« On fait des excédents, mais on manque d’argent. »

Cette phrase, entendue régulièrement dans nos organisations, illustre un paradoxe fréquent : une entreprise peut être rentable sur papier, tout en éprouvant des difficultés à payer ses factures. Cette situation, loin d’être rare, révèle l’importance de surveiller ses liquidités.

Pour les entreprises d’économie sociale, les marges sont souvent serrées et les imprévus nombreux, la gestion des liquidités n’est pas un luxe; c’est une question de survie. Au-delà des chiffres dans vos états financiers, il s’agit de vous assurer que vous avez les fonds nécessaires au bon moment pour honorer vos engagements et poursuivre votre mission.

Comprendre la liquidité : plus qu’un simple solde bancaire

La liquidité représente la capacité d’une organisation à disposer d’argent pour faire face à ses obligations à court terme. Outre le solde du compte bancaire, il s’agit des ressources que vous pouvez mobiliser rapidement : encaisse, placements à court terme, comptes clients à encaisser prochainement.

Pourquoi est-ce différent de la rentabilité ?

La rentabilité mesure si nos activités génèrent plus de valeur que leurs coûts sur une période donnée (voir le précédent Regard d’Expert•e•s sur la rentabilité). La liquidité, elle, s’intéresse au moment où l’argent entre et sort de vos coffres. Une organisation peut être rentable, tout en manquant de liquidités si elle paie ses fournisseurs avant d’encaisser les paiements des clients.

Les pièges courants qui menacent nos liquidités

Le décalage entre factures émises et paiements reçus

Entre l’offre de service, la facturation du client et l’encaissement du paiement, vous devez tout de même payer vos employés, vos fournisseurs, votre loyer. Ce décalage peut créer une tension importante sur vos liquidités, même si vos activités sont rentables.

La croissance rapide

Paradoxalement, une croissance rapide peut mettre en péril vos liquidités. Chaque nouveau client ou projet exige des investissements immédiats (embauche, équipement, inventaire) avant de générer des revenus et une augmentation du fonds de roulement nécessaire au décalage soulevé ci-dessus. Plus la croissance est rapide, plus la pression sur la trésorerie est forte.

Les investissements ponctuels importants

L’achat d’équipement, des rénovations, une dépense annuelle importante, sans anticipation ni planification, ces dépenses concentrées dans le temps peuvent vider vos réserves.

La saisonnalité des activités

Pour plusieurs organisations, les revenus varient selon les saisons, alors que les dépenses demeurent relativement stables. Les mois creux peuvent épuiser vos liquidités sans la constitution d’un coussin pendant les périodes fastes. Cette réalité est particulièrement cruciale pour les organisations dépendantes de subventions périodiques importantes.

Comment surveiller efficacement vos liquidités ?

Le budget de caisse et le flux de trésorerie prévisionnel : vos cartes routières

Contrairement au budget traditionnel présentant les revenus et dépenses de façon générale, le budget de caisse détaille quand les entrées et sorties d’argent se produisent, généralement en mois. Le budget de caisse s’intéressera à une période courte (généralement en semaines). D’autre part, faire un flux de trésorerie prévisionnel, étant à plus long terme (généralement en années) permettra d’inclure les flux monétaires dus au financement et à l’investissement. Ces outils permettent d’anticiper les périodes de tension et de planifier en conséquence.

Stratégies pour améliorer vos liquidités

1. Accélérer les encaissements

La gestion efficace des liquidités repose essentiellement sur l’accélération des encaissements. Pour y parvenir, il faut facturer immédiatement après chaque prestation de service pour réduire les délais de paiement. Offrir des escomptes pour paiements rapides (2 % à 3 % pour un règlement sous 10 jours, par exemple) constitue un incitatif puissant améliorant significativement le flux de trésorerie. Il est également important d’établir des politiques de recouvrement, incluant des relances pour éviter les retards de paiement. Enfin, pour les projets d’envergure, exiger des acomptes (30 % à 50 % au démarrage) et des paiements échelonnés permet de financer les opérations avec les fonds du client plutôt qu’avec votre propre liquidité, réduisant ainsi considérablement les risques de l’entreprise.

2. Optimiser les décaissements et planifier les dépenses importantes

L’optimisation des décaissements est essentielle pour préserver sa trésorerie. En cas de problématiques de trésorerie, vous devez commencer par négocier des délais de paiement plus longs avec vos fournisseurs afin de conserver vos liquidités plus longtemps. Étaler les dépenses importantes dans le temps en privilégiant des paiements échelonnés pour les investissements majeurs plutôt que des sorties massives fragilisant votre trésorerie. Enfin, profiter des escomptes pour paiement rapide seulement si votre liquidité le permet : une remise de 2 % est avantageuse si elle ne vous oblige pas à puiser dans vos réserves essentielles ou à recourir à un financement plus coûteux.

