’État ?

La période de transition : une fenêtre à saisir

Les premières semaines d’un nouveau gouvernement constituent une période particulièrement importante pour les organisations qui souhaitent faire avancer leurs priorités.

Les cabinets se constituent. Les nouveaux députés prennent connaissance de leurs dossiers. Les mandats ministériels se précisent. Les porte-parole des oppositions sont désignés. Les agendas législatifs et budgétaires prennent forme.

C’est à ce moment qu’une organisation doit être capable de répondre à quelques questions simples : Qui doit connaître notre dossier ? Quel problème pouvons-nous aider le gouvernement à résoudre ? Quels engagements du nouveau gouvernement touchent notre secteur ? Quels nouveaux élus représentent nos membres ? Et quels dossiers doivent être remis à l’ordre du jour ?

Il ne s’agit donc pas d’attendre que la transition soit terminée avant de reprendre le dialogue. C’est pendant cette transition que de nouvelles relations se bâtissent et que les organisations ont l’occasion de se présenter aux décideurs qui occuperont les fonctions clés.

Cette nouvelle législature représente un important travail de repositionnement.

Notre équipe des affaires publiques est prête à vous accompagner dans cette transition : analyse de la nouvelle Assemblée nationale, identification et cartographie des décideurs, adaptation de vos messages, préparation de rencontres, développement d’outils de représentation et planification de vos démarches gouvernementales.

Les visages changent. Les rapports de force changent. Les priorités peuvent changer.

Mais la nécessité de faire comprendre la contribution des entreprises collectives et de faire entendre la voix de ces organisations, elle, demeure.

Savoir se positionner

Il est important de bien identifier ses objectifs et les points de convergence possibles avec les prises de position et les priorités du nouveau gouvernement afin d’ajuster votre stratégie d’approche et vos arguments. C’est essentiel si vous voulez que vos priorités se hissent parmi les plus importantes du début de mandat du nouveau gouvernement.

Si vous avez pris le temps de formuler des demandes aux différents partis à l’aube de la campagne électorale, c’est le Parti québécois qui aura le pouvoir de les mettre en œuvre, et le Parti libéral qui, en tant qu’opposition officielle, disposera de la plus grande part du temps de parole pour questionner le gouvernement sur l’avancement de vos dossiers.

C’est donc d’abord vers ces deux partis que doit se concentrer l’essentiel de vos premières démarches.

Si vous avez reçu des réponses à vos demandes, vous pourrez y trouver des poignées intéressantes pour ancrer votre argumentaire. Mais que l’on parle de réponse directe écrite ou indirecte via les engagements pris durant la campagne, ce sont vos premières assises pour ancrer vos demandes d’actions gouvernementales en début de mandat. Il est important que le gouvernement, mais aussi les partis d’opposition, comprennent que vous êtes prêt à travailler en partenariat pour une mise en œuvre rapide dans l’intérêt de l’ensemble des Québécois. Attention à ne pas être trop frontal dans vos représentations si les priorités déclarées du nouveau gouvernement s’approchent peu des vôtres, vous ne voulez pas vous retrouvez dans la liste des groupes étiquetés comme des obstacles aux visées gouvernementales, sinon vos rendez-vous seront rares et l’écoute de piètre qualité…

Les 100 premiers jours : passer de la stratégie à l’action

Une fois la poussière retombée, le vrai travail commence. Les 100 premiers jours ne sont pas le moment de regarder le nouveau gouvernement agir : c’est le moment de transformer vos priorités en actions concrètes.

Jours 1 à 30 — Se mettre en ordre de marche.

Actualisez vos demandes en fonction du nouveau contexte. Identifiez les dossiers qui peuvent avancer rapidement et ceux qui nécessiteront un travail de fond. Assurez-vous que votre conseil d’administration, votre direction et vos porte-parole parlent d’une seule voix.

Jours 31 à 60 — Passer aux rencontres.

Ne multipliez pas les rendez-vous pour multiplier les rendez-vous. Chaque rencontre doit avoir un objectif : obtenir une information, ouvrir une porte, faire avancer une demande ou établir un prochain jalon. Et surtout, documentez les engagements pris.

Jours 61 à 100 — Donner du suivi.

C’est souvent ici que les représentations perdent leur élan. Relancez, transmettez l’information promise, mesurez les avancées et ajustez votre approche. Un dossier bien suivi a beaucoup plus de chances de rester sur le radar qu’une excellente rencontre laissée sans lendemain.

Enfin, préparez déjà la suite : budget, projets de loi, consultations, nominations et prochaines fenêtres d’influence.

Les 100 premiers jours ne se gagnent pas en multipliant les interventions. Ils se gagnent en étant organisé, constant et utile.

Pour une entreprise collective, l’objectif est simple : passer rapidement de « voici ce dont nous avons besoin » à « voici comment nous pouvons contribuer à le réaliser ».

Aborder les médias après le scrutin provincial

Maintenant que les électeurs ont fait leur choix, le temps est venu de vous positionner rapidement dans l’espace médiatique, pendant que les engagements électoraux sont encore au cœur de l’actualité. En s’appuyant sur les promesses formulées durant la campagne, par exemple en matière de logement, d’aide à domicile ou d’immigration, voici le moment de rappeler les besoins du terrain et de présenter des solutions concrètes. L’objectif n’est pas de commenter la victoire d’un parti, mais de démontrer comment l’expertise et le modèle de l’entreprise collective que vous représentez contribuent aux priorités annoncées.

L’approche à privilégier consiste à cibler une promesse précise, à démontrer les retombées possibles et à proposer une piste d’action crédible, soutenue par une donnée ou un exemple terrain. Un court courriel personnalisé, adressé à un journaliste, doit expliquer pourquoi le sujet mérite son attention dès maintenant, préciser qui peut témoigner et offrir une entrevue. En saisissant cette fenêtre rapidement, l’organisation peut influencer la conversation publique avant que les priorités gouvernementales ne se figent.

La connotation politique peut être assumée en parlant de politiques publiques, d’engagements gouvernementaux et d’occasions de collaboration, sans féliciter, attaquer, ni comparer les partis. Une formule porteuse serait : « Le nouveau contexte politique ouvre une fenêtre pour agir ; notre modèle a déjà fait ses preuves et nous sommes prêts à collaborer. » Enfin, il faut adapter le discours au média ciblé, préparer deux ou trois messages clés et anticiper les questions sensibles. Cette posture constructive, factuelle et indépendante, permet de faire entendre une voix politique au sens citoyen du terme, sans paraître partisane.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre les auteurs : mpichette@ressources.coop, gmezzari@ressources.coop, frobert@ressources.coop, jpprovost@ressources.coop et clepage@ressources.coop.

Les conflits d’intérêts peuvent survenir à différents moments et auprès de divers acteurs dans la vie d’une entreprise collective. Pourtant, cette notion demeure méconnue et plusieurs questions peuvent surgir dans l’esprit des personnes concernées : qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ? Un conflit doit-il toujours être divulgué ? Si oui, à qui, et à quel moment ?

Qu’est-ce qu’un conflit d’intérêts ?

Un conflit d’intérêts est une situation amenant un individu à devoir choisir entre deux intérêts contradictoires : le plus souvent, son intérêt propre, ou celui d’un membre de sa famille, et celui de l’entreprise pour laquelle il agit, que ce soit à titre d’employé ou d’administrateur.

Voici un exemple : un employé qui, en plus de son emploi, détient 10% des actions de l’entreprise familiale de son frère pourrait être appelé à suggérer cette dernière à son employeur, en tant que fournisseur. L’employé pense peut-être bien agir en attirant l’attention de son employeur sur cette entreprise, mais l’intérêt de l’employeur et l’intérêt de l’employé peuvent diverger : l’employeur a intérêt à trouver le meilleur fournisseur pour ses besoins, soit celui qui offre le meilleur service au plus bas prix, alors que l’employé a intérêt à ce que l’entreprise de sa famille obtienne le contrat, et ce, au plus haut prix. Autrement dit, l’employé a potentiellement un intérêt propre, divergent de celui de son employeur, dans le choix du fournisseur.

Les défis qui découlent de cette situation ne sont pas insurmontables, cependant : si le conflit est divulgué au moment opportun et en toute transparence, et si l’employeur fait les vérifications requises, notamment en obtenant d’autres soumissions, la situation ne devrait pas soulever de problème. Dans ce cas, il est même possible que la suggestion de l’employé en faveur de l’entreprise familiale soit tout à fait pertinente; elle pourra même être retenue, si elle correspond aux besoins de l’employeur.

À cet effet, il importe de préciser qu’une convergence d’intérêts ne constitue pas un conflit; le conflit d’intérêts représente plutôt une divergence d’intérêts. C’est en effet ce que rappelait la Cour d’appel du Québec dans un jugement de 2024[1]. Au contraire, la notion de conflit d’intérêts est même opposée à celle de la convergence d’intérêts, malgré les questions que la dernière pourrait soulever quant à l’indépendance de la personne concernée. Ainsi, un employé ou un administrateur ne sera aucunement en conflit d’intérêts s’il a, à la fois à titre personnel, et en sa qualité d’employé ou d’administrateur, des intérêts qui se rejoignent et vont dans le même sens.

Pensons à l’exemple suivant : un employé qui travaille pour un organisme à but non lucratif habite le même quartier que celui où œuvre cet organisme. En sa qualité professionnelle, il intervient auprès d’une autorité municipale pour obtenir une décision spécifique qui bénéficiera à l’ensemble du quartier. Ses intérêts personnels à titre de résident du quartier convergent avec les intérêts de l’organisme, qu’il défend à titre d’employé. Il n’y a aucun conflit d’intérêts, mais plutôt une convergence d’intérêts.

Obligations des employés

En droit du travail, la notion de conflit d’intérêts s’aborde sous l’angle de l’obligation de loyauté. Cette obligation, prévue au Code civil du Québec[2], incombe à tout employé. L’obligation d’éviter les conflits d’intérêts, celle de divulguer les conflits inévitables ou encore celle de prendre des mesures visant à en limiter les effets découlent toutes de l’obligation de loyauté. Autrement dit, pour un employé, ces obligations ne sont que différentes facettes de son obligation de loyauté envers son employeur.

Dans ce contexte, le non-respect de l’une ou l’autre des facettes de l’obligation de loyauté sera sanctionné par des mesures disciplinaires, et pourra même mener à une fin d’emploi. Cependant, chaque situation devra être évaluée au cas par cas, selon sa gravité.

Obligations des administrateurs

Sous l’angle de la gouvernance, les obligations relatives aux conflits d’intérêts s’inscrivent encore une fois sous la notion plus large de loyauté. Tout comme les employés d’une personne morale, les administrateurs de cette dernière sont également soumis à une obligation de loyauté. Autrement dit, ils ont l’obligation d’agir en tout temps dans l’intérêt de la personne morale. Cette obligation est prévue au Code civil du Québec[3]. De plus, la Loi sur les coopératives confirme, elle aussi, que les administrateurs d’une coopérative doivent agir avec loyauté[4].

Dans le cas des administrateurs, le Code civil va plus loin, et consacre explicitement l’obligation d’éviter tout conflit d’intérêts[5], ainsi que l’obligation de dénoncer tout conflit d’intérêts[6]. Dans certains cas, l’administrateur doit par ailleurs s’abstenir de délibérer et de voter sur les questions faisant l’objet de ce conflit[7].

La Loi sur les coopératives consacre aussi certaines obligations spécifiques relatives aux conflits d’intérêts. D’abord, l’administrateur qui a un conflit doit, sous peine de déchéance de sa charge, divulguer ce conflit[8]. Il doit également s’abstenir de tout vote et toute tentative d’influence sur les décisions s’y rapportant[9]. Enfin, il doit se retirer de toute séance du conseil d’administration pour la durée des discussions portant sur l’objet du conflit, y compris la prise de décision sur cette question[10].

Cependant, dans le cas des coopératives, une précision importante s’impose : le simple fait d’être membre de la coopérative, en plus de siéger à son C.A., ne place pas automatiquement un administrateur en conflit. En effet, le législateur a spécifiquement prévu cet accommodement, qui module l’application des notions usuelles de conflits d’intérêts, afin de les adapter au contexte coopératif[11]. Pour tous les autres conflits cependant, notamment ceux découlant d’un intérêt personnel propre à l’administrateur et étranger à sa qualité de membre, celui-ci demeure sujet aux obligations usuelles.

Encore une fois, le non-respect de ces obligations peut avoir des répercussions sérieuses. Notamment, en cas de réclamation auprès d’un assureur, celui-ci pourra refuser l’indemnisation si les dommages subis sont attribuables à de mauvaises décisions prises par un administrateur en conflit d’intérêts[12]. Un acte juridique teinté par le conflit d’intérêts d’un administrateur pourra également être annulé par les tribunaux[13]. Enfin, comme mentionné, l’administrateur qui fait défaut de divulguer un conflit pourra aussi être destitué de sa charge[14].

Un conflit doit-il toujours être divulgué ?

Comme nous l’avons vu, un conflit d’intérêts doit avant tout être évité. Cependant, s’il ne peut être évité, il doit être divulgué avec diligence.

Pour l’employé, la personne à qui adresser cette divulgation dépendra de la structure exacte de chaque organisation. Il s’agira le plus souvent de son supérieur immédiat, ou d’un membre de l’équipe des ressources humaines, mais le destinataire approprié pourra varier selon le contexte. Pour l’administrateur, la divulgation s’adressera naturellement aux autres personnes siégeant au conseil d’administration. Dans le cas des administrateurs, cette divulgation doit être consignée au procès-verbal de la séance du conseil d’administration[15].

Quant au délai, la divulgation devra toujours être faite le plus rapidement possible.

Conclusion

Bien que les conflits d’intérêts fassent l’objet d’obligations légales clairement établies par la loi, l’application de ces obligations au cas par cas peut continuer de susciter des difficultés. En cas de doute, nous vous invitons à consulter les expert·e·s de notre équipe des affaires juridiques. Ils peuvent vous aider à mettre en place les bonnes pratiques et à évaluer toute situation particulière.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteure: sortan@ressources.coop.

Note : L’information contenue dans la présente chronique, bien qu’elle soit de nature juridique, ne saurait constituer un avis d’ordre juridique ou une opinion. L’information n’est fournie qu’à titre informatif.