3. Adapter notre structure de financement

Une structure de financement adaptée protège efficacement vos liquidités. Envisager une marge de crédit pour gérer les variations saisonnières ou les décalages temporaires entre vos encaissements et décaissements, vous offrant ainsi un coussin de sécurité sans immobiliser inutilement des liquidités en réserve. Tout aussi important, utiliser le financement à long terme pour les actifs à long terme : un équipement qui servira pendant 10 ans doit être financé par un prêt étalé en conséquence. Cela permet de préserver votre trésorerie pour les besoins opérationnels quotidiens et éviter de compromettre votre capacité à payer vos fournisseurs ou vos employés. De plus, les décisions stratégiques doivent systématiquement être évaluées sous l’angle de leur impact sur les liquidités, outre leur rentabilité.

En résumé : la vigilance, clé de la pérennité

Les liquidités sont un enjeu important pour votre organisation. Une rentabilité positive ne garantit pas une liquidité suffisante, et c’est souvent le manque de liquidités, plus que le manque de rentabilité, qui met en péril les entreprises collectives. Surveiller ses liquidités, ce n’est pas faire preuve de pessimisme. C’est faire preuve de prudence et de responsabilité envers vos membres, vos employés et les communautés que vous servez et ainsi vous assurer que votre mission pourra se poursuivre, aujourd’hui et demain.

La fin de l’année fiscale est une période charnière pour toute organisation. Pour les coopératives et les organismes à but non lucratif (OBNL), elle s’accompagne d’obligations fiscales, financières, administratives et de gouvernance qui exigent une préparation rigoureuse et structurée.

Une clôture bien planifiée permet non seulement d’assurer la conformité aux exigences légales, mais aussi de renforcer la transparence, de faciliter le travail des auditeurs et de préparer sereinement la prochaine année. Voici un tour d’horizon des actions essentielles à ne pas oublier, regroupées par grandes catégories.

1. Les obligations fiscales de fin d’année

Certaines démarches sont directement liées à la clôture de l’exercice fiscal et concernent principalement la paie, les relevés fiscaux et les déclarations obligatoires auprès des organismes gouvernementaux.

Actions clés – Paie et fiscalité

• Valider le rapport du régime de retraite
  • Comparer les données du régime de retraite avec les rapports du système de paie
  • Confirmer la concordance des cotisations de l’employeur et des employés
• Produire les relevés fiscaux
  • Préparer les relevés requis pour les employés (ex. : Relevé 1, T4, si applicable)
  • Vérifier l’exactitude des montants (salaires, avantages imposables, retenues)
• Compléter le Sommaire des relevés 1
  • Consolider l’ensemble des relevés produits
  • S’assurer de la cohérence avec les données de paie et les déclarations antérieures
• Compléter la déclaration des salaires à la CNESST
  • Déclarer la masse salariale assurable
  • Vérifier la concordance avec les registres de paie

Bon à savoir

Si votre organisation dispose d’un régime de retraite collectif, la validation de la concordance entre le rapport du régime et la paie est une étape incontournable. Toute divergence doit être corrigée avant la production des relevés fiscaux afin d’éviter des ajustements coûteux ou des retards.

2. Les obligations financières et administratives

Au-delà de la fiscalité, la fin de l’exercice financier implique un important travail comptable, de conformité et de reddition de comptes. C’est aussi un moment clé pour faire le point sur la performance de l’organisation et préparer les communications aux membres et partenaires.

Comptabilité et finances

• Comptabiliser les écritures de fin de période :
  • Amortissements
  • Frais payés d’avance
  • Revenus reportés
  • Revenus courus
• Préparer le tableau de suivi des revenus reportés
• Valider le montant de la réserve
• S’assurer que le budget est à jour :
  • Version destinée aux auditeurs
  • Version à présenter à l’assemblée générale annuelle (AGA)

Audit et fiscalité

• Préparer les documents à remettre à l’auditeur
• Préparer les documents fiscaux (si non pris en charge par l’auditeur), par exemple :
  • Formulaire T3010
• Préparer la déclaration de TPS/TVQ :
  • Formulaires de CTI/RTI
  • Formulaire FP-2066

Reddition de comptes et bailleurs de fonds

• S’assurer que toutes les redditions de comptes sont complétées
• Transmettre les documents financiers annuels aux bailleurs de fonds
• À la réception des projets d’états financiers :
  • Identifier clairement les montants affectés et non affectés selon les ententes