Références

[1] Bergeron c. Assemblée parlementaire des étudiants du Québec inc., 2024 QCCA 1264 (CanLII), paragraphe 113. Voir aussi : Iredale c. Stroll, 2007 QCCA 1779 (CanLII), paragraphe 22 (demande de permission d’appel à la Cour suprême rejetée : 2008 CanLII 24214 (CSC)).
[2] Code civil du Québec, article 2088.
[3] Code civil du Québec, article 322. Voir aussi : Code civil du Québec, articles 321, 2138.
[4] Loi sur les coopératives, article 91.
[5] Code civil du Québec, article 324. Voir aussi : Code civil du Québec, article 323.
[6] Code civil du Québec, articles 324 et 325. Voir aussi : Code civil du Québec, article 326.
[7] Code civil du Québec, article 325.
[8] Loi sur les coopératives, article 106.
[9] Loi sur les coopératives, article 106.
[10] Loi sur les coopératives, article 106.
[11] Loi sur les coopératives, article 106. Voir également : Me Daniel Cooper, « Les conflits d’intérêts au sein des conseils d’administration des coopératives et des fédérations : mythe ou réalité? », Regards d’Expert·e·s (Consortium de coopération des entreprises collectives), en ligne, 16 avril 2025 : https://leconsortium.coop/conflits-dinterets-au-sein-des-conseils-dadministration-cooperatives-et-federations-mythe-ou-realite/
[12] Me Daniel Cooper, « Les aspects juridiques de l’évaluation d’un conseil d’administration », Regards d’Expert·e·s (Consortium de coopération des entreprises collectives), en ligne, 6 février 2025 : https://leconsortium.coop/les-aspects-juridiques-de-levaluation-dun-conseil-dadministration/
[13] Code civil du Québec, article 326.
[14] Code civil du Québec, article 329 ; Loi sur les coopératives, article 106.
[15] Code civil du Québec, articles 324 et 325 ; Loi sur les coopératives, article 106.

Combien de fois avez-vous ou vous êtes-vous entendu dire : « Je n’ai pas le temps. » ? Cette phrase est devenue l’une des plus fréquentes de notre quotidien. Comment se fait-il qu’une journée vous vous sentiez capable d’abattre de l’ouvrage pour dix et qu’une autre, un simple courriel semble de trop dans votre journée ? C’est exactement ce sur quoi se penchent des experts pour mieux comprendre ce phénomène.[1] Même si le manque de temps peut être bien réel chez certains, il est aussi fortement influencé par notre perception et notre manière de vivre nos différentes responsabilités.

Une perception qui s’explique

Selon l’analyse de l’Institut de la statistique du Québec, le sentiment de manquer de temps ne dépend pas uniquement du nombre d’heures disponibles dans une journée. Il découle surtout de la difficulté à concilier plusieurs rôles simultanément : travailleur, parent, conjoint, proche aidant, bénévole ou étudiant et toutes les responsabilités qui découlent de ces rôles. Cette accumulation de responsabilités crée ce que les chercheurs appellent une surcharge des rôles, c’est-à-dire l’impression que ce qui est à faire est plus grand que l’énergie et les capacités que vous possédez. Autrement dit, deux personnes qui ont exactement les mêmes obligations et le même nombre d’heures pour tout réaliser peuvent vivre une expérience complètement différente ; l’une se sentira en contrôle, tandis que l’autre aura constamment l’impression de courir après le temps.

L’importance du rôle de l’employeur

Cette perception de manque de temps a pour conséquence qu’elle empiète autant sur la vie personnelle que professionnelle. C’est un facteur de stress qui, avec le temps, peut affecter la performance au travail, nuire à la santé du travailleur et même affecter négativement le climat de travail. D’où l’importance pour l’employeur de sensibiliser ses employé(e)s à adopter de saines habitudes de vie et à agir lorsque certains signaux démontrent un changement dans le comportement habituel d’un·e employé·es.

En tant qu’employeur, vous pouvez aider vos employé(e)s à comprendre les causes de ce manque de temps pour évaluer s’il est bien réel ou ressenti. Il est vrai que les tâches à réaliser peuvent nécessiter plus d’heures que ce que le poste prévoit. Est-ce temporaire ou permanent ? À vous d’évaluer si une révision du poste ou une répartition des tâches est nécessaire. De plus, si vous êtes dans un projet avec une date de fin imminente (comme l’organisation de l’AGA), vous pourriez offrir un certain soutien à la personne le temps que le projet se termine.

Dans le cas où le manque de temps semble plus une perception, il faut évaluer avec la personne si l’un ou l’autre de ces facteurs au travail est en cause :

• des interruptions constantes ;
• un sentiment d’urgence (justifié ou non) ;
• le sentiment de devoir être toujours disponible ;
• la multiplication des activités.

Une fois que la cause est identifiée, il vous faudra soutenir l’employé(e) dans la recherche de solution(s) qui viendront l’aider. Par exemple :

• Pour des interruptions constantes : désactiver les notifications sur son ordinateur, mettre sa pastille en mode « ne pas déranger » sur Teams ou fermer la porte du bureau.
• Pour un sentiment d’urgence (justifié ou non) ; lorsqu’on lui confie des tâches, il faut que le livrable soit clairement défini ainsi que les attentes en matière de suivi et la date d’échéance.
• S’il y a un sentiment de devoir être toujours disponible : discuter du rôle et des responsabilités que la personne occupe et l’encourager à dire non ou à discuter de l’urgence avec les gens qui la sollicitent.
• La multiplication des activités : est-ce que ce sont les activités au bureau qui se multiplient ou toutes les sphères de sa vie se confondent ? Si le travail est en cause, une répartition, une priorisation et même la mise en pause de certaines tâches peuvent être réalisées.

Le véritable enjeu : reprendre le contrôle

Ce qu’il faut retenir est que le défi est de retrouver un sentiment de maîtrise sur son temps. Bien qu’il soit difficile de départager la sphère personnelle de la sphère professionnelle, plusieurs petits gestes peuvent soutenir la démarche. Cela passe notamment par :

• Définir les urgences ;
• Réduire des interruptions inutiles (causées par la technologie ou nos collaborateurs) ;
• Allouer des périodes consacrées à une seule tâche à la fois ;
• Accepter que tout ne puisse être fait simultanément.
• Tenir à jour un agenda pour réaliser nos obligations et s’allouer des moments de détente.

Toutefois, il est important de garder en tête que pour une courte période, il est possible de manquer de temps. Si la cause est connue comme il est su que c’est temporaire, la mise en place de stratégies peut être utile, mais rien ne sert de s’inquiéter. Cependant, si l’impression dure dans le temps, sur plusieurs semaines et même plusieurs mois et que des symptômes apparaissent (fatigue, irritabilité, prise de poids, etc.), il est plus que temps de s’en préoccuper.

Conclusion

Le manque de temps constitue aujourd’hui l’un des grands défis de la vie moderne. Plutôt que de chercher à remplir chaque minute de la journée, il apparaît plus pertinent de réfléchir à la manière dont nous organisons notre temps et aux priorités que nous choisissons. Avoir davantage de temps n’est pas toujours possible, mais nous avons tous le pouvoir d’en avoir une meilleure maîtrise.

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Sources

• [1] Gravel, M.-A. (2018). Qui sont ces Québécois en manque de temps ? Institut de la statistique du Québec. https://statistique.quebec.ca/fr/document/qui-sont-ces-quebecois-en-manque-de-temps
• Rousseau, A., & Bertholet, J.-F. (2026). Le temps nous manque-t-il vraiment ? Gestion, (51(1)). https://doi.org/10.3917/riges.511.0087

La prochaine rentrée parlementaire à Ottawa sera rapide et peu propice aux démarches improvisées.

Le gouvernement libéral de Mark Carney, désormais majoritaire et profitant de taux d’approbation importants, veut livrer des résultats rapidement et sans de longues consultations. Les conservateurs redéfinissent leur discours économique après une défaite cuisante dans Chicoutimi-Le-Fjord et la défection de quatre députés. Le NPD d’Avi Lewis cherche à reconstruire son identité sans statut officiel en Chambre. Le Bloc Québécois veut préserver la voix du Québec dans un Parlement où le gouvernement n’a plus besoin de l’opposition pour avancer.

Le constat est simple : les prochains mois ne doivent pas seulement servir à faire connaître l’économie sociale. Ils doivent servir à la rendre incontournable.

Cela exige une stratégie plus offensive. Une même proposition ne peut pas être présentée de la même manière à tous. Le fond peut rester le même, mais le langage, les preuves et les bénéfices doivent changer selon l’interlocuteur.

Agir avant que les portes se referment

Avec une majorité parlementaire, le gouvernement Carney pourra avancer rapidement. Les consultations risquent d’être plus courtes et les décisions prises bien avant leur annonce publique.

Il est important de ne pas attendre un projet de loi ou une consultation officielle. Il faut intervenir pendant que les idées circulent encore entre les cabinets, les ministères et les organismes centraux.

D’ici la rentrée, ciblez quelques demandes prioritaires et transformez-les en propositions prêtes à être adoptées. Chaque demande devrait tenir sur deux pages : problème, solution, coût, mise en œuvre, retombées et indicateurs. À Ottawa, une bonne idée gagne en influence lorsqu’elle est facile à comprendre, à défendre et qu’elle s’aligne au contexte actuel.

Avec les libéraux : prouver que l’économie sociale livre

Le gouvernement Carney parle de productivité, de logement, d’infrastructures, de sécurité alimentaire et de diversification commerciale. Il faudra se positionner dans ce vocabulaire et éviter de dévier vers ce qui pourrait être perçu comme une priorité sectorielle. Le contexte tarifaire actuel est le fond sur lequel toute conversation devrait prendre place.

Il ne suffit plus d’affirmer que les entreprises collectives ont une mission sociale. Il faut démontrer qu’elles construisent plus vite, maintiennent des services là où le marché échoue, mobilisent du capital local, renforcent les chaînes d’approvisionnement et produisent des résultats mesurables.

Chaque rencontre, avec un membre du cabinet ou un député libéral, devrait commencer par une priorité gouvernementale, puis montrer comment un modèle collectif permet d’y répondre. L’économie sociale doit apparaître non comme un secteur à soutenir, mais comme un levier de réalisation.

Avec les conservateurs : parler de propriété, d’autonomie et d’efficacité

Auprès des conservateurs, l’argumentaire doit changer. Vous devriez éviter de présenter vos demandes uniquement sous l’angle des programmes sociaux ou des dépenses publiques.

Les messages les plus efficaces porteront sur la propriété locale, l’entrepreneuriat, la concurrence, la relève d’entreprise, le maintien des emplois en région et la réduction de la dépendance envers les intérêts étrangers.

Une coopérative peut être décrite comme une entreprise détenue par ceux qui l’utilisent ou y travaillent, enracinée dans sa communauté et moins susceptible d’être délocalisée. Cette lecture peut rejoindre plusieurs sensibilités conservatrices, de l’économie régionale à la souveraineté économique.

Avec le NPD : contribuer à son projet économique

Le NPD de Avi Lewis veut s’opposer à la concentration de la richesse, à la privatisation et à la marchandisation des besoins essentiels. Vous pouvez montrer que l’alternative à la grande entreprise privée n’est pas toujours l’État.

Les coopératives, les mutuelles, les OBNL et les entreprises détenues par leurs travailleurs offrent une autre voie. Proposez au NPD des mesures sur le repreneuriat, le logement hors marché, la propriété des travailleurs et le maintien des services essentiels.

Même affaibli à la Chambre, le NPD peut influencer les débats publics et mobiliser des réseaux. Il peut donc faire progresser certaines idées.

Avec le Bloc : partir du Québec, pas d’un modèle pancanadien

Auprès du Bloc Québécois, les propositions doivent être liées à l’autonomie du Québec, au développement régional et au respect des structures existantes.

Il est bien d’expliquer directement vos demandes à Ottawa, mais aussi d’expliquer comment les fonds ou programmes fédéraux devraient être adaptés au contexte québécois. Les demandes les plus crédibles seront celles qui renforcent les réseaux du Québec sans créer de structures parallèles.

Le logement communautaire, la transformation locale des ressources, la relève collective et les services de proximité constituent des terrains porteurs.

Choisir ses batailles

La priorité devrait maintenant être de choisir quelques demandes fortes, de préparer quatre argumentaires politiques, de cartographier les décideurs et de planifier les rencontres.

Chaque démarche devrait déboucher sur une prochaine étape concrète : une rencontre technique, une note au cabinet, une question parlementaire, une visite de terrain ou l’intégration d’une proposition dans un processus budgétaire.

À Ottawa, l’influence se construit avant que les positions soient figées, car les annonces se succèdent sans interruption. Il faut donc arriver tôt, parler le langage de chaque parti, se retrouver dans les priorités actuelles des Canadiennes et Canadiens dans un contexte de guerre commerciale, et présenter l’économie sociale pour ce qu’elle est : une solution économique immédiatement mobilisable.

Notre équipe en affaires publiques vous guide et vous soutient dans vos actions auprès des décideurs. Nous sommes le trait d’union entre vos objectifs et leur portée dans l’arène politique.

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L’historique en santé et sécurité du travail (SST) d’un employeur ne devrait pas être vu comme une simple compilation de coûts. Il constitue un portrait financier, administratif et médical de l’expérience réelle de l’employeur en matière de lésions professionnelles. Une lecture rigoureuse de cet historique permet de vérifier si les coûts imputés au dossier de l’employeur correspondent véritablement aux risques propres à ses activités ou si certaines sommes devraient plutôt faire l’objet d’un transfert ou d’un partage d’imputation.

Pour les gestionnaires, l’enjeu est important : une imputation inadéquate peut influencer la tarification, alourdir les coûts futurs et fausser l’évaluation de la performance SST de l’organisation. L’objectif n’est donc pas seulement de contester des montants, mais de s’assurer que l’historique reflète l’expérience réelle de l’employeur, conformément aux mécanismes prévus par la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles (LATMP).