Données organisationnelles et stratégiques

• Recueillir le nombre de bénévoles et le total des heures effectuées
• Mettre à jour les statistiques organisationnelles :
  • Rapport annuel
  • Reddition de comptes
• Mettre à jour les réalisations du plan d’action (le cas échéant) :
  • Présentation au conseil d’administration
  • Présentation à l’AGA

Gouvernance et vie associative

• Préparer le rapport annuel
• En conseil d’administration, déterminer la date de l’AGA
• Préparer l’AGA :
  • Publication de l’avis
  • Envoi des invitations
• À la suite de l’AGA, mettre à jour le registre des entreprises

3. Quelques conseils pour une clôture réussie

Planifier en amont

Idéalement, la préparation de la fin d’année débute un à deux mois avant la date de clôture. Dressez une liste claire des actions à réaliser, identifiez les responsables et établissez un calendrier réaliste. Une bonne planification réduit le stress et les risques d’oubli.

Se coordonner avec l’auditeur

Votre auditeur a besoin de documents complets, cohérents et bien organisés. Anticipez ses demandes en préparant un dossier structuré : états de comptes, pièces justificatives, tableau des revenus reportés, budget à jour et liste des bénévoles.

Accorder du temps à la gouvernance

La fin de l’année est aussi un moment clé pour la gouvernance. La préparation de l’AGA, la mise à jour du registre des entreprises et la présentation du rapport annuel nécessitent des décisions en amont. Assurez-vous que le conseil d’administration se réunisse suffisamment tôt pour jouer pleinement son rôle.

Bien documenter les affectations et la réserve

Avant de finaliser les états financiers, veillez à distinguer clairement les fonds affectés et non affectés, conformément aux ententes avec les bailleurs de fonds. Profitez-en également pour valider que le niveau de la réserve est adéquat et conforme à la politique adoptée par l’organisation.

En conclusion

Une fin d’année bien préparée, c’est le reflet d’une organisation plus sereine, conforme à ses obligations et mieux outillée pour affronter la prochaine année. En structurant vos démarches et en mobilisant les bonnes personnes au bon moment, vous transformez une période exigeante en véritable levier de saine gestion et de confiance.

Que ce soient les guerres commerciales, l’inflation au pays ou encore les politiques gouvernementales qui sont changeantes, l’environnement économique demeure incertain pour les coopératives et les organismes à but non lucratif.

Dans un tel contexte, la capacité à investir pour toujours innover et améliorer nos pratiques demeure essentielle afin de rester concurrentiels dans les services que nous offrons à nos membres et bénéficiaires. Afin de réinvestir dans nos activités, une fine compréhension de la rentabilité de celles-ci est primordiale.

Que ce soit au niveau de la marge d’exploitation ou de la marge nette, le fait d’en avoir une compréhension et une lecture avisée permet de mieux comprendre comment générer les investissements nécessaires pour assurer la pérennité de nos organisations.

La rentabilité : au-delà du profit

À tort, on associe souvent la rentabilité à un profit, ce qui relève davantage de l’analyse financière des entreprises privées que du domaine de l’économie sociale. Au-delà d’occuper la dernière ligne de nos rapports financiers, la rentabilité a une fonction fort importante pour le gestionnaire en économie sociale : elle permet de mesurer l’efficacité dans l’utilisation des ressources pour atteindre la mission de l’organisation.

Ainsi, la rentabilité agit comme un indicateur de l’efficacité de nos activités, permettant de mieux piloter celles-ci. Elle devient donc un levier de la mission sociale de notre coopérative ou organisme à but non lucratif. Comme tout bon indicateur, la rentabilité se décline dans un tableau de bord en plusieurs mesures, incluant notamment la marge d’exploitation et la marge nette. Ces différentes mesures permettent de constater diverses forces et faiblesses de nos organisations, qui nous aident ensuite à aspirer à une meilleure rentabilité, au profit de notre mission et des services que nous offrons à nos membres et bénéficiaires.

Marge d’exploitation : le nerf de la gestion au quotidien

1. Définition :

La marge d’exploitation représente la différence entre les revenus générés par les activités courantes et les charges directement liées à ces mêmes activités en pourcentage de ces mêmes revenus. Elle n’inclut donc pas les dépenses administratives. Son calcul est fort simple et se mesure comme suit :

2. Implications :

Dans le cas des organisations d’économie sociale, cette marge reflète la valeur créée pour les membres par le biais des activités normales. Une marge d’exploitation saine témoigne de la capacité de l’organisation à offrir des services ou produits de qualité, tout en maîtrisant les coûts de ceux-ci. Pour les OBNL et coopératives, elle devient un outil d’optimisation : maximiser l’impact social tout en minimisant les dépenses inutiles. En somme, la marge d’exploitation permet de répondre à une question élémentaire : génère-t-on assez de revenus pour les services offerts aux membres ?