Collecter toute l’information médicale et administrative pertinente

Chaque dossier d’accident du travail doit être analysé à partir d’un dossier complet. Les gestionnaires doivent s’assurer d’obtenir, lorsque disponibles et pertinents, tous les documents pouvant influencer le coût d’un dossier, notamment :

• Les rapports médicaux;
• Les diagnostics reconnus;
• Les limitations fonctionnelles;
• Les avis du Bureau d’évaluation médicale;
• Les décisions de la CNESST et les décisions en révision;
• Les expertises;
• Les notes d’évolution;
• Les informations relatives à l’assignation temporaire;
• Les périodes d’arrêt de travail;
• Les retours progressifs;
• Les événements personnels pouvant avoir influencé la durée ou le coût du dossier.

Cette collecte est essentielle parce qu’elle permet, lorsque les critères prévus par la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles sont satisfaits, de soutenir une demande de transfert des coûts d’un accident. Il est important de préciser que cette démarche touche exclusivement l’imputation des coûts à l’employeur et n’a aucune incidence sur les droits du travailleur ni sur la reconnaissance de sa lésion professionnelle ou les prestations auxquelles il a droit.

Les demandes fondées sur les articles 326 et 329 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles reposent sur une preuve prépondérante. Il ne suffit pas d’alléguer qu’un dossier coûte cher, qu’un tiers est impliqué ou qu’une condition personnelle a prolongé l’incapacité. Il faut établir, documents à l’appui, le lien entre la situation invoquée et les coûts imputés. Dans plusieurs dossiers, un avis médical d’expert sera nécessaire afin d’identifier une condition préexistante, d’expliquer son effet sur l’évolution de la lésion ou de distinguer les conséquences attribuables à l’accident de celles relevant d’une situation étrangère au risque de l’employeur.

Article 326 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles : transfert d’imputation[1]

L’article 326 prévoit le principe général selon lequel le coût des prestations dues en raison d’un accident du travail est imputé à l’employeur chez qui l’accident est survenu. Le deuxième alinéa permet toutefois à la CNESST, de sa propre initiative ou à la demande d’un employeur, d’imputer ces coûts aux employeurs d’une, de plusieurs ou de toutes les unités lorsque l’imputation ferait supporter injustement à l’employeur le coût d’un accident attribuable à un tiers ou aurait pour effet de l’obérer injustement. La demande doit être présentée par écrit, être motivée et être déposée dans l’année suivant l’événement ou, au-delà de cette année, le plus rapidement possible, suivant le moment où l’employeur a pris connaissance des faits.

Accident attribuable à un tiers : Lorsqu’un événement est causé par une personne ou une entité étrangère à l’employeur, il faut documenter la notion de « tiers », le rôle causal du tiers et le caractère injuste de l’imputation. Les éléments de preuve peuvent comprendre des rapports d’événement, déclarations, constats, vidéos, rapports policiers, correspondances et toute preuve établissant que la cause déterminante ou significative de l’accident relève d’un tiers.

Pour y arriver, l’employeur doit démontrer :

• Catégorie accident de travail
• Le tiers (étranger au lien de droit qui unit employeur et travailleur)
• Majoritairement (responsable (50%+1)
• Une injustice. Un caractère rare et inusité. L’événement ou les circonstances ne font pas partie des risques inhérents du travail ou de l’activité de l’employeur.

L’employeur est obéré injustement : La jurisprudence reconnaît que l’employeur doit démontrer une situation d’injustice étrangère aux risques qu’il doit normalement supporter ainsi qu’une proportion significative de coûts attribuables à cette situation. La jurisprudence récente illustre aussi des situations où l’interruption d’une assignation temporaire ou l’impossibilité de maintenir un contrôle sur le retour au travail peut constituer une injustice, notamment en cas de retraite, de fin d’emploi ou de situation personnelle empêchant l’assignation.

Article 329 de la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles : partage d’imputation en présence d’un travailleur déjà handicapé

L’article 329 permet un partage du coût des prestations lorsqu’un travailleur était déjà handicapé au moment où se manifeste sa lésion professionnelle. La demande doit être écrite, motivée et présentée avant l’expiration de la troisième année qui suit l’année de la lésion professionnelle. La notion de « handicap » n’est pas limitée à une invalidité apparente : elle vise une déficience ou une condition personnelle préexistante qui dévie de la norme biomédicale et qui influence la survenance, la gravité, l’évolution ou les conséquences de la lésion.

Les décisions récentes insistent sur la qualité de la preuve médicale. Le blogue SOQUIJ a rappelé, en 2026, que l’analyse peut exiger une comparaison avec ce qui est habituellement observé chez des personnes du même âge et du même sexe, particulièrement lorsqu’il s’agit de conditions dégénératives ou liées à la prévalence. Dans certains cas, une norme qualitative peut suffire, notamment pour des pathologies ou maladies qui ne relèvent pas simplement du vieillissement normal. Toutefois, l’employeur doit éviter les conclusions générales : l’expert doit expliquer la condition, son antériorité, sa déviation par rapport à la norme et son incidence sur le dossier.

De plus, il est essentiel que l’employeur expose, dès le dépôt de sa demande, tous les motifs sur lesquels celle-ci est fondée.

Les bonnes pratiques à adopter pour les gestionnaires

• Repérer rapidement les dossiers dont les coûts semblent disproportionnés, atypiques ou liés à des facteurs externes.
• Conserver une chronologie complète : accident, diagnostics, traitements, assignation temporaire, événements personnels, décisions et périodes d’indemnisation.
• Documenter précisément les motifs de chaque demande : tiers, situation d’injustice, condition préexistante, effet sur les coûts, etc.
• Obtenir un avis médical structuré lorsque la preuve repose sur une condition personnelle, une déficience ou une évolution médicale atypique.
• Respecter les délais légaux et déposer des demandes écrites suffisamment motivées.
• Joindre les pièces pertinentes et éviter les demandes génériques ou insuffisamment étayées.
• Réviser périodiquement l’historique SST afin d’identifier les opportunités de correction de l’imputation.

Pour toute question relative à votre dossier d’employeur en matière de SST, faites appel à nos experts. Leur expertise vous permettra de prendre des décisions éclairées et de bénéficier d’un accompagnement adapté à votre situation.

Ressources en ligne pertinentes pour les gestionnaires

• Le TOPO-SST du Tribunal administratif du travail pour les articles 326 et 329 de la LATMP.
• Les décisions motivées disponibles par SOQUIJ, ainsi que les décisions et commentaires jurisprudentiels récents.

Un aspect de cette publication a attiré votre attention et suscite votre intérêt ? N’hésitez pas à joindre l’auteur : fboucher@ressources.coop.

Références

• LATMP, https://www.legisquebec.gouv.qc.ca/fr/document/lc/a-3.001

Sources

• [1] Ministère des transports ET CSST (CLP 288809-03B-0605), rendue par un banc de trois commissaires le 28 mars 2008. 

Devenir administrateur au conseil d’administration d’une entreprise collective, c’est accepter de monter à bord d’un navire dont la destination ne dépend jamais d’une seule personne. Le conseil n’est pas une tribune personnelle ni un lieu où chacun vient défendre son territoire. C’est le quartier des officiers d’un bateau où on lit la carte, on surveille la météo, on maintient le cap et, surtout, on apprend à gouverner ensemble dans l’intérêt supérieur de l’organisation. Cette responsabilité collective s’inscrit dans une gouvernance fondée sur l’imputabilité, la solidarité, l’intégrité, la délégation et la pérennité (Malenfant, 2009).

Même les équipages les mieux intentionnés peuvent parfois se retrouver avec un officier qui parle trop fort, conteste tout, coupe la parole, ralentit les décisions ou transforme chaque séance en champ de bataille. C’est précisément dans ces moments que la qualité réelle de la gouvernance se révèle. Un CA peut avoir des règlements bien rédigés, des politiques solides et des procès-verbaux impeccables; si les administrateurs ne s’écoutent pas, la gouvernance demeure fragile. La coopération exige une confiance minimale, et cette confiance repose sur l’intégrité des comportements (Covey, 1996; Malenfant, 2009).

L’administrateur difficile n’est pas toujours celui qui s’oppose. La dissidence est saine lorsqu’elle enrichit la décision. La vigilance est utile lorsqu’elle permet d’éviter les erreurs. Le problème apparaît lorsque le comportement nuit à la délibération collective : monopoliser la parole, personnaliser les débats, contester systématiquement la présidence, arriver mal préparé ou utiliser la procédure comme une arme. Les travaux de Leblanc et Gillies sur le fonctionnement réel des conseils, repris dans les guides de Malenfant, montrent à quel point les profils comportementaux influencent la dynamique du CA (Leblanc & Gillies, 2005; Malenfant, 2010).

La gouvernance comportementale rappelle donc une vérité trop souvent oubliée : un conseil d’administration ne fonctionne pas uniquement avec des règles. Il fonctionne aussi avec des attitudes, des réflexes, des rapports de pouvoir, des silences, des ego et des non-dits. On peut avoir un excellent ordre du jour, mais si un administrateur transforme chaque point en affrontement, le conseil perd sa capacité d’analyser sereinement. Présider une séance, ce n’est donc pas seulement ouvrir la rencontre, suivre l’ordre du jour et appeler le vote. Présider, c’est tenir le gouvernail relationnel du conseil.

Le rôle central de la présidence

La présidence a la responsabilité d’accorder le droit de parole, de permettre à chacun de s’exprimer, de maintenir le décorum, de favoriser l’écoute, de poser les bonnes questions, de recentrer les discussions, de faire respecter les règles de procédure et de préserver le respect mutuel entre administrateurs (Malenfant, 2010). Ces responsabilités peuvent sembler techniques, mais elles touchent directement la santé comportementale du conseil. Lorsqu’un administrateur difficile perturbe les échanges, cela compromet la qualité de la réflexion, l’équilibre du pouvoir et, ultimement, l’intérêt supérieur de l’organisation.

Le premier piège, pour une présidence, consiste à tolérer trop longtemps l’intolérable au nom de l’harmonie. Dans plusieurs conseils, tous savent qu’il y a un problème, mais personne n’intervient. Chacun espère que quelqu’un d’autre le fera. Très souvent, ce quelqu’un d’autre, c’est la présidence. Si elle hésite, le comportement problématique s’installe et devient une norme implicite. Reconnaître qu’il y a un problème est donc la première étape; reconnaître que la tâche d’agir revient d’abord à la présidence est la deuxième (Malenfant, 2010).

Cela ne signifie pas que la présidence doit devenir autoritaire. Une intervention efficace repose plutôt sur la fermeté calme, la cohérence et le respect des personnes. Il ne s’agit pas d’humilier un administrateur ni de le réduire à une caricature. Un bagarreur peut faire ressortir des faiblesses réelles. Un bavard peut parfois formuler une idée pertinente. Un pointilleux peut éviter des erreurs. Même le pro-contre bougon peut posséder une expérience utile. L’enjeu est de canaliser la contribution, non d’écraser la personne.

Des interventions graduées et ciblées

Concrètement, cela exige une lecture fine des profils en présence. Devant l’administrateur qui cherche la confrontation, la présidence doit garder son calme, éviter le dialogue fermé et ramener la discussion au groupe. Devant celui qui parle sans cesse, elle doit interrompre avec tact, limiter le temps de parole et redonner de l’espace aux autres. Devant celui qui prétend tout savoir, elle doit poser des questions précises afin de distinguer les faits des impressions. Devant l’administrateur silencieux, elle doit créer une invitation explicite à parler, car certaines bonnes idées se cachent derrière les personnalités discrètes (Malenfant, 2010).

La présidence doit aussi savoir se valider. Avant d’intervenir plus vigoureusement, il peut être utile de vérifier auprès d’autres administrateurs non problématiques si la perception est partagée. Cette validation évite de personnaliser une situation qui pourrait être mal interprétée, tout en rappelant que le problème concerne l’ensemble du conseil. La présidence ne doit pas agir comme propriétaire du CA, mais comme gardienne du cadre collectif, au nom de la mission, des valeurs et du bon fonctionnement de l’organisation.

Lorsque la situation persiste, l’intervention privée devient souvent nécessaire. La présidence devrait documenter les faits : comportements observés, dates, impacts sur le climat, conséquences sur la participation ou sur la qualité des décisions. Il faut éviter les accusations générales du type « tu es toujours négatif » ou « tu prends trop de place ». Il vaut mieux nommer des comportements précis : interruptions répétées, retards constants, remarques dévalorisantes, refus d’écouter, contestations systématiques ou absence de préparation. L’objectif n’est pas de condamner, mais de conscientiser.

Si rien ne change, la présidence peut devoir intervenir en séance, mais sans cibler directement la personne au départ. Elle peut rappeler explicitement les comportements qui ne seront plus tolérés : couper la parole, revenir sans cesse sur un point tranché, personnaliser les échanges, monopoliser la discussion ou arriver non préparé. Ce rappel remet le cadre au centre de la table. Il signale que la séance n’appartient ni au plus bruyant, ni au plus procédurier, ni au plus influent, mais à l’ensemble des administrateurs réunis pour gouverner.

Prévenir plutôt que réparer

La prévention demeure la meilleure façon de gérer les administrateurs difficiles. Un conseil devrait adopter une politique de bonne gouvernance comportementale, un code d’éthique clair, des attentes précises envers les administrateurs et des mécanismes d’intervention lorsque des comportements deviennent incompatibles avec le rôle. Un bon processus de mise en candidature permet aussi d’éviter que des personnes aux intérêts incompatibles ou aux comportements toxiques accèdent au conseil sans vérification suffisante (Malenfant, 2009, 2010).

Dans certaines situations, la présidence ne devrait pas rester seule. L’aide externe d’un professionnel en gouvernance comportementale peut devenir un levier précieux. Ce professionnel peut diagnostiquer les dynamiques relationnelles du conseil, soutenir la présidence dans ses interventions, clarifier les rôles, animer une discussion délicate, proposer un cadre comportemental ou accompagner le CA dans l’adoption de pratiques préventives. Sa neutralité aide à traduire les tensions humaines en enjeux de gouvernance traitables. Dans les cas plus sensibles, il peut aussi aider à déterminer si un avis juridique ou une intervention formelle devient nécessaire (Consortium de coopération des entreprises collectives, s. d.).

En somme, gérer les administrateurs difficiles n’est pas une tâche périphérique ni une question de tempérament personnel. C’est une responsabilité de gouvernance. Un président qui laisse les comportements déviants s’installer permet au brouillard de gagner le pont du navire. Un président qui intervient trop brutalement risque de fracturer la cohésion de l’équipage. Mais un président qui agit avec courage, méthode et respect protège la capacité des membres du conseil à penser, à décider et à avancer ensemble. Dans une entreprise collective, la destination appartient à tous; mais pendant la séance du CA, c’est à la présidence qu’il revient de tenir le cap lorsque certains administrateurs font tanguer le bateau.