3. Comment en tenir compte :

Le suivi rigoureux de cette marge passe par une évaluation périodique des coûts d’exploitation, ce qui permet de garder le cap sur la mission tout en assurant une gestion efficace. Une analyse du coût de revient par activité, par service, par projet ou par produit peut être d’une grande valeur pour optimiser cette marge.

Marge nette : ce qu’il reste vraiment au bout du compte

1. Définition :

La marge nette, calculée en divisant le résultat net par les revenus totaux, révèle ce qu’il reste une fois toutes les charges déduites. Elle est souvent perçue comme le véritable indicateur de la santé financière d’une organisation. Elle inclut les dépenses administratives. Son calcul est fort simple et se mesure comme suit :

2. Implications :

Dans une coopérative, une marge nette positive permet de verser des ristournes aux membres ou de réinvestir dans des projets collectifs. Pour les OBNL, elle représente un excédent qui peut être réinjecté dans la mission, renforçant ainsi l’impact social.

3. Comment en tenir compte :

La marge nette permet également de constater si nos charges administratives ont une taille adéquate pour notre niveau d’activité ou encore si elles prennent une trop grande place dans notre structure financière. Une marge d’exploitation positive jumelée à une marge nette négative pourrait signaler la nécessité de diminuer la taille de l’administration de notre organisme. Il demeure toutefois essentiel de contextualiser cette mesure et de l’interpréter à la lumière des objectifs sociaux et communautaires de nos organisations.

En résumé, comment articuler le tout en pratique ?

En somme, considérons par exemple une entreprise d’économie sociale qui a les résultats financiers du tableau suivant.

États financiers sommaires

Si on effectue nos calculs, on trouve les marges suivantes :

• Marge d’exploitation de 20%.
• Marge nette de -10%.

Dans le cas présent, la marge nette peut rapidement attirer notre attention : comme on constate une marge nette négative, on perd manifestement des fonds avec nos activités ! Il faudrait donc s’intéresser aux événements qui ont ponctué l’année actuelle afin d’évaluer ce qui a mené à cette perte nette. On pourrait également comparer cette perte aux autres organisations de notre secteur afin d’évaluer nos résultats dans un contexte plus global, avec des organisations qui vivent les mêmes vents contraires que nous.

On peut ensuite s’intéresser à la marge d’exploitation. On remarque que cette marge est de 20%. Il conviendrait de la comparer aux secteurs et aux résultats passés. Toutefois, on peut conclure que nos activités d’exploitation sont rentables.

Ce constat, jumelé à celui concernant la marge nette, pourrait nous amener à nous questionner : si nos activités d’exploitation sont rentables, mais que nous perdons de l’argent, avons-nous trop de charges administratives ou encore pas assez de volume d’affaires pour soutenir cette structure administrative ?

Gérer les excédents : investir sans compromettre la mission

À la suite de ces analyses de notre rentabilité, une question demeure : Que faire des surplus ? Il peut s’agir d’une question épineuse lors d’assemblées générales, et aucune recette magique n’existe à cet égard, comme cela change d’un secteur d’activités à un autre. Une chose est sûre, allouer une partie de nos excédents à un réinvestissement dans des projets pour permettre du développement et de l’innovation est toujours souhaitable. Cela doit toutefois se faire sur la base de critères préétablis, afin de s’assurer de la rentabilité de nos projets à long terme. Maintenir une réserve pour les périodes de vaches maigres s’avère également une saine pratique qui permet d’augmenter la résilience de nos organisations en période d’incertitude. Cela nécessite une discussion en conseil d’administration, voire en assemblée générale, afin de réfléchir à la répartition et à l’usage que nous souhaitons faire de ces excédents, en considérant le vœu de pérennité que nous faisons pour notre organisation.

La rentabilité, un outil et non une fin en soi !

La rentabilité, loin d’être une fin en soi, est un outil stratégique au service de la mission. Pour les coopératives et les organismes à but non lucratif, bien évaluer la rentabilité permet non seulement de mieux comprendre les opérations, mais aussi de planifier l’avenir avec confiance. Instaurer une culture de gestion rigoureuse, fondée sur des indicateurs pertinents et adaptés, permet de renforcer la pérennité des organisations tout en restant fidèles à leurs valeurs. C’est en conjuguant performance et mission que nous pourrons continuer à répondre aux besoins de nos communautés, aujourd’hui et demain.