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Références

• Consortium de coopération des entreprises collectives. (s. d.). Services-conseils en gouvernance stratégique et gouvernance comportementale. Consortium de coopération des entreprises collectives.
• Covey, S. R. (1996). Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. First Editions.
• Leblanc, R., & Gillies, J. (2005). Inside the boardroom: How boards really work and the coming revolution in corporate governance. John Wiley & Sons Canada.
• Malenfant, R. (2009). La gouvernance et le conseil d’administration. Éditions D.P.R.M.
• Malenfant, R. (2010). Les guides pratiques pour une gouvernance stratégique : Guide no 5 – Les administrateurs et les administratrices. Éditions D.P.R.M.

Chaque période électorale ramène son lot de questions et d’interrogations légitimes : peut-on rencontrer des candidats ? Est-il permis de prendre position ? Peut-on diffuser des revendications ? Jusqu’où peut-on participer au débat public sans compromettre le statut ou, pire encore, la crédibilité de notre entreprise d’économie sociale ?

Les entreprises d’économie sociale occupent une place particulière dans notre société : elles poursuivent une mission collective, collaborent étroitement avec les pouvoirs publics et interviennent souvent auprès de clientèles vulnérables. Cette proximité avec l’appareil public et la collectivité amène parfois certaines organisations à adopter une approche plus que prudente, voire littéralement à s’abstenir d’intervenir durant une campagne électorale.

Or, la réalité est beaucoup plus nuancée. La période électorale constitue l’un des moments les plus stratégiques pour faire connaître sa mission, démontrer son impact et influencer les priorités des futurs décideurs. Ceci n’est pas un secret : les campagnes électorales sont probablement la période où les partis politiques sont les plus à l’écoute des acteurs du milieu.

Pendant quelques semaines, les programmes sont encore modulables, les candidats multiplient les rencontres sur le terrain et les organisations disposent d’une occasion rare de mettre leurs priorités à l’avant-plan.

Pour les entreprises d’économie sociale, cette période représente une véritable fenêtre d’influence. C’est le moment de rappeler leur contribution économique, sociale et territoriale. C’est aussi l’occasion de démontrer, données à l’appui, les économies générées pour l’État, les emplois créés localement et les réponses concrètes qu’elles apportent à des besoins souvent insuffisamment couverts par les marchés traditionnels.

Les organisations qui préparent leurs messages en amont arrivent généralement mieux outillées pour profiter de cette période. Des demandes claires, limitées en nombre et formulées sous forme d’engagements précis obtiennent souvent davantage d’attention; voilà pourquoi il est important de bien s’y préparer en amont.

Attention aux faux pas

Les entreprises d’économie sociale doivent naturellement respecter les lois électorales applicables, cela va de soi. Par exemple, elles ne peuvent effectuer de contributions politiques, financer directement des partis ou des candidats ou prêter leurs ressources à des fins partisanes. Cette forme de neutralité institutionnelle ne signifie toutefois pas le silence. Il existe une distinction importante entre la partisanerie et les activités de représentation.

La partisanerie consiste à appuyer ou à combattre un parti, un candidat ou une candidate. À l’inverse, les activités de représentation visent à promouvoir des enjeux, des solutions ou des politiques publiques, peu importe la formation politique qui les mettra en œuvre.

Cette distinction est fondamentale. Ainsi, une entreprise d’économie sociale peut parfaitement expliquer les besoins de sa communauté, présenter des recommandations, diffuser un mémoire, solliciter des rencontres avec les partis politiques ou demander des engagements électoraux tout en centrant, bien entendu, son discours sur les enjeux plutôt que sur les formations politiques elles-mêmes.

De plus, l’un des principaux actifs d’une organisation demeure sa crédibilité. Or, cette crédibilité repose en grande partie sur sa capacité à entretenir des relations constructives avec l’ensemble des formations politiques. Il faut se rappeler que les gouvernements changent, mais la mission, elle, demeure.

Il est donc plus que préférable d’adopter une approche non partisane : offrir les mêmes informations à tous les partis, solliciter des rencontres auprès de chacun, transmettre les mêmes demandes d’engagement et accueillir les réponses avec ouverture.

Cette posture permet d’éviter que les enjeux défendus soient associés à une seule formation politique et elle favorise également la continuité des relations une fois les élections terminées.

Passer du plaidoyer à la démonstration

Il est important de rappeler que les campagnes électorales ne sont pas uniquement un exercice de revendication. En effet, elles constituent une occasion de raconter son histoire ainsi que sa raison d’être en tant qu’organisation en sachant que les décideurs sont sensibles aux exemples concrets.

Ainsi, une entreprise qui démontre, par exemple, comment son modèle améliore l’accès aux services, soutient le maintien à domicile, favorise l’intégration au travail ou contribue à la vitalité économique d’une région trouvera une écoute plus attentive qu’une organisation qui se limite à réclamer davantage de financement.

Une telle approche demande de documenter les résultats obtenus, de mesurer les retombées et d’illustrer les impacts sur les citoyens. Plus les données sont solides, plus les arguments gagnent en crédibilité auprès des candidats, des médias et de la population. Il faut profiter de cette tribune que représente une campagne électorale afin de marquer le plus de points et de générer le maximum d’impact possible.

Mobiliser sans politiser

Les campagnes électorales offrent aussi une occasion de sensibiliser les membres, les employés, les bénévoles et les partenaires aux enjeux qui touchent leur organisation.

Cette mobilisation peut prendre différentes formes : diffusion de fiches d’information, présentation des enjeux dans les assemblées, organisation d’activités d’échanges avec les candidats ou partage des engagements obtenus.

Il est très important ici de retenir que l’objectif n’est pas d’orienter le vote des individus, mais de favoriser une meilleure compréhension des choix de société qui auront une incidence sur la mission de l’organisation.

Cette nuance est importante.

Les entreprises d’économie sociale contribuent au débat démocratique précisément parce qu’elles représentent notamment des besoins collectifs et une expertise de terrain.

Elles enrichissent ainsi la qualité des discussions publiques sans s’inscrire dans une logique partisane.

Penser au lendemain du scrutin

Enfin, une stratégie d’affaires publiques dans le cadre d’une éventuelle campagne électorale ne s’arrête pas le soir des élections.

Les engagements obtenus doivent être suivis, documentés et rappelés aux élus une fois le gouvernement formé. Les liens établis durant la campagne deviennent souvent les fondations des relations institutionnelles des prochaines années. Il ne faut surtout pas négliger cet aspect.

Il faut savoir que les organisations qui considèrent une campagne électorale comme une étape d’un dialogue continu avec les décideurs obtiennent généralement de meilleurs résultats que celles qui n’interviennent qu’en période électorale.

Au fond, les entreprises d’économie sociale n’ont pas à choisir entre neutralité et engagement. Elles peuvent participer activement au débat public (et y sont fortement encouragées), à condition de le faire avec rigueur, équité et professionnalisme comme elles le font régulièrement.

En terminant, les élections sont un moment clé où les priorités collectives se redéfinissent. Pour les entreprises d’économie sociale, elles représentent surtout une occasion de rappeler que leurs solutions font partie des réponses aux grands défis du Québec. Saisir une telle occasion contribue pleinement à la vie démocratique, tout en renforçant la reconnaissance de leur rôle collectif, économique et social.

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Dans une réalité marquée par la hausse des coûts, la complexification des chaînes d’approvisionnement et une pression accrue sur les capacités internes, les entreprises collectives sont appelées à revoir en profondeur leurs pratiques d’achats. L’approvisionnement ne peut plus être considéré comme une simple fonction administrative : il devient un levier stratégique pour renforcer la performance, préserver l’autonomie des organisations et soutenir leur mission.

Au centre de cette dynamique, l’intercoopération joue un rôle structurant. Lorsqu’elle se concrétise par des mécanismes de mutualisation, elle permet non seulement d’améliorer les conditions d’achats, mais aussi de développer une capacité collective à agir, à négocier et à créer de la valeur pour l’ensemble des organisations participantes.

De la mutualisation à l’intercoopération

La mutualisation des achats repose sur un principe simple : regrouper les besoins et les volumes afin de générer un effet de levier. Dans le contexte des entreprises collectives, cette approche dépasse toutefois la seule recherche d’économies d’échelle.

L’intercoopération en élargit la portée en structurant une collaboration entre des organisations partageant des valeurs communes. Celles-ci mettent en commun leurs besoins, leurs expertises et leur pouvoir d’achat afin de renforcer à la fois leur autonomie et leur impact collectif.

Dans cette perspective, l’approvisionnement s’affirme comme un levier stratégique. Il contribue à structurer des écosystèmes durables, à améliorer la qualité des décisions et à orienter les pratiques d’achat vers des retombées économiques, sociales et environnementales cohérentes avec la mission des organisations. Il devient ainsi un véritable espace de collaboration, où la mise en commun des forces permet d’atteindre des résultats difficilement accessibles individuellement, notamment en matière de négociation et d’accès à de meilleures conditions.

Les achats collectifs : un levier de performance élargie

Les achats collectifs permettent certes d’obtenir de meilleures conditions tarifaires, mais leur valeur va bien au-delà des économies réalisées. Ils évitent aux organisations la duplication des recherches, analyses, appels d’offres et négociations. En centralisant ces démarches, les membres gagnent en efficacité, réduisent leurs coûts administratifs et accèdent à une expertise difficile à mobiliser individuellement. Ils facilitent également l’accès à des fournisseurs qualifiés et à des ententes structurées, tout en simplifiant les processus pour les organisations participantes. La valeur générée dépasse ainsi largement la dimension financière. Elle renforce la capacité à analyser, comparer, négocier et intégrer des critères d’approvisionnement responsable, tout en libérant des ressources pouvant être réinvesties dans la mission des organisations.

Pour assurer la pérennité de ces bénéfices, cette approche doit être encadrée par un mécanisme structuré et crédible. C’est précisément le rôle du Service d’approvisionnement coopératif (SAC), qui transforme des besoins communs en un levier collectif organisé. En pratique, le regroupement permet non seulement d’obtenir de meilleures conditions, mais aussi d’accéder à des expertises, des outils et des opportunités autrement difficilement accessibles. Ce qui est complexe à négocier seul devient ainsi plus accessible lorsque plusieurs organisations unissent leurs forces.

Le fonctionnement du SAC : transformer un besoin en levier collectif

Le SAC se distingue par une approche à la fois concrète, accessible et structurante, qui permet de faire d’un besoin individuel une opportunité collective. La démarche débute par l’identification des besoins auprès des organisations participantes, qu’il s’agisse de produits ou de services. Le SAC évalue ensuite l’intérêt auprès des organisations membres de son réseau. Lorsque plusieurs organisations partagent le même besoin, celui-ci prend une dimension collective : les coûts sont mutualisés et l’effet de levier maximisé. À défaut, un accompagnement peut tout de même être offert à l’échelle de l’organisation requérante.

Une fois l’intérêt confirmé, le SAC prend en charge l’ensemble du processus d’approvisionnement : analyse du marché, sélection des fournisseurs, négociation des conditions, ainsi que mise en place et suivi des ententes. Derrière sa simplicité apparente, ce fonctionnement repose sur une mécanique efficace qui structure la collaboration, professionnalise les pratiques d’achat et encourage concrètement l’intercoopération.

Un modèle de service structurant et accessible

Au-delà de son fonctionnement, le SAC se distingue par une approche clé en main, conçue pour simplifier et structurer les démarches d’approvisionnement. Il accompagne les organisations dans la définition de leurs besoins, la sélection des solutions les plus adaptées et l’optimisation de leurs processus d’achat. L’accès à des fournisseurs qualifiés, la centralisation des ententes et la mise à disposition des offres sur une plateforme commune contribuent à rendre les démarches plus efficaces et accessibles.

Cette approche permet aux organisations de bénéficier d’une expertise spécialisée sans mobiliser d’importantes ressources internes. Elle favorise également un meilleur alignement entre les décisions d’achat, les objectifs organisationnels et les valeurs portées par l’économie sociale. L’intercoopération prend ainsi une forme concrète : il ne s’agit plus seulement de négocier ensemble, mais aussi de valoriser et de consommer au sein même du réseau.

Une différenciation claire face aux modèles traditionnels

Le SAC se distingue dans le paysage des achats collectifs par sa finalité et son approche intégrée. Au-delà de l’optimisation des coûts, il vise à générer une valeur collective durable, ancrée dans les réseaux participants et en cohérence avec leur développement. Son fonctionnement repose sur une logique inversée : les ententes ne sont pas prédéfinies, mais construites à partir des besoins exprimés par les organisations. Cette approche permet de mieux refléter les réalités du terrain tout en favorisant une mutualisation ciblée et pertinente. Elle s’accompagne d’une grande flexibilité, permettant de répondre autant à des besoins spécifiques qu’à des initiatives collectives.

En plus de cette approche, le SAC offre un accompagnement complet qui va au-delà de l’accès à des prix avantageux : analyse des besoins, identification des solutions, recherche de fournisseurs et négociation. Son modèle hybride, combinant la puissance de négociation des regroupements, la gouvernance des coopératives et une mission d’intercoopération, assure que la valeur créée demeure dans l’écosystème et soit répartie équitablement. Grâce à la centralisation des offres, des fournisseurs et des avantages, il simplifie les démarches et s’impose comme une solution d’approvisionnement stratégique, collaborative et adaptée aux enjeux de l’économie sociale.

Conclusion : du geste d’achat à la stratégie collective

L’essor des achats collectifs dans une logique d’intercoopération marque un tournant important pour les entreprises collectives. Le SAC illustre ce passage d’une approche fragmentée à une approche structurée et porteuse de valeur.

Il ne s’agit plus uniquement de rechercher le meilleur prix, mais de mobiliser le pouvoir d’achat comme levier pour renforcer les organisations, de soutenir le développement de l’économie sociale, de structurer des collaborations pérennes et de bâtir une véritable capacité collective.

Au-delà des bénéfices économiques, c’est une vision qui s’impose : celle d’un approvisionnement qui contribue activement à renforcer un écosystème coopératif plus solide, plus autonome et plus solidaire.